【正文】 足夠人才進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。針對公司的現(xiàn)狀及需求，結(jié)合我們的診斷及建議，上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司愿意利用自己的專業(yè)比較優(yōu)勢，在以下幾個方面協(xié)助沈陽房地產(chǎn)置業(yè)擔(dān)保有限責(zé)任公司健康發(fā)展、走向卓越 ： 一、尋求動態(tài)的利益平衡 ——促進(jìn)改制進(jìn)程的方案設(shè)計(jì) 二、 構(gòu)建持久的競爭優(yōu)勢 ——促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃 三、?時鐘機(jī)制?運(yùn)行體系的建立 ——沈陽擔(dān)保組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)營系統(tǒng)精細(xì)化設(shè)計(jì) 四、人力資源從勢能到動能 ——沈陽擔(dān)保人力資源管理體系設(shè)計(jì) 60 一、 尋求動態(tài)的利益平衡 —— 促進(jìn)改制進(jìn)程的方案設(shè)計(jì) ? 國有企業(yè)的問題，往往是多種利益主體多重目標(biāo)的動態(tài)平衡問題。不能把一切問題都留到改制后再去解決，公司現(xiàn)在就應(yīng)該考慮尋求機(jī)制和業(yè)務(wù)的改善，以獲得局部的改良，既創(chuàng)造一個改制的基礎(chǔ)，也創(chuàng)造一個發(fā)展的基礎(chǔ)?；谏蜿枔?dān)保的基礎(chǔ)和潛力，我們相信這一點(diǎn)是一定能夠?qū)崿F(xiàn)的。 ?作為沈陽擔(dān)保唯一的股東，從經(jīng)濟(jì)效益看，公司現(xiàn)在并沒有給房產(chǎn)局帶來投資回報(bào)。事實(shí)上，?房地產(chǎn)管理局?更名為?房產(chǎn)局?，就是一個明顯的信號。 正因?yàn)閾?dān)保公司現(xiàn)在看上去還不錯，所以還可以尋找和選擇一些好的投資者，還可以在跟對方談判時多爭取一些利益（比如要求房產(chǎn)局控股）。 單位：萬元 年份 墊付戶數(shù)1999 02000 02001 632002 3382020 29數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部訪談及公司墊付臺帳 56 總的說來，公司的員工包括房產(chǎn)局的領(lǐng)導(dǎo)還沒有危機(jī)意識，總認(rèn)為企業(yè)效益不錯，風(fēng)險(xiǎn)很??；擔(dān)保公司因而也成為人們心目中公認(rèn)的好單位，是趨之若騖的地方，?要進(jìn)人必須要局長同意才可以?。 ?截止 2020年 6月 19日，公司已經(jīng)累計(jì)墊付資金 ： 18集團(tuán)墊付金額承昀退房戶起火退房戶解押戶起訴戶報(bào)案戶個戶墊付金額?房產(chǎn)擔(dān)保公司的出險(xiǎn)期一般在兩年以后?？梢?，擔(dān)保公司通過改制引進(jìn)新的投資（現(xiàn)金或優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)），不僅僅是實(shí)現(xiàn)機(jī)制改善和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，也是資本結(jié)構(gòu)完善和有效防范風(fēng)險(xiǎn)的需要。 ?所以，擔(dān)保公司有一定的現(xiàn)金流入，或者說至少是保持公司資產(chǎn)的流動性（可變現(xiàn)性）就非常重要。這一點(diǎn)對擔(dān)保公司來說更是如此 ——擔(dān)保公司面臨的現(xiàn)金流動性風(fēng)險(xiǎn)十分巨大。 房地產(chǎn)擔(dān)保公司與中小企業(yè)擔(dān)保公司相比，最大的弊端在于：表面上， 30倍的信用放大系數(shù)遠(yuǎn)高于對方 5倍的放大額度；但由于居民住房貸款都是中長期貸款，決定了擔(dān)保額度的周轉(zhuǎn)十分緩慢，公司要不斷獲得擔(dān)保收入更多地只能靠不斷擴(kuò)大資本金。 無論發(fā)展什么新的業(yè)務(wù)，擔(dān)保公司的主業(yè)不能丟 ， 必須不斷獲得擔(dān)保收入，必須不斷防范擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)，這決定了公司必須通過改制引進(jìn)新的投資?？梢?，三者是互動的關(guān)系。但提出的這四個方向，還需要詳細(xì)論證，需要結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略來加以全面考慮，需要注意輔業(yè)發(fā)展的邏輯和節(jié)奏。