【正文】 為高級管理層的新老交替后新任總經理班子在戰(zhàn)略上思路模糊，另一方面是因為公司經營上遇到了困難，管理層將主要精力都集中在經營和生產上，無暇顧及戰(zhàn)略問題，因此公司事實上真正出現了無戰(zhàn)略的事實，造成了職工對公司前景疑惑的可怕現象。一般來說，公司要考慮三類戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。第四章 H公司經營管理分類診斷第一節(jié) H公司企業(yè)戰(zhàn)略診斷公司戰(zhàn)略是表明公司如何達到目標、完成使命的綜合計劃。那么產生的I、II、III、IV四個象限可分別代表可以鞏固的方面、令人滿意的方面、值得關注的方面和必須改進的方面。表3－7 績效性和重要性評價等級評價等級1234567績效性很不好不夠好不太好一般可以比較好很好重要性很不重要不重要不太重要一般有點重要比較重要很重要H公司全部職工人數為57個，問卷調查表發(fā)放共19份，回收17份，占職工人數約三分之一，調查對象包括了所有各個部門和高層管理人員。對企業(yè)的問卷調查內容一般總是包括企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、銷售管理、生產管理、人力資源等各個方面。第四節(jié) 對H公司的問卷調查問卷測評調查診斷是企業(yè)診斷的一個必不可少的方法，它是將一些需要了解的問題設計成書面問卷向被調查者詢問，然后進行歸納分析。表3－6 H公司2001年～2003年指標系數及健康分數變化趨勢表評價內容2001年2002年2003年2003年比2001年增長（%）一、財務效益狀況－二、資產營運狀況－三、償債能力狀況－四、發(fā)展能力狀況－綜合健康分數－綜合狀況等級良中中從兩張表中可以看出，H公司的經營情況僅僅是中等，而且下降趨勢明顯。三 H公司標準值指標計算運用標準值比較分析方法對H公司2003年數據進行計算，結果見附錄三。兩個指標都是拿2001年的數據和1998年的數據進行比較，因此顯得很高。二 H公司財務報表比率根據標準值比較分析方法的要求，對H公司三年來的20個財務指標進行計算結果如表3－5所示。 綜合修正系數＝∑該部分各指標加權修正系數 3－13計算修正后的評價分數 某部分修正后分數＝該部分綜合修正系數基本指標分數 3－14修正后分析系數。 某指標單項修正系數＝＋（本檔標準系數＋功效系數－該部分基本指標分析系數） 3－10 功效系數＝（指標實際值－本檔標準值）/（上檔標準值－本檔標準值） 3－11計算加權修正系數。它分三部分：（1） 計算基礎分基礎分＝標準系數權數 3－3（2） 計算調整分調整分＝[（實際值－本檔標準值）/（上檔標準值－本檔標準值）]（上檔基礎分－本檔基礎分） 3－4上檔基礎分＝上檔標準系數指標權數 3－5本檔基礎分＝本檔標準系數指標權數 3－6（3） 計算基本指標得分 基本指標得分＝基礎分＋調整分 3－7 基本指標總分＝∑單項指標得分 3－8計算基本指標分析系數。確定企業(yè)財務指標在同行業(yè)中的標準系數。定量計算評價指標分為基礎指標得分和修正指標評價修正兩個步驟，具體如下：計算基本指標和修正指標實際值。表3－4 2002年機械工業(yè)小型企業(yè)效績評價標準值【8】項目優(yōu)秀值良好值平均值較低值較差值一、財務效益狀況凈資產收益率（%)總資產報酬率（%）資本保值增值率（%）主營業(yè)務利潤率（%）盈余現金保障倍數成本費用利潤率（%）二、資產營運狀況總資產周轉率（次）流動資產周轉率（次）存貨周轉率（次）應收帳款周轉率（次）不良資產比率（%）三、償債能力狀況資產負債率（%）已獲利息倍數現金流量負債比率（%）速動比率（%）四、發(fā)展能力狀況銷售（營業(yè)）增長率（%）資本積累率（%）三年資本平均增長率（%）三年銷售平均增長率（%）技術投入比率（%）標準值水平的確定是采用全國統一的分行業(yè)、分規(guī)模、分檔次劃分方法，按全國企業(yè)報上來的實際數據通過統計計算，按年公布不同行業(yè)、不同規(guī)模的標準值。每項評價指標的標準值分為優(yōu)秀值、良好值、平均值、較低值和較差值五個檔次并給予相應標準系數與之對應，具體規(guī)定為：優(yōu)秀值及以上的標準系數為1；；；；；較差值及以下的標準系數為0。其比較分析的內容有4項、基本指標8項、修正指標12項，形成全面、系統、科學的指標體系，同時還根據每個指標經濟內容的重要性，對每項指標都給予一定權數。