【正文】 ?公司的股東權(quán)益報(bào)酬率（ ROE)不高，2002年僅為 %； ?如果采用目前國(guó)際上最流行的經(jīng)濟(jì)增加值 (EVA)的概念，則公司的 EVA肯定是負(fù)值。 改革舊體制 引進(jìn)新投資 48 良好的企業(yè)管理帶來的股本溢價(jià)百分比 75% 10 50 24 3 16 22 0 是的，并愿意量化 是的，但無法量化 不是，不愿付更高的價(jià)格 沒有回答 對(duì)管理良好的公司，你是否會(huì)付更高的價(jià)格 買它的股票？ ■ 韓國(guó) □美國(guó) 但另一方面，我們也應(yīng)該看到，通過改善機(jī)制和發(fā)展業(yè)務(wù)也可以促進(jìn)體制的變革和吸引新的投資者。所以，這兩個(gè)方面應(yīng)該齊頭并進(jìn)。 ?改制與吸引新的投資者，這是一個(gè)問題的兩個(gè)方面，是交織在一起的。 ?改制帶來的是產(chǎn)權(quán)的明晰和政企的分開，使企業(yè)真正象企業(yè)一樣的運(yùn)行，使企業(yè)真正做企業(yè)該做的事情，給企業(yè)去掉束縛，為企業(yè)帶來活力。 46 ?體制問題在沈陽擔(dān)保已形成了最大的障礙，就像目標(biāo)規(guī)劃中的可行域，可行域不擴(kuò)大，最優(yōu)解相對(duì)的目標(biāo)值就不可能增大。 ??當(dāng)人們開始談及‘貫徹’而不是‘開展’，談及‘收尾’而不是‘完成’時(shí)，組織就已經(jīng)處于發(fā)燒狀態(tài)了。 ?組織更關(guān)心的是如何中和其成員的缺點(diǎn)，而不是如何去發(fā)揮他們的優(yōu)點(diǎn)。 ——“員工希望在轉(zhuǎn)制時(shí)，仍轉(zhuǎn)回事業(yè)單位去 ” 機(jī)制： 戰(zhàn)略方向不明確，組織結(jié)構(gòu)不合理，管理體系不規(guī)范，薪酬體系不健全 …… 45 在這樣一種體制下的沈陽擔(dān)保，雖然還沒有進(jìn)入青春期，但我們感到企業(yè)已經(jīng)?生病了?： 檢查?組織水腫?的德魯克測(cè)試法 當(dāng)出現(xiàn)以下情況時(shí)，一個(gè)組織就?生病了?： ?對(duì)組織內(nèi)的人而言，獲得提升比完成工作更重要。不是利潤(rùn)最大化，而是責(zé)任最小化；不是經(jīng)濟(jì)功能最大化，而是社會(huì)功能最大化。 ?缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)下的人力資源規(guī)劃 ?公司薪酬體系太復(fù)雜，有平均主義和論資排輩思想；同時(shí)又缺乏明確的考核和有效的激勵(lì)。 43 總結(jié)：對(duì)于目標(biāo)遠(yuǎn)大的沈陽擔(dān)保公司領(lǐng)導(dǎo)來說，要想實(shí)現(xiàn)公司更大的發(fā)展，需要在這四個(gè)方面加以改進(jìn)： 組 織 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) 戰(zhàn)略 人力資源 沒有明確的戰(zhàn)略指引公司業(yè)務(wù)的發(fā)展方向 ? 公司缺乏制訂發(fā)展戰(zhàn)略所需要的資源與環(huán)境支持，沒有積極性同時(shí)也沒有時(shí)間和人員去規(guī)劃戰(zhàn)略 ? 公司沒有建立完整的戰(zhàn)略管理體系，沒有形成符合實(shí)際的可以操作的戰(zhàn)略 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)不規(guī)范，缺乏程序和制度 ? 公司缺少一套嚴(yán)格的管理程序，工作隨意性大 ? 公司亦沒有建立一套完善的管理制度，制度不落實(shí) ? 由于缺乏計(jì)劃和制度的控制，造成公司的費(fèi)用高昂 組織結(jié)構(gòu)不合理，不能有效推動(dòng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展 ?組織體系有待理順：管理層級(jí)過多，權(quán)責(zé)劃分不清； ?組織功能不完善：戰(zhàn)略分析、資本運(yùn)作、市場(chǎng)營(yíng)銷的功能缺乏，風(fēng)險(xiǎn)管理的功能也有待加強(qiáng)； ?組織效率不高：業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)過多，信息溝通不暢，服務(wù)意識(shí)淡漠。 ” 公司沒有暢通的員工晉升體系，中層干部的競(jìng)聘方式也不盡合理 ?高層領(lǐng)導(dǎo)由局里統(tǒng)一調(diào)配，公司無權(quán)根據(jù)自身需要和個(gè)人實(shí)際，決定其任免； ?即使是普通的員工，公司也無權(quán)辭退，這使得公司對(duì)表現(xiàn)不佳的員工很難處理，增加了管理的難度。這使得人人自危 ， 追求良好的人際關(guān)系 ， 不敢大膽管理 ， 怕得罪人 。 ?最終進(jìn)入公司的人員往往不是公司所需要的，而是一些? 有關(guān)系 ? 的人。 ? 一般干部的招聘由公司自己組織，但最終決定權(quán)在房產(chǎn)局。但這樣的指標(biāo)往往缺乏依據(jù)，沒有導(dǎo)向性 ?公司的年終考核比較流于形式 ?公司缺乏月度考核 ?