這意味著1個億的投資，其收入每年只有 3%。按照這樣的計(jì)算公式，公司當(dāng)年的利潤肯定就是負(fù)值 ——公司當(dāng)年扣除風(fēng)險(xiǎn)基金后的管理費(fèi)用高達(dá) 531萬元?。ㄈ绻f這個數(shù)據(jù)過去隱藏在 1209萬元的收入下，還不會讓人感覺太大的話，現(xiàn)在則讓人有了一種?公司在寅吃卯糧?的感覺） 52 雖然是擔(dān)保公司，但僅僅靠擔(dān)保收入，公司的效益不會太好，股東的投資回報(bào)更不會高，因而也很難吸引投資者。所以，合理的計(jì)算方法應(yīng)該是把這筆收入在 10年內(nèi)?攤銷?，以此來體現(xiàn)權(quán)利和責(zé)任的對等，以此來準(zhǔn)確衡量股東每年的收益。而如果投資沈陽擔(dān)保只能獲得 %的投資收益，表面上股東有一些贏利，但事實(shí)上股東的投資是損失了 ——因?yàn)樗顿Y于其他地方可以獲得更大的（至少 5%）的收益。 注： 股東權(quán)益報(bào)酬率，也就是我們一般說的凈資產(chǎn)收益率，等于當(dāng)年稅后凈利潤與凈資產(chǎn)之比，體現(xiàn)了公司每年為股東帶來的收益。 改革舊體制 引進(jìn)新投資 48 良好的企業(yè)管理帶來的股本溢價(jià)百分比 75% 10 50 24 3 16 22 0 是的，并愿意量化 是的，但無法量化 不是，不愿付更高的價(jià)格 沒有回答 對管理良好的公司，你是否會付更高的價(jià)格 買它的股票？ ■ 韓國 □美國 所以，這兩個方面應(yīng)該齊頭并進(jìn)。 ?改制帶來的是產(chǎn)權(quán)的明晰和政企的分開，使企業(yè)真正象企業(yè)一樣的運(yùn)行，使企業(yè)真正做企業(yè)該做的事情，給企業(yè)去掉束縛，為企業(yè)帶來活力。 ??當(dāng)人們開始談及‘貫徹’而不是‘開展’，談及‘收尾’而不是‘完成’時，組織就已經(jīng)處于發(fā)燒狀態(tài)了。 ——“員工希望在轉(zhuǎn)制時，仍轉(zhuǎn)回事業(yè)單位去 ” 機(jī)制： 戰(zhàn)略方向不明確，組織結(jié)構(gòu)不合理，管理體系不規(guī)范，薪酬體系不健全 …… 45 在這樣一種體制下的沈陽擔(dān)保，雖然還沒有進(jìn)入青春期，但我們感到企業(yè)已經(jīng)?生病了?： 檢查?組織水腫?的德魯克測試法 當(dāng)出現(xiàn)以下情況時，一個組織就?生病了?： ?對組織內(nèi)的人而言，獲得提升比完成工作更重要。 ?缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)下的人力資源規(guī)劃 ?公司薪酬體系太復(fù)雜，有平均主義和論資排輩思想；同時又缺乏明確的考核和有效的激勵。 ” 公司沒有暢通的員工晉升體系，中層干部的競聘方式也不盡合理 ?高層領(lǐng)導(dǎo)由局里統(tǒng)一調(diào)配，公司無權(quán)根據(jù)自身需要和個人實(shí)際，決定其任免； ?即使是普通的員工，公司也無權(quán)辭退，這使得公司對表現(xiàn)不佳的員工很難處理，增加了管理的難度。 ?最終進(jìn)入公司的人員往往不是公司所需要的，而是一些? 有關(guān)系 ? 的人。但這樣的指標(biāo)往往缺乏依據(jù)，沒有導(dǎo)向性 ?公司的年終考核比較流于形式 ?公司缺乏月度考核 ?公司對普通員工沒有考核 ?沒有建立基于業(yè)績的考核和獎懲流程 ?沒有部門和人員負(fù)責(zé)考核 ?幾乎沒有與業(yè)績掛鉤的獎懲 ?只有出錯后的處罰，沒有工作上的激勵措施 ?年初就確定 ? 中層干部 1萬元、員工 6000元 ? 的所謂 ?年終考核獎 ? ，既不能產(chǎn)生考核和激勵作用，反而往往會適得其反。 39 ?員工可以根據(jù)自己的崗位、職稱或工齡中任一項(xiàng)，就其高者決定其基礎(chǔ)工資 ?崗位分成辦事員、科員、主任科員、副主任、主任、副總經(jīng)理、總經(jīng)理七類。 37 公司缺乏系統(tǒng)、有效、可以支持企業(yè)發(fā)展的人力資源規(guī)劃： ?崗位職務(wù)規(guī)劃：解決公司定員定編問題 ?人員補(bǔ)充規(guī)劃：在中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充 ?教育培訓(xùn)規(guī)劃：依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級合理人員 ?人力分配規(guī)劃：根據(jù)公司各級組織結(jié)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員 人力資源規(guī)劃引導(dǎo)各項(xiàng)人力資源管理活動的目標(biāo)，無目標(biāo)的管理活動等于沒有管理 人力資源規(guī)劃是人力資源管理體系中最重要的一個環(huán)節(jié) 38 公司缺乏系統(tǒng)、有效、為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的人力資源規(guī)劃 公司沒有專門的人事部門，甚至沒有專職的人力資源主管。 