【正文】 免出錯(cuò)，而不是關(guān)心如何大膽做事。 ?良好的人際關(guān)系比業(yè)績(jī)和成就更重要。? ——引自德魯克 《 未來的里程碑 》 （ 1959） 注：德魯克，現(xiàn)代管理的發(fā)明人，?管理學(xué)之父?。 ?對(duì)沈陽(yáng)擔(dān)保來說，要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)快速健康發(fā)展，要平穩(wěn)進(jìn)入青春期，改制成為當(dāng)務(wù)之急。 ?要改制，就是要引入新的投資者，改變目前國(guó)有獨(dú)資的所有制形式，以形成規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度。政府不同意改制，有投資者也沒用；只是下力氣去爭(zhēng)取政府同意改制，即使最后同意了，沒有投資者愿意投資也沒用。特別地，如果能先找到一個(gè)合適的投資者（特別是國(guó)際投資者），無疑將會(huì)增加政府同意改制的信心與決心，加快沈陽(yáng)擔(dān)保改制和發(fā)展的步伐， 所以，沈陽(yáng)擔(dān)保首先需要改變的是體制 共圖的關(guān)鍵建議 47 改善機(jī)制 發(fā)展業(yè)務(wù) 同時(shí)，下面三個(gè)問題也是交織在一起的，是互動(dòng)的過程 體制是可行域，在體制不改變的情況下，正如前面分析，企業(yè)的機(jī)制很難改善，業(yè)務(wù)很難發(fā)展。特別地，基于沈陽(yáng)擔(dān)保的實(shí)際情況，對(duì)于目標(biāo)遠(yuǎn)大的公司經(jīng)營(yíng)班子而言，應(yīng)該考慮以改善促改革，在發(fā)展中改革。在韓國(guó)所有投資者的平均溢價(jià)為： 25%（美國(guó) 11%） 這意味著公司事實(shí)上沒有為股東創(chuàng)造價(jià)值。 EVA是一個(gè)全新的度量企業(yè)價(jià)值的概念，它等于企業(yè)稅后凈利潤(rùn)扣除經(jīng)營(yíng)資本成本（債務(wù)成本和股本成本）后的余額。 假定整個(gè)社會(huì)的平均資本收益率是 5%，這即是股東投資的機(jī)會(huì)成本。 % % % % % % % % % % 1999年 2000年 2001年 2002年 沈陽(yáng)擔(dān)保股東權(quán)益報(bào)酬率 數(shù)據(jù)來源：公司 19992002年財(cái)務(wù)報(bào)表 51 更重要的是，由于擔(dān)保行業(yè)的特殊性，沈陽(yáng)擔(dān)保當(dāng)年獲得的利潤(rùn)事實(shí)上并不應(yīng)該全部計(jì)算為企業(yè)當(dāng)年的投資回報(bào) ?假定企業(yè)在 2002年為一戶居民提供 10萬(wàn)人民幣的 10年期住房貸款擔(dān)保，按 %的擔(dān)保費(fèi)率，企業(yè)獲得 800元的擔(dān)保收入，并體現(xiàn)在2002年的利潤(rùn)表上。 ?擔(dān)保收入一次收取，擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)卻要在 10年承擔(dān)。仍假定整個(gè)社會(huì)的折現(xiàn)率是 5%，考慮時(shí)間價(jià)值，利用等額序列年金回收公式，企業(yè)為這筆擔(dān)保在 10年中每年獲得的收入應(yīng)該是 （ 800*)。按前面的分析，我們?nèi)?10年作為這些貸款的平均期限，這樣實(shí)際上體現(xiàn)在 2002年的收入應(yīng)該只有 （ 1209*) 。 分析：以擔(dān)保公司新增 1億元的資本金為例。按 10年期、 5%的折現(xiàn)率計(jì)算，每年的擔(dān)保收入是 。（注意，這僅僅是收入，如果考慮利潤(rùn)的話，投資回報(bào)顯然就更低了）。應(yīng)該說，公司目前提出的?一主四輔?的發(fā)展思路正是在朝著這個(gè)方向努力。 企業(yè)的發(fā)展必須是基于戰(zhàn)略的發(fā)展，新的投資方向和新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域必須是基于公司的戰(zhàn)略意圖，同時(shí)還必須研究相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，必須得到公司各個(gè)職能部門的戰(zhàn)略支持。而歸根到底，又需要體制的改革。 53 沈陽(yáng)擔(dān)保兩個(gè)億的注冊(cè)資本， 60億的擔(dān)保額度，只要今年擔(dān)保 10個(gè)億以上的貸款，公司的擔(dān)保額度就將用完。否則，公司就會(huì)在明年出現(xiàn)，沒有收入，只有費(fèi)用；沒有現(xiàn)金流入，只有可能出現(xiàn)的現(xiàn)金流出 ——替客戶賠付的危險(xiǎn)境地。 改制（引進(jìn)新的投資者）的方式有兩種：一種是房產(chǎn)局出讓部分股份，這種情況下，引進(jìn)了新的投資者，但對(duì)公司來說，并沒有引進(jìn)新的投資；另一種是增資擴(kuò)股，在保持房產(chǎn)局投資額不變的情況下，投資者向公司注入新的資本，成為公司新的股東。沈陽(yáng)擔(dān)保需要的無疑是后者。