【正文】 200 ?員工： 40 每人每月 220元 包括政府補貼、書報費等，所有員工均是一樣 資料來源：擔(dān)保公司內(nèi)部訪談 40 已經(jīng)具有或?qū)崿F(xiàn) 存在問題 ?崗位說明書是人力資源管理和考核的基礎(chǔ)。 ——“公司 7個老總，人人都會開車，但卻有 7個司機 ” ? 局管干部和公司員工這種人事上的 ? 兩張皮 ? 現(xiàn)象，使得 公司領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于維持與上級的關(guān)系，而公司的員工又很難提拔到公司領(lǐng)導(dǎo)崗位，打擊員工的積極性； ? 中層干部每年一次競爭上崗 ， 由外部人員 、 公司領(lǐng)導(dǎo) 、 企業(yè)員工共同評分 。 ?缺乏有效的招聘 /晉升 /解聘體系 ?沒有系統(tǒng)的服務(wù)于公司運營的培訓(xùn)，更沒有為員工進行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃 44 而這些方面之所以不完善，很多都可以歸根于體制上的原因： 沈陽擔(dān)保 房 產(chǎn) 局 體制： 完全國有 政企不分 企業(yè)和事業(yè)性質(zhì)兼有 目標(biāo)： 企業(yè)的目標(biāo)只能向政府目標(biāo)靠攏。? ——引自德魯克 《 未來的里程碑 》 （ 1959） 注：德魯克，現(xiàn)代管理的發(fā)明人，?管理學(xué)之父?。特別地，如果能先找到一個合適的投資者（特別是國際投資者），無疑將會增加政府同意改制的信心與決心，加快沈陽擔(dān)保改制和發(fā)展的步伐， 所以，沈陽擔(dān)保首先需要改變的是體制 共圖的關(guān)鍵建議 47 改善機制 發(fā)展業(yè)務(wù) 同時，下面三個問題也是交織在一起的，是互動的過程 體制是可行域，在體制不改變的情況下，正如前面分析，企業(yè)的機制很難改善，業(yè)務(wù)很難發(fā)展。 EVA是一個全新的度量企業(yè)價值的概念，它等于企業(yè)稅后凈利潤扣除經(jīng)營資本成本（債務(wù)成本和股本成本）后的余額。仍假定整個社會的折現(xiàn)率是 5%，考慮時間價值，利用等額序列年金回收公式，企業(yè)為這筆擔(dān)保在 10年中每年獲得的收入應(yīng)該是 （ 800*)。（注意，這僅僅是收入，如果考慮利潤的話，投資回報顯然就更低了）。 53 沈陽擔(dān)保兩個億的注冊資本， 60億的擔(dān)保額度，只要今年擔(dān)保 10個億以上的貸款，公司的擔(dān)保額度就將用完。事實上，沈陽擔(dān)保成立四年多，累計擔(dān)保了 50多億的貸款，而由于居民歸還貸款從而使公司重新獲得的擔(dān)保額度只有 1億多?？稍诜慨a(chǎn)局投入公司的 2個億的資本金中，有 （廣樂大廈和房地產(chǎn)大廈）。這一點在沈陽擔(dān)保得到明顯體現(xiàn)。這是因為目前公司還具有一些獨特的賣點（隨著時間的推移，這些賣點將逐漸消失）： ?公司在沈陽現(xiàn)在還是獨家經(jīng)營，還沒有別的擔(dān)保公司競爭 ——但沈陽即將成立兩家新的擔(dān)保公司； ?雖然公司商業(yè)性貸款擔(dān)保下降明顯，由于公積金貸款擔(dān)保增加，使得總的貸款擔(dān)保額基本穩(wěn)定 ——但公司開拓公積金貸款擔(dān)保領(lǐng)域的辦法還是依靠傳統(tǒng)的?靠關(guān)系靠政府?那一套，可?世界上沒有永恒的關(guān)系，只有永恒的利益?，這一套最終會失靈，這一點在擔(dān)保公司與銀行打交道的過程中已經(jīng)得到證明。以凈資產(chǎn)為例，公司在 2001年資本金增至 2億元后，其凈資產(chǎn)從 2001年末的 2002年末的 2020年 5月末的，基本沒有變化（事實上還略有下降）。 ?業(yè)務(wù)的發(fā)展必須基于公司的戰(zhàn)略，沈陽擔(dān)保應(yīng)該研究公司的戰(zhàn)略方向，研究業(yè)務(wù)的競爭戰(zhàn)略；同時，應(yīng)該考慮組織結(jié)構(gòu)的完善、運營系統(tǒng)的規(guī)范和人力資源體系的健全。