第三節(jié) 運用標準值分析法全面診斷H公司健康狀況一 標準值診斷介紹標準值比較分析是依據財政部制定的統一指標標準方法及要求，根據企業(yè)情況，計算出20個指標實際值，然后與同行企業(yè)的標準值進行對比，觀察企業(yè)有無異?，F象，從而判斷企業(yè)有無弊病，能否健康有效地發(fā)展。以上說明H公司這幾年實際上是在流動資金及其缺乏或者說是資金鏈斷裂的情況下經營的，之所以能維持下來完全是依靠銀行貸款和大量的拖欠貨款來支撐的，可以說H公司是否能夠獲得貸款或者能夠從多個供應商那里賒購商品是對其生存起決定性作用的因素。對H公司近三年來的Z分值數據進行計算，結果見表32。后來，他用了一個修正的模型，使模型能夠用于私人企業(yè)和非制造業(yè)公司。由于其使用和分析方便而逐漸受到重視，模型的結果呈如下方式：Z=(EBIT/總資產)+(凈流動資金/總資產)+(銷售/總資產)+(股票市場價值/債務帳面價值)+(累計留存收益/總資產) 31【6】%的概率在一年內破產。根據中小企業(yè)本身經營管理上的弱點和H公司本身的特點，對它的診斷應該結合經營的各個環(huán)節(jié)，突出診治經營基礎、企業(yè)文化、生產、勞動人事和研發(fā)這幾個方面。表3－1是從全行業(yè)101家企業(yè)統計年報中摘錄的行業(yè)部分經濟數據。根據以上對診斷對象的描述，中小企業(yè)診斷的內容主要有：經營基礎診斷、財務診斷、采購診斷、生產診斷、銷售診斷、勞動人事診斷、企業(yè)文化診斷、企業(yè)活力診斷、經營戰(zhàn)略診斷和ISO系列標準診斷十個方面。G則是具有與B～F諸經營管理職能相互連接作用的事務問題。多為涉及綜合經營管理層和最高經營層的問題，具體如企業(yè)經營的基本目標、方針、計劃，或者全局性的計劃、組織、各種經營活動的協調、經營責任者的相互配合等問題。與這些經營職能相對應，中小企業(yè)診斷對象可按圖2－1加以區(qū)分。因此，診斷指導不僅要站在現在時點上觀察企業(yè)存在的現實缺點，而且要研究與未來經營理想狀態(tài)的關系上，進而針對可預測的未來不合理的經營狀態(tài)，開展預防性活動，探索發(fā)展經營的機會。企業(yè)經營是面向未來的經營，是以連續(xù)性、一貫性為前提的，而不是停留在現狀上的。當然，這里說的“綜合”，未必意味著觀察分析所有的管理部門，而是指中小企業(yè)診斷是就如何實現企業(yè)目的而進行的系統的關聯性考察分析?，F代企業(yè)經營分化為生產、銷售、財務、人事勞動等職能，并在這些職能有機結合、協調動作下運營。中小企業(yè)在生產管理上往往存在生產計劃不完備、品質管理不嚴格、機器運轉效率低等情況。此外，中小企業(yè)財務管理方面固有的問題，如：財務組織和會計資料不完備、成本核算制度不健全等都會對企業(yè)造成影響。財務基礎脆弱。企業(yè)，說到底是通過組織與人的結合來克服經營者個人能力的局限性而運行和擴大的。人才開發(fā)意識薄弱。經營組織運轉不力。多數中小企業(yè)缺乏明確的經營方針，即使有的企業(yè)有經營方針和計劃，也往往缺乏客觀資料依據，憑管理者的經驗推斷，實效性差。表2－1西方主要國家中小企業(yè)的經濟地位【4】日本美國英國德國制造業(yè)企業(yè)（%）員工（%）附加值（%）50以上50/1977——批發(fā)業(yè)企業(yè)（%）——員工（%）——零售業(yè)企業(yè)（%）99以上99以上99以上員工（%）——二 中小企業(yè)經營管理上的弱點中小企業(yè)經營管理上存在一些共性的弱點，分析研究這些問題對實施卓有成效的診斷指導是有必要的。由此不難看出通過中小企業(yè)診斷提高中小企業(yè)素質和效率的重要性。雖然所用數據的時間、企業(yè)人數規(guī)模有所差異，但它卻反映出這樣一種事實：不論從企業(yè)數、工人數還是生產附加值來看，中小企業(yè)在各國產業(yè)經濟中，尤其是地方傳統產業(yè)中，具有不可忽視的地位。中小企業(yè)在當今經濟生活中的地位越來越重要?！?】第二節(jié) 中小企業(yè)診斷的特點一 中小企業(yè)的定義和經濟地位根據國家經貿委《大中小型工業(yè)企業(yè)劃分標準》的定義，我國對中小企業(yè)的定義是“年銷售收入和資產總額均在5億元以下、5000萬元以上的為中型企業(yè)，年銷售收入和資產總額均在5000萬元以下的為小型企業(yè)”。