公司對(duì)普通員工沒有考核 ?沒有建立基于業(yè)績(jī)的考核和獎(jiǎng)懲流程 ?沒有部門和人員負(fù)責(zé)考核 ?幾乎沒有與業(yè)績(jī)掛鉤的獎(jiǎng)懲 ?只有出錯(cuò)后的處罰，沒有工作上的激勵(lì)措施 ?年初就確定 ? 中層干部 1萬元、員工 6000元 ? 的所謂 ?年終考核獎(jiǎng) ? ，既不能產(chǎn)生考核和激勵(lì)作用，反而往往會(huì)適得其反。公司雖然基于 ISO9000體系明確了各個(gè)崗位的職能，但這樣的 ?崗位說明書 ? 并不完整，它既沒有明確各個(gè)崗位的入職條件，也很難作為崗位考核的依據(jù)。 39 ?員工可以根據(jù)自己的崗位、職稱或工齡中任一項(xiàng)，就其高者決定其基礎(chǔ)工資 ?崗位分成辦事員、科員、主任科員、副主任、主任、副總經(jīng)理、總經(jīng)理七類。 公司的人力資源工作受到房產(chǎn)局過多的干預(yù)，自身在人員配置上沒有自主權(quán)，很難根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況，制訂相應(yīng)人力資源規(guī)劃。 37 公司缺乏系統(tǒng)、有效、可以支持企業(yè)發(fā)展的人力資源規(guī)劃： ?崗位職務(wù)規(guī)劃：解決公司定員定編問題 ?人員補(bǔ)充規(guī)劃：在中長(zhǎng)期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充 ?教育培訓(xùn)規(guī)劃：依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級(jí)合理人員 ?人力分配規(guī)劃：根據(jù)公司各級(jí)組織結(jié)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員 人力資源規(guī)劃引導(dǎo)各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的目標(biāo)，無目標(biāo)的管理活動(dòng)等于沒有管理 人力資源規(guī)劃是人力資源管理體系中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié) 38 公司缺乏系統(tǒng)、有效、為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的人力資源規(guī)劃 公司沒有專門的人事部門，甚至沒有專職的人力資源主管。 有親和力 公司的文化活動(dòng)多，感情聯(lián)系多，工作氛圍好，有大家庭的溫暖感，人情味較重。 36 但人力資源的管理嚴(yán)重滯后，長(zhǎng)期國(guó)有體制下形成的人員管理方式已不能適應(yīng)市場(chǎng)化要求： 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 有吸引力 ? 公司的工資在沈陽屬于高水平，福利待遇也不錯(cuò)，工作也穩(wěn)定，屬于傳統(tǒng)意義上的?好單位?，對(duì)人才有吸引力（當(dāng)然，對(duì)那些有關(guān)系的?庸人?就更有吸引力）。 ?缺乏有效的招聘 /晉升 /解聘體系 ?沒有系統(tǒng)的服務(wù)于公司運(yùn)營(yíng)的培訓(xùn)，更沒有為員工進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃 組織 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) 戰(zhàn)略 人力資源 34 人力資源管理體系診斷總括 人力資源規(guī)劃 人力資源管理體系 招聘 /晉升 /解聘 培訓(xùn)與發(fā)展 薪酬與考評(píng) 人力資源現(xiàn)狀 35 從人力資源現(xiàn)狀來看，公司的人員素質(zhì)較高： 年輕化 知識(shí)化 16 24 13 3 30歲以下 31歲 ~39歲 40~49歲 50歲以上 5 24 20 7 碩士 本科 大專 中專以下 50歲以下人員 占公司總?cè)藬?shù)的 % 大專以上學(xué)歷人員 占公司總?cè)藬?shù)的 % 數(shù)據(jù)來源：擔(dān)保公司在職人員情況調(diào)查表 注：該表按擔(dān)保公司傳統(tǒng)統(tǒng)計(jì)口徑，不含公司臨時(shí)工和廣樂物業(yè)公司人員。 23% 31% 44% 2000年 2001年 2002年 扣除風(fēng)險(xiǎn)基金后的管理費(fèi)用占總收入的比例 33 人力資源診斷 人力資源體系不健全，不能有效調(diào)動(dòng)員工積極性 ?公司對(duì)人才有吸引力，但無推動(dòng)力；有親和力，但無凝聚力。 為了保持口徑的統(tǒng)一，我們采用的風(fēng)險(xiǎn)基金數(shù)據(jù)來自于公司每年的資產(chǎn)負(fù)債表。對(duì)擔(dān)保公司來說，這幾年的收入都是公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，即擔(dān)保費(fèi)收入。 ——比如， “ 部分領(lǐng)導(dǎo) 對(duì)自身要求不嚴(yán)， 帶頭違反制度；下級(jí)看上級(jí)眼色行事，使制度形同虛設(shè) ” ?？