【正文】 官僚化早期 死亡期 成長階段 老化階段 青春期 穩(wěn)定期 沈陽房地產(chǎn)置業(yè)擔(dān)保有限責(zé)任公司 診斷與建議報(bào)告 機(jī)密 上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司 Shanghai Consulting Co.， Ltd. 1 ? 擔(dān)保金額 ? 業(yè)務(wù)收入 ? 利潤 ? 資產(chǎn)規(guī)模 1999 2000 2001 2002 2020 樹形象 邁大步 夯基礎(chǔ) 防風(fēng)險(xiǎn) 求發(fā)展 ?立 ?資本金 9000萬元 住房制度的改革以及政府的強(qiáng)力支持使企業(yè)獲得飛速的發(fā)展 短短四年的時(shí)間，沈陽房地產(chǎn)置業(yè)擔(dān)保公司取得了巨大的發(fā)展 ,企業(yè)已經(jīng)成長為規(guī)模較大并在全國都具有一定影響力的擔(dān)保公司 ?擔(dān)保金額達(dá)到 元，為歷史最高 ?資本金增至 2億元 ?當(dāng)年公積金貸款擔(dān)保首次超過商業(yè)貸款 ?累計(jì)擔(dān)保金額超過 50億元 2 這是企業(yè)發(fā)展過程中的一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期。 面臨的沖突 常見的問題 ?企業(yè)的目標(biāo)缺乏連續(xù)性 ?因人設(shè)事和缺乏規(guī)劃 ?組織設(shè)計(jì)與調(diào)整缺少方向 ?缺乏嚴(yán)格的管理流程 ?快速成長的管理滯后 ?各種毫無成效的會議 ?工資與激勵(lì)機(jī)制缺乏連續(xù)性 ?缺乏明確的崗位職責(zé)和職位說明 ） ?發(fā)展方向的沖突（是否改制，是否多元化 4 組織 運(yùn)營系統(tǒng) 戰(zhàn)略 人力資源 我們對于沈陽擔(dān)保現(xiàn)況的診斷也將圍繞戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營系統(tǒng)、人力資源四個(gè)方面展開。 ?企業(yè)的負(fù)責(zé)人事實(shí)上并不對企業(yè)負(fù)責(zé)，也不知道自己會在企業(yè)“負(fù)責(zé)”多久，因而很難真正關(guān)心企業(yè)的長期發(fā)展，很難把自己的命運(yùn)和企業(yè)的命運(yùn)捆綁在一起。 ?公司的主要人員均由事業(yè)單位調(diào)動(dòng)過來，公司的經(jīng)營更多地帶有事業(yè)單位和壟斷經(jīng)營的痕跡，總是 “ 不找市場找市長 ” 。干部的任免與經(jīng)營業(yè)績沒有直接關(guān)系，造成企業(yè)經(jīng)營者 “ 關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)勝過關(guān)注市場 ” 。 ?一些領(lǐng)導(dǎo)錯(cuò)誤地把現(xiàn)在制定的經(jīng)營計(jì)劃等同于企業(yè)戰(zhàn)略，從而得出 “ 戰(zhàn)略無用論 ” 。 形式 ?公司領(lǐng)導(dǎo)每年會跟局里簽責(zé)任狀 ， 制定業(yè)務(wù)目標(biāo) 。 ?束縛過多 ， 指示過多 ， 使得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏開拓的激情 ， 缺乏工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性 。致使公司對環(huán)境的變化反映遲鈍、應(yīng)對乏力，決策接近盲目?？善洮F(xiàn)在并沒有履行這樣的職能，而是主要負(fù)責(zé)企業(yè)的貫標(biāo)工作。可即使是局限于擔(dān)保業(yè)務(wù)領(lǐng)域，沈陽擔(dān)保的競爭戰(zhàn)略仍未明確： 職能戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 戰(zhàn)略意圖 企業(yè)戰(zhàn)略層次 如何做？ 何時(shí)競爭 ?何處競爭：客戶？產(chǎn)品 /服務(wù)？渠道？地理市場？ ?如何競爭：客戶價(jià)值取向？產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈？競爭者？核心競爭力？ ?何時(shí)競爭：戰(zhàn)略展開的邏輯？業(yè)務(wù)拓展的節(jié)奏？ 14 公司相關(guān)職能十分薄弱，對業(yè)務(wù)發(fā)展的支持乏力 職能戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 戰(zhàn)略意圖 企業(yè)戰(zhàn)略層次 如何支持？ ? 管理系統(tǒng)支持 ? 