作為一家專業(yè)的管理和戰(zhàn)略咨詢公司，共圖愿意利用自己的專業(yè)優(yōu)勢，結(jié)合自己的信息優(yōu)勢，為沈陽擔(dān)保系統(tǒng)梳理戰(zhàn)略意圖，詳細(xì)制定戰(zhàn)略規(guī)劃，以促進業(yè)務(wù)發(fā)展、構(gòu)建持久的競爭優(yōu)勢。 三、 ?時鐘機制?運行體系的建立 65 ? 新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式要達(dá)到的目標(biāo)如下： ? 明晰組織構(gòu)架，加強指揮核心； ? 彌補原組織結(jié)構(gòu)中的功能缺陷，建立起一套適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度和公司發(fā)展的治理機制和管理體系； ? 形成一套科學(xué)規(guī)范的決策體系和制約機制，建立起一種對機遇接收和風(fēng)險規(guī)避的快速反應(yīng)機制； ? 形成一套完善的風(fēng)險應(yīng)急和預(yù)警機制，建立一套完善的科學(xué)的風(fēng)險管理管理體系； ? 建立起一系列的管理和運行體系，使沈陽擔(dān)保能象一架精密的時鐘一樣運轉(zhuǎn)自如（即所謂的時鐘機制）； ? 加強戰(zhàn)略管理、資本運作、市場營銷、風(fēng)險管理、企業(yè)文化、人力資源管理等功能，突出企業(yè)未來發(fā)展的功能，初步形成現(xiàn)代大公司的架勢； ? 理順決策層、執(zhí)行層和經(jīng)營層的功能和職責(zé)； ? 形成現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)造大發(fā)展的運行框架，形成?理念共鳴、決策集中、資源整合、經(jīng)營分散?的運行原則。主要內(nèi)容如下： 公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計及規(guī)范、功能定位及管理關(guān)系梳理 管理模式的分析及選擇（ U型、 M型、 H型） 公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計 公司各部門功能描述 各部門關(guān)鍵崗位設(shè)置、標(biāo)準(zhǔn)崗位工作分析及職位描述 關(guān)鍵性管理流程設(shè)計 （ 1） 高層決策流程 （ 2） 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 （ 3） 計劃管理流程 （ 4） 投資管理流程 （ 5） 財務(wù)管理流程 （ 6） 人力資源管理流程 三、 ?時鐘機制?運行體系的建立 67 四、人力資源從勢能到動能 —— 沈陽擔(dān)保人力資源管理體系設(shè)計 ? 該部分包括以下重點內(nèi)容： 人力資源發(fā)展規(guī)劃和招聘流程設(shè)計 培訓(xùn)規(guī)劃及流程設(shè)計 ——職業(yè)經(jīng)理人隊伍培育規(guī)劃 ——員工系統(tǒng)化培訓(xùn)規(guī)劃和培訓(xùn)實施 薪酬管理體系設(shè)計 考核評價體系設(shè)計 人力資源管理制度設(shè)計（人力資源管理手冊） 四、人力資源從勢能到動能 ?企業(yè)管理資源網(wǎng) 企業(yè)管理資源網(wǎng)企業(yè)管理資源網(wǎng)企業(yè)管理資源網(wǎng)69 ? 我們以薪酬與績效考評體系為例展開相關(guān)內(nèi)容： 薪酬體系與員工績效考評體系是公司激勵與約束機制的核心內(nèi)容。 （ 5）設(shè)計考核因素和權(quán)重（考核因素包括公共考核、崗位績效考核和效益考核等三大方面 20~30個因素）。 ? 薪酬和考核評價體系設(shè)計的基本思路： 73 薪酬管理體系設(shè)計： （ 1）各類人員薪酬模式（結(jié)構(gòu)）設(shè)計 （ 2）企業(yè)支付能力測算及同類人員薪酬水平市場調(diào)查 （ 3）各類人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計 （ 4）員工薪酬管理辦法 長期激勵機制設(shè)計（舉例） ： （ 1）管理層收購（ MBO） （ 2）股票增值權(quán)（ SARS） （ 3）經(jīng)濟增加值法（ EVA） 考核評價體系設(shè)計 （ 1）把考核和評價分開：評價是評定某崗位在崗位序列中所出位置及相應(yīng)工資級檔；考核是評定某員工在其任職崗位上的表現(xiàn)和職責(zé)履行程度。 ? 降低交易成本，消除信息缺陷。時鐘機制正是企業(yè)做強做大，實現(xiàn)企業(yè)家抱負(fù)的載體。這一點在沈陽擔(dān)保的改制過程中，尤為明顯。 58 ?無論是基于公司的現(xiàn)狀或未來，無論是基于公司或房產(chǎn)局，沈陽擔(dān)保均不可不改制，不可不早改制。 57 ?如果房產(chǎn)局還是因為沈陽擔(dān)?？瓷先ズ苊?，堅持?靚女不嫁?或?靚女晚嫁?，由于現(xiàn)在的體制已經(jīng)嚴(yán)重束縛了公司的發(fā)展，隨著時間的推移，當(dāng)靚女變成丑女，再想嫁出去就會比較困難。但從前面的分析可以看出，公司實際上是效益不好，風(fēng)險很大 ——擔(dān)保公司只是?看上去很美?。 55 事實上，公司面臨的擔(dān)保風(fēng)險已經(jīng)逐漸暴露，擔(dān)保公司決不象一些員工甚至領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為的那樣?風(fēng)險很小?： ?集團套貸行為非常嚴(yán)重，使公司經(jīng)營面臨巨大風(fēng)險。 ?當(dāng)擔(dān)保的貸款出現(xiàn)風(fēng)險時，擔(dān)保公司一方面需要按時替客戶向銀行墊付其所需要償還的貸款本息 ——現(xiàn)金的流出；另一方面，要想及時把抵押權(quán)變現(xiàn)，則非常困難。 改制（引進新的投資者）的方式有兩種：一種是房產(chǎn)局出讓部分股份，這種情況下，引進了新的投資者，但對公司來說，并沒有引進新的投資；另一種是增資擴股，在保持房產(chǎn)局投資額不變的情況下，投資者向公司注入新的資本，成為公司新的股東。 企業(yè)的發(fā)展必須是基于戰(zhàn)略的發(fā)展，新的投資方向和新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域必須是基于公司的戰(zhàn)略意圖，同時還必須研究相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略，必須得到公司各個職能部門的戰(zhàn)略支持。 分析：以擔(dān)保公司新增 1億元的資本金為例。 % % % % % % % % % % 1999年 2000年 2001年 2002年 沈陽擔(dān)保股東權(quán)益報酬率 數(shù)據(jù)來源：公司 19992002年財務(wù)報表 51 更重要的是，由于擔(dān)保行業(yè)的特殊性，沈陽擔(dān)保當(dāng)年獲得的利潤事實上并不應(yīng)該全部計算為企業(yè)當(dāng)年的投資回報 ?假定企業(yè)在 2002年為一戶居民提供 10萬人民幣的 10年期住房貸款擔(dān)保，按 %的擔(dān)保費率，企業(yè)獲得 800元的擔(dān)保收入，并體現(xiàn)在2002年的利潤表上。在韓國所有投資者的平均溢價為： 25%（美國 11%） ?要改制，就是要引入新的投資者，改變目前國有獨資的所有制形式，以形成規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度。 ?更關(guān)心如何避免出錯，而不是關(guān)心如何大膽做事。 ——“用人沒有自主權(quán)，那些企業(yè)真正想要的人進不來，不想要的人卻又請不走，連臨時工都出不去 ” 資料來源：擔(dān)保公司內(nèi)部訪談 42 沒有系統(tǒng)的服務(wù)于公司運營的培訓(xùn)，更沒有為員工進行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃 ? 公司沒有完整的培訓(xùn)計劃，也未調(diào)查了解過員工的培訓(xùn)需求 ? 公司總的說來培訓(xùn)很少，雖然有一些業(yè)務(wù)上的培訓(xùn)，但缺乏連續(xù)性與系統(tǒng)性； ? 