蓞s沒有人去查處他們。 資料來源：沈陽擔(dān)保班子成員、部門負(fù)責(zé)人訪談 30 沈陽擔(dān)保亦沒有建立一套完善的管理制度，制度不落實(shí) 公司現(xiàn)有制度不完善，缺乏可操作性，特別是獎(jiǎng)懲制度不全面、缺乏可操作性 ——比如， “在制定獎(jiǎng)懲時(shí)只考慮到員工不能跟顧客吵架，沒想到居然有員工跟顧客打架，使得處理時(shí)無章可循，無法嚴(yán)肅處理” 已有的制度，卻又沒有部分去監(jiān)督，沒有人員去追蹤，事實(shí)上形同虛設(shè)。公司的經(jīng)營(yíng)決策只能更多的靠創(chuàng)造性，或者說就是隨意性，這是一種歷史的慣性。形成這樣一種文化，與公司的歷史有關(guān)。公司缺乏一種嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范的文化，沒有形成按制度、按程序辦事的意識(shí)，決策隨意、管理隨意。 ?總的說來，公司的管理和決策均缺乏程序，比較粗放，因人因事而異。 ?雖然按照房產(chǎn)局的要求也制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，但這樣的 計(jì)劃由于沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)，沒有薪酬考核的支持，缺乏針對(duì)性、導(dǎo)向性和可操作性，計(jì)劃體系與預(yù)算體系的配合亦不力。這個(gè)合同同時(shí)被用作部門、業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù) ? 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各部門、業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng) /預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各部門、業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作 ? 前 20名管理者的業(yè)績(jī)考核計(jì)劃，以確保有恰到好處的管理力量，可成功的實(shí)施公司戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅(jiān)力量 ? 有效的薪酬及激勵(lì)系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化的重要保證 ? 制定嚴(yán)格、明確的流程和組織結(jié)構(gòu)上的權(quán)責(zé)分工，使資金的預(yù)算、分配、使用以及資金的籌集按標(biāo)準(zhǔn)化的程序高效的運(yùn)作 ? 降低公司整體融資費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)，保證全公司資金供應(yīng)的及時(shí)性和有效性，使全公司和各業(yè)務(wù)單元利益最大化 ? KPI Pamp。 ?程序是將公司內(nèi)各部門、職能、及個(gè)人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶。 資料來源：公司內(nèi)部訪談、年終總結(jié) 25 組織機(jī)構(gòu)的有效運(yùn)作需要完善的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)及人力資源激勵(lì)機(jī)制的支持 組織結(jié)構(gòu) ?理順公司組織體系 ?增加和完善組織功能 ?提高組織效率 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) ?制定戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃及經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的關(guān)鍵程序，制定完善的管理制度和控制體系 ?保障沈陽擔(dān)保的運(yùn)作合理化、程序化、制度化 人力資源 ?建立以業(yè)績(jī)理念為基礎(chǔ)的人力資源管理體制及激勵(lì)體制，有效的調(diào)動(dòng)員工積極性，保障具體運(yùn)作的順利實(shí)施 26 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)診斷 公司的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)不規(guī)范，缺乏程序和制度 ? 公司缺少一套嚴(yán)格的管理程序，工作隨意性大 ?公司亦沒有建立一套完善的管理制度，制度不落實(shí) ?由于缺乏計(jì)劃和制度的控制，造成公司的費(fèi)用高昂 組織 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) 戰(zhàn)略 人力資源 27 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)由各種程序、制度構(gòu)成，它是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)高效運(yùn)作的重要保證 ?