組織結(jié)構(gòu)支持 ? 人力資源支持 ? 資本運(yùn)作支持 ? 市場營銷支持 可見，沈陽擔(dān)保沒有建立完整的戰(zhàn)略管理體系，缺乏可行的戰(zhàn)略以指導(dǎo)公司的發(fā)展方向。 組織體系 組織功能 組織效率 組織體系確定了企業(yè)內(nèi)部橫向及縱向的關(guān)系，確定了企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，確定了企業(yè)內(nèi)部的資源分配。高效的組織將使組織功能發(fā)揮出整體大于部分和的效果，反之則影響組織功能和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 副總經(jīng)理 綜合管理部 19 即使在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和組織結(jié)構(gòu)下，公司的組織體系仍有待理順。 ?部門職能和崗位職責(zé)不清，邊界不明。 ?亦造成公司管理層級過多，流程復(fù)雜，效率降低。 ” 20 造成上述問題的原因，很大程度上在于公司的目標(biāo)不是利潤最大化，而是責(zé)任（風(fēng)險(xiǎn)）最小化。 于是，公司在日常管理中，追求?集體決策、集體負(fù)責(zé)?，這樣看上去誰都承擔(dān)責(zé)任，可真正出了問題，就誰都可以不承擔(dān)責(zé)任。雖然公司在今年新設(shè)投資發(fā)展部，使我們有理由得出?公司已經(jīng)認(rèn)識到工作重心應(yīng)該從風(fēng)險(xiǎn)防范轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)發(fā)展上?的判斷，但在實(shí)際運(yùn)做中，該部門的重點(diǎn)又放到了建立公司質(zhì)量體系上，仍是在強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)的防范。 ?公司市場化的意識薄弱。比如，公司現(xiàn)在面臨著保險(xiǎn)公司、律師行的有力競爭，卻沒有主動(dòng)去向市民宣傳 ? 走擔(dān)保公司擔(dān)保的費(fèi)用低于通過保險(xiǎn)公司或律師行 ? 這樣一個(gè)優(yōu)勢。 ?缺乏完整的風(fēng)險(xiǎn)管理體系：現(xiàn)在的風(fēng)險(xiǎn)控制體系只是集中在對經(jīng)營性風(fēng)險(xiǎn)的防范，且僅僅是集中于經(jīng)營性風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)場防范。再考慮到風(fēng)險(xiǎn)控制部的控制前移，和檔案管理部在工作流程中的支撐，客戶從提出申請到最后簽定保證合同，幾乎要經(jīng)過公司所有部門和所有領(lǐng)導(dǎo)，自然造成辦事效率降低。 服務(wù)意識淡漠 公司的業(yè)務(wù)人員還是事業(yè)單位或者說是壟斷行業(yè)的心態(tài)，沒有服務(wù)意識，沒有客戶觀念。 ?管理及經(jīng)營程序是公司管理活動(dòng)及經(jīng)營活動(dòng)的具體載體，和對部門及個(gè)人職責(zé)、行動(dòng)的具體定義。L ?制定公司未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測 ?公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略發(fā)展方向 29 ?公司沒有戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，缺乏資金管理和投資管理的程序。 沈陽擔(dān)保缺少這樣一套嚴(yán)格的管理程序，工作隨意性大 現(xiàn) 狀 原 因 ?這或許是由于企業(yè)文化所決定。擔(dān)保公司本來就是一個(gè)新生事物，而沈陽擔(dān)保又是擔(dān)保行業(yè)的先行者，沒有經(jīng)驗(yàn)可循，只能摸著石頭過河；很難提前規(guī)劃，只能隨機(jī)應(yīng)變。 ——比如， “ 個(gè)別人紀(jì)律性不好，經(jīng)常不在崗位，還有的則喜歡相互推脫責(zé)任，均造成公司政令不暢，效率低。 