事實(shí)上，沈陽(yáng)擔(dān)保成立四年多，累計(jì)擔(dān)保了 50多億的貸款，而由于居民歸還貸款從而使公司重新獲得的擔(dān)保額度只有 1億多。很多公司的倒閉，并不是因?yàn)橘Y不抵債，而是因?yàn)槿狈ΜF(xiàn)金。 ?當(dāng)擔(dān)保的貸款出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，擔(dān)保公司一方面需要按時(shí)替客戶向銀行墊付其所需要償還的貸款本息 ——現(xiàn)金的流出；另一方面，要想及時(shí)把抵押權(quán)變現(xiàn)，則非常困難。當(dāng)擔(dān)保公司由于管理不善，或出現(xiàn)系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)，有大量的客戶不能按時(shí)還款時(shí)，公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)可想而知?？稍诜慨a(chǎn)局投入公司的 2個(gè)億的資本金中，有 （廣樂大廈和房地產(chǎn)大廈）。公司也因而面臨很大的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。 55 事實(shí)上，公司面臨的擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)逐漸暴露，擔(dān)保公司決不象一些員工甚至領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為的那樣?風(fēng)險(xiǎn)很小?： ?集團(tuán)套貸行為非常嚴(yán)重，使公司經(jīng)營(yíng)面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)。 風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn) ?雖然公司一直在加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，但也出現(xiàn)了 6戶連抵押物都不存在的惡意套貸戶。這一點(diǎn)在沈陽(yáng)擔(dān)保得到明顯體現(xiàn)。右表是在當(dāng)年出現(xiàn)墊付的客戶數(shù)統(tǒng)計(jì)。但從前面的分析可以看出，公司實(shí)際上是效益不好，風(fēng)險(xiǎn)很大 ——擔(dān)保公司只是?看上去很美?。沈陽(yáng)擔(dān)保不可不改制，不可不早改制。這是因?yàn)槟壳肮具€具有一些獨(dú)特的賣點(diǎn)（隨著時(shí)間的推移，這些賣點(diǎn)將逐漸消失）： ?公司在沈陽(yáng)現(xiàn)在還是獨(dú)家經(jīng)營(yíng)，還沒有別的擔(dān)保公司競(jìng)爭(zhēng) ——但沈陽(yáng)即將成立兩家新的擔(dān)保公司； ?雖然公司商業(yè)性貸款擔(dān)保下降明顯，由于公積金貸款擔(dān)保增加，使得總的貸款擔(dān)保額基本穩(wěn)定 ——但公司開拓公積金貸款擔(dān)保領(lǐng)域的辦法還是依靠傳統(tǒng)的?靠關(guān)系靠政府?那一套，可?世界上沒有永恒的關(guān)系，只有永恒的利益?，這一套最終會(huì)失靈，這一點(diǎn)在擔(dān)保公司與銀行打交道的過程中已經(jīng)得到證明。 ?公司現(xiàn)在還需要依靠房產(chǎn)局提供一些資源，房產(chǎn)局也可以在很多方面為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持，所以在改制時(shí)要求保持房產(chǎn)局的控股地位比較順理成章，投資方也容易接受 ——但隨著中國(guó)市場(chǎng)化改革進(jìn)程的加快，隨著房產(chǎn)局的一些職能在未來政府改革中逐漸消失，到時(shí)再想控股，恐怕就很困難。 57 ?如果房產(chǎn)局還是因?yàn)樯蜿?yáng)擔(dān)?？瓷先ズ苊溃瑘?jiān)持?靚女不嫁?或?靚女晚嫁?，由于現(xiàn)在的體制已經(jīng)嚴(yán)重束縛了公司的發(fā)展，隨著時(shí)間的推移，當(dāng)靚女變成丑女，再想嫁出去就會(huì)比較困難。要滿足這個(gè)條件，房產(chǎn)局自然會(huì)有一些壓力；更重要的是，由于公司面臨的巨大擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)仍時(shí)時(shí)處處存在，體制的束縛又使公司自身缺乏解決風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)力和辦法，甚至由于公司仍是由房產(chǎn)局獨(dú)資從而變相帶有一些政府信用，這些都將使房產(chǎn)局本身也將面臨著巨大的責(zé)任和壓力。以凈資產(chǎn)為例，公司在 2001年資本金增至 2億元后，其凈資產(chǎn)從 2001年末的 2002年末的 2020年 5月末的，基本沒有變化（事實(shí)上還略有下降）。房產(chǎn)局也將繼創(chuàng)造性地推出?沈陽(yáng)擔(dān)保?模式后，在此次國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革中，又一次走在時(shí)代前面，創(chuàng)造改革佳績(jī)。 58 ?