36 但人力資源的管理嚴(yán)重滯后，長期國有體制下形成的人員管理方式已不能適應(yīng)市場化要求： 優(yōu)勢 劣勢 有吸引力 ? 公司的工資在沈陽屬于高水平，福利待遇也不錯，工作也穩(wěn)定，屬于傳統(tǒng)意義上的?好單位?，對人才有吸引力（當(dāng)然，對那些有關(guān)系的?庸人?就更有吸引力）。 23% 31% 44% 2000年 2001年 2002年 扣除風(fēng)險(xiǎn)基金后的管理費(fèi)用占總收入的比例 33 人力資源診斷 人力資源體系不健全，不能有效調(diào)動員工積極性 ?公司對人才有吸引力，但無推動力；有親和力，但無凝聚力。對擔(dān)保公司來說，這幾年的收入都是公司的主營業(yè)務(wù)收入，即擔(dān)保費(fèi)收入。可卻沒有人去查處他們。公司的經(jīng)營決策只能更多的靠創(chuàng)造性，或者說就是隨意性，這是一種歷史的慣性。公司缺乏一種嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范的文化，沒有形成按制度、按程序辦事的意識，決策隨意、管理隨意。 ?雖然按照房產(chǎn)局的要求也制訂經(jīng)營計(jì)劃，但這樣的 計(jì)劃由于沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)，沒有薪酬考核的支持，缺乏針對性、導(dǎo)向性和可操作性，計(jì)劃體系與預(yù)算體系的配合亦不力。 ?程序是將公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶。特別是直接跟客戶接觸的擔(dān)保部員工，由于其工作環(huán)境（辦證大廳）周圍全是事業(yè)單位，易受他們的影響，并養(yǎng)成一些不好的作風(fēng)和習(xí)慣，進(jìn)而影響工作效率。 ——“老百姓覺得辦事效率太低” 信息不暢 在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)中 ， 信息溝通不暢 ， 流程不暢 ，各個部門接口之間比較繁瑣 。公司尚沒有建立風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警與應(yīng)急機(jī)制，沒有建立風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)與化解機(jī)制，沒有建立信用數(shù)據(jù)的管理、評價(jià)系統(tǒng)，沒有建立經(jīng)營數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、分析系統(tǒng)。 公司商業(yè)貸款擔(dān)保額下降的趨勢已十分明顯： （單位：萬） 數(shù)據(jù)來源：擔(dān)保公司內(nèi)部訪談及相關(guān)統(tǒng)計(jì)報(bào)表 23700 148045 89719 73103 10347 1999年 2000年 2001年 2002年 2020年 5月 23 ?風(fēng)險(xiǎn)意識仍不夠強(qiáng)烈：在調(diào)研中，很多干部（包括公司領(lǐng)導(dǎo)）都認(rèn)為?個人住房抵押擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)事實(shí)上是很小的?，漠視其間存在的各種系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大變化，?以前是等人上門，現(xiàn)在需主動出擊?，可公司卻沒有專門的部門和人員去開拓市場，隨著市場競爭的加劇，業(yè)務(wù)已經(jīng)開始萎縮。 22 如果沈陽擔(dān)保希望獲得更大的發(fā)展，走向卓越，目前的組織功能顯然是不適應(yīng)的，或者說是不完善的： ?正如前面多次指出，公司目前沒有部門進(jìn)行戰(zhàn)略分析和規(guī)劃，沒有部門去研究市場和環(huán)境。在業(yè)務(wù)開拓上，則強(qiáng)調(diào)?多一事不如少一事?，因?yàn)椴蛔霾诲e，做對了沒什么獎勵，而做錯了就需要承擔(dān)責(zé)任。 擔(dān)保公司經(jīng)營的就是風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)的防范無疑應(yīng)該放在首位。 ?業(yè)務(wù)人員處理日常事務(wù)需要逐級匯報(bào)，不能靈活處理客戶需求和緊急情況；而太多的問題需要決策者決策，負(fù)擔(dān)過重，難以保證決策質(zhì)量。