公司還沒有真正以制度管人，實(shí)現(xiàn)從人治到法治的轉(zhuǎn)變 資料來源：沈陽擔(dān)保班子成員、部門負(fù)責(zé)人訪談 31 由于缺乏程序和制度的控制，造成公司的費(fèi)用高昂，它幾乎吃掉了公司每年的收入（費(fèi)用已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于公司的利潤） （單位：萬） 1209 997 140 業(yè)務(wù)收入 管理費(fèi)用 營業(yè)費(fèi)用 利潤總額 56 管理費(fèi)用細(xì)分 1741146942324193 工資及附加費(fèi)辦公及差旅費(fèi)固定資產(chǎn)使用費(fèi)風(fēng)險(xiǎn)基金招待費(fèi)其它數(shù)據(jù)來源：沈陽擔(dān)保 2002年財(cái)務(wù)報(bào)表 以 2002年為例： 32 在管理費(fèi)用中扣除風(fēng)險(xiǎn)基金后，我們發(fā)現(xiàn)，其占公司收入的比例有逐年上升之勢： 年份 2000 2001 2002收入 1768 911 1209風(fēng)險(xiǎn)基金 702 72 466管理費(fèi)用 1108 358 997扣除風(fēng)險(xiǎn)基金后的管理費(fèi)用 406 286 531單位：萬元 注： 數(shù)據(jù)來源于公司 2000—2002年的資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表。我們發(fā)現(xiàn)， 2002年的風(fēng)險(xiǎn)基金數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)部門提供的 2002年管理費(fèi)用明細(xì)表中的數(shù)據(jù)略有出入，不過這不會影響我們分析的結(jié)論。累計(jì)總?cè)藬?shù)為 56人。 但無凝聚力 公司的文化生活還沒有上升到架構(gòu)企業(yè)文化體系的高度，公司的理念目標(biāo)尚含而不露，還沒有形成公認(rèn)的價(jià)值觀和企業(yè)精神，還不能依靠企業(yè)文化把員工凝聚在一起。 公司沒有明晰的戰(zhàn)略，所以無法為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)制定系統(tǒng)、有效的人力資源規(guī)劃與計(jì)劃。 ?公司并沒有建立基于崗位說明書的每個(gè)崗位的關(guān)鍵考核指標(biāo)（ KPI)，只是在每年年初跟高層和部門經(jīng)理簽訂考核合同，確定考核指標(biāo)。更重要的是，公司的人員指標(biāo)由房產(chǎn)局決定。 ——“公司最有危機(jī)感的是中層干部，最難做的是中層干部。 人力資源體系不健全，不能有效調(diào)動(dòng)員工積極性 ?公司對人才有吸引力，但無推動(dòng)力；有親和力，但無凝聚力。 ——“公司并不追求投資回報(bào)” 觀念： 缺乏企業(yè)應(yīng)有的成本觀念和市場觀念，員工也沒有危機(jī)意識和服務(wù)意識，更多的是事業(yè)單位的心態(tài)。 ?良好的人際關(guān)系比業(yè)績和成就更重要。 ?對沈陽擔(dān)保來說，要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)快速健康發(fā)展，要平穩(wěn)進(jìn)入青春期，改制成為當(dāng)務(wù)之急。政府不同意改制，有投資者也沒用；只是下力氣去爭取政府同意改制，即使最后同意了，沒有投資者愿意投資也沒用。特別地，基于沈陽擔(dān)保的實(shí)際情況，對于目標(biāo)遠(yuǎn)大的公司經(jīng)營班子而言，應(yīng)該考慮以改善促改革，在發(fā)展中改革。這意味著公司事實(shí)上沒有為股東創(chuàng)造價(jià)值。 假定整個(gè)社會的平均資本收益率是 5%，這即是股東投資的機(jī)會成本。 ?擔(dān)保收入一次收取，擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)卻要在 10年承擔(dān)。按前面的分析，我們?nèi)?10年作為這些貸款的平均期限，這樣實(shí)際上體現(xiàn)在 2002年的收入應(yīng)該只有 （ 1209*) 。按 10年期、 5%的折現(xiàn)率計(jì)算，每年的擔(dān)保收入是 。應(yīng)該說，公司目前提出的?一主四輔?的發(fā)展思路正是在朝著這個(gè)方向努力。而歸根到底，又需要體制的改革。否則，公司就會在明年出現(xiàn)，沒有收入，只有費(fèi)用；沒有現(xiàn)金流入，只有可能出現(xiàn)的現(xiàn)金流出 ——替客戶賠付的危險(xiǎn)境地。沈陽擔(dān)保需要的無疑是后者。很多公司的倒閉，并不是因?yàn)橘Y不抵債，而是因?yàn)槿狈ΜF(xiàn)金。當(dāng)擔(dān)保公司由于管理不善，或出現(xiàn)系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)，有大量的客戶不能按時(shí)還款時(shí)，公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)可想而知。公司也因而面臨很大的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。 