無論是基于公司的現(xiàn)狀或未來，無論是基于公司或房產(chǎn)局，沈陽(yáng)擔(dān)保均不可不改制，不可不早改制。 ?公司高層需要積極尋求改制的成功，但這還需依賴于政府的支持和投資者的認(rèn)可；改制可以等，但發(fā)展不能停。 ?業(yè)務(wù)的發(fā)展必須基于公司的戰(zhàn)略，沈陽(yáng)擔(dān)保應(yīng)該研究公司的戰(zhàn)略方向，研究業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；同時(shí)，應(yīng)該考慮組織結(jié)構(gòu)的完善、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的規(guī)范和人力資源體系的健全。 最后，共圖的診斷結(jié)論及建議是： 59 附件： ?良臣輔君，共圖大業(yè)?。這一點(diǎn)在沈陽(yáng)擔(dān)保的改制過程中，尤為明顯。比如，需要處理好政府、投資者、公司高層、公司員工以及其他利益主體之間的關(guān)系，需要處理好改制與改良、發(fā)展之間的關(guān)系，需要針對(duì)政府部門和投資者提供不同的改制報(bào)告，甚至需要針對(duì)帶著不同目的而來的投資者提供不同的融資報(bào)告。作為一家專業(yè)的管理和戰(zhàn)略咨詢公司，共圖愿意利用自己的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，結(jié)合自己的信息優(yōu)勢(shì)，為沈陽(yáng)擔(dān)保系統(tǒng)梳理戰(zhàn)略意圖，詳細(xì)制定戰(zhàn)略規(guī)劃，以促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展、構(gòu)建持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 二、構(gòu)建持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 64 三、 ?時(shí)鐘機(jī)制?運(yùn)行體系的建立 ——組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)精細(xì)化設(shè)計(jì) ? “時(shí)鐘機(jī)制?運(yùn)行體系的建立 時(shí)鐘機(jī)制比喻為大公司精妙的運(yùn)行體系。時(shí)鐘機(jī)制正是企業(yè)做強(qiáng)做大，實(shí)現(xiàn)企業(yè)家抱負(fù)的載體。組織結(jié)構(gòu)也是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的載體，組織必須與戰(zhàn)略相適應(yīng)。 三、 ?時(shí)鐘機(jī)制?運(yùn)行體系的建立 65 ? 新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式要達(dá)到的目標(biāo)如下： ? 明晰組織構(gòu)架，加強(qiáng)指揮核心； ? 彌補(bǔ)原組織結(jié)構(gòu)中的功能缺陷，建立起一套適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度和公司發(fā)展的治理機(jī)制和管理體系； ? 形成一套科學(xué)規(guī)范的決策體系和制約機(jī)制，建立起一種對(duì)機(jī)遇接收和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的快速反應(yīng)機(jī)制； ? 形成一套完善的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急和預(yù)警機(jī)制，建立一套完善的科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理管理體系； ? 建立起一系列的管理和運(yùn)行體系，使沈陽(yáng)擔(dān)保能象一架精密的時(shí)鐘一樣運(yùn)轉(zhuǎn)自如（即所謂的時(shí)鐘機(jī)制）； ? 加強(qiáng)戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)作、市場(chǎng)營(yíng)銷、風(fēng)險(xiǎn)管理、企業(yè)文化、人力資源管理等功能，突出企業(yè)未來發(fā)展的功能，初步形成現(xiàn)代大公司的架勢(shì)； ? 理順決策層、執(zhí)行層和經(jīng)營(yíng)層的功能和職責(zé)； ? 形成現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)造大發(fā)展的運(yùn)行框架，形成?理念共鳴、決策集中、資源整合、經(jīng)營(yíng)分散?的運(yùn)行原則。 ? 在以上工作的基礎(chǔ)上達(dá)到沈陽(yáng)擔(dān)保管理模式系統(tǒng)化設(shè)計(jì)、專業(yè)化運(yùn)行和精細(xì)化操作的目的。 ? 降低交易成本，消除信息缺陷。 ? 達(dá)到對(duì)各部門與人員控制和激勵(lì)的最佳平衡。