現(xiàn)有培訓(xùn)方式比較單一，培訓(xùn)內(nèi)容也不夠豐富，缺乏企業(yè)文化、溝通技巧、管理知識等方面的培訓(xùn) ? 員工的培訓(xùn)與公司的發(fā)展和員工的發(fā)展未能結(jié)合起來，員工主要是自主學(xué)習(xí) ? 員工不清楚自己在沈陽擔(dān)?？赡艿陌l(fā)展軌跡，實際的發(fā)展軌跡重疊、散亂、缺乏規(guī)劃。 不具有或未實現(xiàn) ?完整的崗位說明書 ?明確的考核指標(biāo) ?體系化的考評體系 ?系統(tǒng)的考評、獎懲流程 ?獎懲與員工的考評掛鉤 考評體系要求 現(xiàn)在狀況 缺乏明確的員工績效考評體系，沒有建立起激勵機制 41 公司缺乏有效的招聘 /晉升 /解聘體系 缺乏有效的招聘 /晉升 /解聘體系 公司沒有建立通暢的員工進出通道 公司員工招聘、任命和解聘受房產(chǎn)局約束，人事權(quán)不獨立 ?公司高層屬于局管干部，其聘用不是由董事會或總經(jīng)理決定，而是由房產(chǎn)局任命。只是由綜合管理部負(fù)責(zé)一些具體的人事事務(wù)工作，人力資源規(guī)劃職能較弱。 ?缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)下的人力資源規(guī)劃 ?公司薪酬體系太復(fù)雜，有平均主義和論資排輩思想；同時又缺乏明確的考核和有效的激勵。 ” 有的領(lǐng)導(dǎo)沒有遵守制度的意識，不但沒起到榜樣作用，反而破壞了制度的嚴(yán)肅性。 ?文化是歷史的積淀。 ?程序是公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石 核心經(jīng)營程序 管理程序 戰(zhàn)略 規(guī)劃 經(jīng)營 /預(yù)算 計劃及考核 人力資 源管理 資金 管理 公司最高領(lǐng)導(dǎo)層 1 2 3 4 28 管理程序?qū)镜陌l(fā)展至關(guān)重要 1 2 3 4 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營計劃 人力資源管理（包括考核及薪酬、激勵機制） 資金管理 ? 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細(xì)的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各部門、業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的?管理合同?。 業(yè)務(wù)部門之間的信息是隔離的 ， 基本上沒有做到信息共享 、 信息集成 ，從而影響效率 。 ?缺乏對風(fēng)險的科學(xué)分析：對擔(dān)保公司面臨的各種風(fēng)險沒有進行全面的分析和深入的研究，對風(fēng)險的認(rèn)識僅停留在比較定性和感性的階段。 ?公司資本運作的功能薄弱。但是，公司之所以過多地強調(diào)責(zé)任和風(fēng)險，則更多地是由于體制上的原因。 “綜合管理辦公室承擔(dān)的職能太多，有 4個副總都在分管，同時還需要向董事長、總經(jīng)理負(fù)責(zé)，多頭管理，疲于應(yīng)付。 擴張的戰(zhàn)略必須有結(jié)構(gòu)變化相跟隨。 16 組織診斷 組織結(jié)構(gòu)不合理，不能有效推動公司的業(yè)務(wù)發(fā)展 ?組織體系有待理順：管理層級過多，權(quán)責(zé)劃分不清； ?組織功能不完善：戰(zhàn)略分析、資本運作、市場營銷的功能缺乏，風(fēng)險管理的功能也有待加強； ?組織效率不高：業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)過多，信息溝通不暢，服務(wù)意識淡漠； ?組織問題的根源在于企業(yè)按照風(fēng)險（責(zé)任）最小化而不是利潤最大化這樣一個目標(biāo)來組織。企業(yè)承擔(dān)了很多不應(yīng)該承擔(dān)的職能，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要處理很多不應(yīng)該處理的工作（有些甚至是應(yīng)該是政