風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn) ?雖然公司一直在加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，但也出現(xiàn)了 6戶連抵押物都不存在的惡意套貸戶。右表是在當(dāng)年出現(xiàn)墊付的客戶數(shù)統(tǒng)計(jì)。沈陽擔(dān)保不可不改制，不可不早改制。 ?公司現(xiàn)在還需要依靠房產(chǎn)局提供一些資源，房產(chǎn)局也可以在很多方面為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持，所以在改制時(shí)要求保持房產(chǎn)局的控股地位比較順理成章，投資方也容易接受 ——但隨著中國市場化改革進(jìn)程的加快，隨著房產(chǎn)局的一些職能在未來政府改革中逐漸消失，到時(shí)再想控股，恐怕就很困難。要滿足這個(gè)條件，房產(chǎn)局自然會有一些壓力；更重要的是，由于公司面臨的巨大擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)仍時(shí)時(shí)處處存在，體制的束縛又使公司自身缺乏解決風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)力和辦法，甚至由于公司仍是由房產(chǎn)局獨(dú)資從而變相帶有一些政府信用，這些都將使房產(chǎn)局本身也將面臨著巨大的責(zé)任和壓力。房產(chǎn)局也將繼創(chuàng)造性地推出?沈陽擔(dān)保?模式后，在此次國有資產(chǎn)管理體制改革中，又一次走在時(shí)代前面，創(chuàng)造改革佳績。 ?公司高層需要積極尋求改制的成功，但這還需依賴于政府的支持和投資者的認(rèn)可；改制可以等，但發(fā)展不能停。 最后，共圖的診斷結(jié)論及建議是： 59 附件： ?良臣輔君，共圖大業(yè)?。比如，需要處理好政府、投資者、公司高層、公司員工以及其他利益主體之間的關(guān)系，需要處理好改制與改良、發(fā)展之間的關(guān)系，需要針對政府部門和投資者提供不同的改制報(bào)告，甚至需要針對帶著不同目的而來的投資者提供不同的融資報(bào)告。 二、構(gòu)建持久的競爭優(yōu)勢 64 三、 ?時(shí)鐘機(jī)制?運(yùn)行體系的建立 ——組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營系統(tǒng)精細(xì)化設(shè)計(jì) ? “時(shí)鐘機(jī)制?運(yùn)行體系的建立 時(shí)鐘機(jī)制比喻為大公司精妙的運(yùn)行體系。組織結(jié)構(gòu)也是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的載體，組織必須與戰(zhàn)略相適應(yīng)。 ? 在以上工作的基礎(chǔ)上達(dá)到沈陽擔(dān)保管理模式系統(tǒng)化設(shè)計(jì)、專業(yè)化運(yùn)行和精細(xì)化操作的目的。 ? 達(dá)到對各部門與人員控制和激勵(lì)的最佳平衡。 四、人力資源從勢能到動(dòng)能 工作手冊 采購管理 預(yù)算管理 績效考核 部門績效 管理系統(tǒng) 獎(jiǎng)懲制度 指標(biāo)體系 目標(biāo)值 部門職責(zé) 財(cái)務(wù)部 日常工作 月度工作 崗位職責(zé) 財(cái)務(wù)部部長 日常工作 月度工作 能力模型 財(cái)務(wù)部部長 業(yè)務(wù)技能 管理能力 個(gè)人發(fā)展 推動(dòng)員工表現(xiàn) 不斷提升模型 個(gè)人績效 考核財(cái)務(wù)部 部長 業(yè)務(wù)技能 管理能力 個(gè)人發(fā)展 薪酬體系 工資 獎(jiǎng)金 福利 期權(quán) 部門 A 部門 B 部門 C 戰(zhàn)略 藍(lán)圖 流程圖 公司績效管理和人力資源管理框架 70 71 為推進(jìn)優(yōu)秀的企業(yè)文化和營造人力資源優(yōu)勢，把理念滲透、團(tuán)隊(duì)精神、培養(yǎng)下屬精神、學(xué)習(xí)型組織、行為規(guī)范等柔性因素納入到考核因素中； 剛性因素與柔性因素有機(jī)結(jié)合； 管理部門以柔性因素考核為主，業(yè)務(wù)部門考核以剛性因素為主 利用模糊數(shù)學(xué)原理，把柔性因素進(jìn)行數(shù)量化考核； 打破官本位制，解決部分高素質(zhì)專業(yè)人員因領(lǐng)導(dǎo)崗位有限而限制晉升空間的問題。 （ 3）設(shè)計(jì)評價(jià)因素和權(quán)重（評價(jià)因素包括工作職責(zé)、知識技能、工作能力、工作強(qiáng)度等四大方面近 20個(gè)