主要內(nèi)容如下： 公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及規(guī)范、功能定位及管理關(guān)系梳理 管理模式的分析及選擇（ U型、 M型、 H型） 公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì) 公司各部門功能描述 各部門關(guān)鍵崗位設(shè)置、標(biāo)準(zhǔn)崗位工作分析及職位描述 關(guān)鍵性管理流程設(shè)計(jì) （ 1） 高層決策流程 （ 2） 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 （ 3） 計(jì)劃管理流程 （ 4） 投資管理流程 （ 5） 財(cái)務(wù)管理流程 （ 6） 人力資源管理流程 三、 ?時(shí)鐘機(jī)制?運(yùn)行體系的建立 67 四、人力資源從勢(shì)能到動(dòng)能 —— 沈陽(yáng)擔(dān)保人力資源管理體系設(shè)計(jì) ? 該部分包括以下重點(diǎn)內(nèi)容： 人力資源發(fā)展規(guī)劃和招聘流程設(shè)計(jì) 培訓(xùn)規(guī)劃及流程設(shè)計(jì) ——職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍培育規(guī)劃 ——員工系統(tǒng)化培訓(xùn)規(guī)劃和培訓(xùn)實(shí)施 薪酬管理體系設(shè)計(jì) 考核評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì) 人力資源管理制度設(shè)計(jì)（人力資源管理手冊(cè)） 四、人力資源從勢(shì)能到動(dòng)能 ?企業(yè)管理資源網(wǎng) 企業(yè)管理資源網(wǎng)企業(yè)管理資源網(wǎng)企業(yè)管理資源網(wǎng)69 ? 我們以薪酬與績(jī)效考評(píng)體系為例展開相關(guān)內(nèi)容： 薪酬體系與員工績(jī)效考評(píng)體系是公司激勵(lì)與約束機(jī)制的核心內(nèi)容。 四、人力資源從勢(shì)能到動(dòng)能 工作手冊(cè) 采購(gòu)管理 預(yù)算管理 績(jī)效考核 部門績(jī)效 管理系統(tǒng) 獎(jiǎng)懲制度 指標(biāo)體系 目標(biāo)值 部門職責(zé) 財(cái)務(wù)部 日常工作 月度工作 崗位職責(zé) 財(cái)務(wù)部部長(zhǎng) 日常工作 月度工作 能力模型 財(cái)務(wù)部部長(zhǎng) 業(yè)務(wù)技能 管理能力 個(gè)人發(fā)展 推動(dòng)員工表現(xiàn) 不斷提升模型 個(gè)人績(jī)效 考核財(cái)務(wù)部 部長(zhǎng) 業(yè)務(wù)技能 管理能力 個(gè)人發(fā)展 薪酬體系 工資 獎(jiǎng)金 福利 期權(quán) 部門 A 部門 B 部門 C 戰(zhàn)略 藍(lán)圖 流程圖 公司績(jī)效管理和人力資源管理框架 70 71 為推進(jìn)優(yōu)秀的企業(yè)文化和營(yíng)造人力資源優(yōu)勢(shì)，把理念滲透、團(tuán)隊(duì)精神、培養(yǎng)下屬精神、學(xué)習(xí)型組織、行為規(guī)范等柔性因素納入到考核因素中； 剛性因素與柔性因素有機(jī)結(jié)合； 管理部門以柔性因素考核為主，業(yè)務(wù)部門考核以剛性因素為主 利用模糊數(shù)學(xué)原理，把柔性因素進(jìn)行數(shù)量化考核； 打破官本位制，解決部分高素質(zhì)專業(yè)人員因領(lǐng)導(dǎo)崗位有限而限制晉升空間的問題。 ? 薪酬和考核評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)的基本思路： 73 薪酬管理體系設(shè)計(jì)： （ 1）各類人員薪酬模式（結(jié)構(gòu)）設(shè)計(jì) （ 2）企業(yè)支付能力測(cè)算及同類人員薪酬水平市場(chǎng)調(diào)查 （ 3）各類人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì) （ 4）員工薪酬管理辦法 長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)（舉例） ： （ 1）管理層收購(gòu)（ MBO） （ 2）股票增值權(quán)（ SARS） （ 3）經(jīng)濟(jì)增加值法（ EVA） 考核評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì) （ 1）把考核和評(píng)價(jià)分開：評(píng)價(jià)是評(píng)定某崗位在崗位序列中所出位置及相應(yīng)工資級(jí)檔；考核是評(píng)定某員工在其任職崗位上的表現(xiàn)和職責(zé)履行程度。 （ 3）設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)因素和權(quán)重（評(píng)價(jià)因素包括工作職責(zé)、知識(shí)技能、工作能力、工作強(qiáng)度等四大方面近 20個(gè)因素）。 （ 5）設(shè)計(jì)考核因素和權(quán)重（考核因素包括公共考核、崗位績(jī)效考核和效益考核等三大方面 20~30個(gè)