使該負(fù)的責(zé)任負(fù)不起來，更容易造成部門之間和崗位之間的扯皮，影響相互之間的協(xié)作和配合。因?yàn)樗呀?jīng)產(chǎn)生了如下兩方面的突出問題 權(quán)責(zé)劃分不清 ?公司的經(jīng)營從上到下缺乏明確的授權(quán)，公司與房產(chǎn)局之間、董事會與經(jīng)理層之間、班子成員之間、部門與部門之間、崗位與崗位之間，各自有什么樣的權(quán)利和責(zé)任，均無明確界定。 18 董事長 副總經(jīng)理 擔(dān)保業(yè)務(wù)部 廣樂物業(yè) 檔案管理部 翠龍公司 風(fēng)險(xiǎn)控制部 投資發(fā)展部 財(cái)務(wù)管理部 房屋評審部 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理助理 沈陽擔(dān)保公司組織結(jié)構(gòu)圖 公司的組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上屬于直線職能制（ U型），是一種高度集權(quán)的組織體系，它適應(yīng)于公司目前業(yè)務(wù)比較單一的情況。 組織功能是組織體系中各個部門（業(yè)務(wù)單元）職能的整合，反映出組織負(fù)責(zé)人對組織目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展的考慮。 這樣的結(jié)果將導(dǎo)致公司的組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營系統(tǒng)、人力資源的設(shè)計(jì)與調(diào)整缺乏方向、沒有重點(diǎn)、失去控制。 資料來源：沈陽擔(dān)保班子成員、部門負(fù)責(zé)人訪談 11 戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施與控制三部分活動，是企業(yè)對整體發(fā)展進(jìn)行動態(tài)循環(huán)管理的過程。 企業(yè)的目標(biāo) 沈陽擔(dān)保的目標(biāo)不僅僅是利潤最大化，還包括社會功能最大化。 ——“企業(yè)能做主的也不想做主，因?yàn)樽鲋髁藭袚?dān)責(zé)任 ” 。 ?局里每月都要求報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)告，進(jìn)行指標(biāo)考核。 資料來源：沈陽擔(dān)保班子成員、部門負(fù)責(zé)人訪談 思維 ?政府按傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思維管理企業(yè) ， 嚴(yán)格按照條文辦事 ， 過于保守 。 ——“三年都還考慮不過來，不知道自己到時候會干啥，制訂五年十年的戰(zhàn)略規(guī)劃又有什么用？ ” ?企業(yè)管理資源網(wǎng) 企業(yè)管理資源網(wǎng)企業(yè)管理資源網(wǎng)企業(yè)管理資源網(wǎng)9 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的管理意識沒有改變，不利于企業(yè)積極、主動地去制定可行的戰(zhàn)略規(guī)劃 ?企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展受到諸多限制，經(jīng)營者很難具有主動開展戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略規(guī)劃的積極性。 ——“公司習(xí)慣于依附于政府，依附于關(guān)系，習(xí)慣于向外爭取政策 ” 。 關(guān)系 ?公司名義上是有限責(zé)任公司 ， 但事實(shí)上現(xiàn)在已是國有獨(dú)資公司 ， 由房產(chǎn)局 100%控股 。 公司戰(zhàn)略是為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢而采取的一系列相互協(xié)調(diào)的行動 組織結(jié)構(gòu)確定了企業(yè)內(nèi)部縱向及橫向的關(guān)系，它定義了企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)任務(wù)及信息的分配和責(zé)任 運(yùn)營系統(tǒng)是指企業(yè)業(yè)務(wù)和日常事務(wù)處理的程序和制度的集合，競爭優(yōu)勢最終必須落實(shí)到運(yùn)營系統(tǒng)，體現(xiàn)在核心流程上。企業(yè)面臨著一次新的轉(zhuǎn)折，需要觀念、體制、戰(zhàn)略、組織、管理等諸多方面的轉(zhuǎn)變。 貴族期 盛年期 創(chuàng)業(yè)空想 企業(yè)嬰兒夭折 創(chuàng)業(yè)者陷阱或家族陷阱 壯志未酬的企業(yè)家 未老先衰 官僚期