它是企業(yè)診斷中不可缺少的一種診斷工具。問卷測評法它是將需要調查了解的事項，設計成一定形式的問卷，然后發(fā)給被調查對象，由被調查人在卷上作答。常用的有報表分析、現金流量分析、收益率分析、離差分析、安全性分析、邊際分析、預警分析、杠桿分析、資金周轉率、存貨周轉率、不良資產占有率、應收帳款周轉率、投資收益率等分析?？冃гu價法是以同行業(yè)、同類型企業(yè)的實際數值為標準，該標準全國統一，因而能客觀地評價企業(yè)優(yōu)劣。三 企業(yè)診斷的方法企業(yè)診斷的方法主要有： 企業(yè)績效評價分析法 它是根據企業(yè)的實際狀況，通過20個定量指標和8個定性指標測定的企業(yè)實際值，同財政部定期（每年一次）公布的、分行業(yè)類型（大、中、?。┙y計計算的平均標準值進行對比。找不到病因，無法對癥治理，找到病因不予以對癥治理，也不能達到診斷目的。前者是找出病因、確定病源。這類目標主要表現在以下幾個方面：（1）幫助企業(yè)制定正確的經營戰(zhàn)略、經營方針及一定時期內要實現的經營目標；（2）幫助企業(yè)改進經營管理決策和投資決策；改善企業(yè)的經營狀況、財務狀況，提高企業(yè)創(chuàng)新能力、競爭能力和應變能力，充分挖掘和利用各種資源，增強企業(yè)實力、提高經濟效益，樹立企業(yè)的形象；（3）幫助企業(yè)建立健全內部控制組織和控制制度，提高企業(yè)對生產、經營、財務和管理活動的控制能力，提高企業(yè)的經營管理水平；（4）幫助企業(yè)根治經營管理弊病，消除隱患、擺脫困境，制定預防弊病發(fā)生的措施，確保企業(yè)健康的生存和發(fā)展；（5）幫助企業(yè)提高人員素質，調動和發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工的業(yè)務水平和工作能力，增強企業(yè)的實力。治理性目標治理性目標是一種根治企業(yè)弊病，改善經營管理，提高經濟效率和效益的目標。診斷性目標診斷性目標是一種通過診查斷定弊病的癥狀及性質的目標。二 企業(yè)診斷的目標【2】企業(yè)診斷與治理是一種目的性很強的有組織、有計劃、有步驟的整治企業(yè)經營管理弊病的活動。此外，隨著國內企業(yè)制度改革的不斷深入，企業(yè)轉制、兼并、轉讓、實行股份制，收購和吸納外資實行中外合資、合作經營等，都會給企業(yè)帶來各種各樣的潛在問題，且有時候不易察覺，而一旦發(fā)現，已經給企業(yè)造成了經濟上的損失。同時，為了適應我國進一步對外開放政策，企業(yè)需要通過診斷和治理將自己的長處、弱點、問題所在以及基本對策等摸得一清二楚，進而謀求企業(yè)經營戰(zhàn)略方針的明確化。否則，將會產生嚴重的后果，甚至導致企業(yè)破產倒閉。但是企業(yè)是由各種要素組成的一個有機的經濟實體，在日常經營管理活動過程中，由于各種外部因素和內部條件的變化，往往會發(fā)生這樣或那樣的問題（弊?。绊懼顿Y、經營和管理活動的正常運行，使企業(yè)陷入困境，產生不應有的損失，甚至影響企業(yè)的生存和發(fā)展，不能較好地實現企業(yè)的目標。【1】其實質是了解企業(yè)現狀、策劃企業(yè)未來、消除企業(yè)弊病、使企業(yè)健康地發(fā)展。第五、生產管理混亂；生產部的物流管理、工藝規(guī)范和人員考核都處于一種較為原始的狀態(tài)，不能適應生產節(jié)奏，這也是質量下降的一個重要因素。第三、資金缺乏；公司流動負債常年保持在3000萬元左右，資金問題已經逐漸影響到公司的正常運行，相當部分的項目因為資金缺乏無法購買外購件而導致無法按合同要求的期限交貨。H公司存在的問題表面上集中在以下幾個方面：第一、人才流失現象嚴重；公司成立至今的六年中，除財務部門和后勤人員較為穩(wěn)定以外，各個部門人員幾乎都經過大換血，從1998年公司創(chuàng)立開始至今仍在公司服務的職工大約只有18人，僅為職工總人數的三分之一。這主要有兩方面原因：一方面是因為與上海航海儀器廠分手后，H公司的所有管理者都是由原七O四研究所的技術人員來擔任，其生產管理能力有限，經驗不足；另一方面原因是公司成立之初，市場的平均利潤水平較高，承接的項目合同數量不需要太多即可維持生存和發(fā)展，這種較為落后的管理方式尚能應付。但是，近幾年來H公司隨著規(guī)模的逐步擴大，漸漸產