合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要，但一個(gè)公司的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營(yíng)程序支持，依賴于合理、完善的制度保障，及這些程序、制度在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行。特別是直接跟客戶接觸的擔(dān)保部員工，由于其工作環(huán)境（辦證大廳）周圍全是事業(yè)單位，易受他們的影響，并養(yǎng)成一些不好的作風(fēng)和習(xí)慣，進(jìn)而影響工作效率。 ——“公司是信息孤島 ” 。 ——“老百姓覺得辦事效率太低” 信息不暢 在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)中 ， 信息溝通不暢 ， 流程不暢 ，各個(gè)部門接口之間比較繁瑣 。 事實(shí)上，雖然公司的組織功能一直側(cè)重于風(fēng)險(xiǎn)防范，但這更多的是靠增加環(huán)節(jié)、增加控制點(diǎn)（甚至可以說就是靠增加承擔(dān)責(zé)任的人）來實(shí)現(xiàn)，一套真正科學(xué)、完善、現(xiàn)代的風(fēng)險(xiǎn)管理體系并沒有建立，公司的風(fēng)險(xiǎn)管理水平和功能仍有待加強(qiáng)： 24 客戶持相關(guān)資料 擔(dān)保部按規(guī)程受理 房屋評(píng)審部勘估 公司領(lǐng)導(dǎo)審批 綜合部蓋章出抵押件 抵押人辦理抵押登記 財(cái)務(wù)部收款 綜合部蓋章出保證合同件 擔(dān)保部向客戶出具保證合同 擔(dān)保業(yè)務(wù)流程圖 組織效率不高 環(huán)節(jié)過多 從擔(dān)保業(yè)務(wù)流程可以看出，公司業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，經(jīng)歷環(huán)節(jié)過多（甚至有些環(huán)節(jié)還要重復(fù)經(jīng)過）。公司尚沒有建立風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警與應(yīng)急機(jī)制，沒有建立風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)與化解機(jī)制，沒有建立信用數(shù)據(jù)的管理、評(píng)價(jià)系統(tǒng)，沒有建立經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、分析系統(tǒng)。缺乏詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研、信息收集和數(shù)據(jù)分析，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的把握也有待明確。 公司商業(yè)貸款擔(dān)保額下降的趨勢(shì)已十分明顯： （單位：萬） 數(shù)據(jù)來源：擔(dān)保公司內(nèi)部訪談及相關(guān)統(tǒng)計(jì)報(bào)表 23700 148045 89719 73103 10347 1999年 2000年 2001年 2002年 2020年 5月 23 ?風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)仍不夠強(qiáng)烈：在調(diào)研中，很多干部（包括公司領(lǐng)導(dǎo)）都認(rèn)為?個(gè)人住房抵押擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)事實(shí)上是很小的?，漠視其間存在的各種系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，公司也沒有進(jìn)行真正的市場(chǎng)營(yíng)銷，缺乏主動(dòng)的宣傳溝通。市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大變化，?以前是等人上門，現(xiàn)在需主動(dòng)出擊?，可公司卻沒有專門的部門和人員去開拓市場(chǎng)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，業(yè)務(wù)已經(jīng)開始萎縮。據(jù)介紹，去年公司帳上曾一度閑置著 7000多萬的貨幣資金；公司的兩處固定資產(chǎn)（房地產(chǎn)大廈和廣樂大廈）還一直未給公司帶來收益； 2002年公司投資 元于金廈廣場(chǎng)，年終卻僅僅獲得 收益。 22 如果沈陽擔(dān)保希望獲得更大的發(fā)展，走向卓越，目前的組織功能顯然是不適應(yīng)的，或者說是不完善的： ?正如前面多次指出，公司目前沒有部門進(jìn)行戰(zhàn)略分析和規(guī)劃，沒有部門去研究市場(chǎng)和環(huán)境。 責(zé) 任 21 組織功能圍繞風(fēng)險(xiǎn)防范來設(shè)計(jì)