【正文】 府承擔(dān)的職能和工作）。 ——“計劃的制訂毫無依據(jù)，考核也流于形式，訂的指標基本都能完成 ” 根源 ?上級注重的是過程 ， 而不是結(jié)果 。 ? 目前經(jīng)營計劃的制訂缺乏依據(jù)，不具有考核性，不能指導(dǎo)各部門協(xié)調(diào)開展工作。 ?公司處于房產(chǎn)局的全面控制之下，或者說是全面 “ 呵護 ”之中，對資源配置沒有自主權(quán)。 ?思想觀念的沖突（驕傲自滿與居安思危，維持現(xiàn)狀與追求變革 稍有不慎，就會在原地徘徊，或者盲目發(fā)展。 沈陽 擔(dān)保 但基于企業(yè)發(fā)展的生命周期來看，沈陽房地產(chǎn)置業(yè)擔(dān)保有限責(zé)任公司（以下簡稱沈陽擔(dān)保）正處于從學(xué)步期向青春期轉(zhuǎn)變的過渡時期。 ?對政府部門的依賴，不利于企業(yè)管理人員改變觀念，依靠市場手段去參與市場競爭。 ?公司班子成員由局里任命，并套以相應(yīng)行政級別。 ——“企業(yè)營業(yè)執(zhí)照上明明注明可以從事不動產(chǎn)抵押擔(dān)保，可現(xiàn)在只能從事居民個人購房擔(dān)?！?。 ?公司里沒有人專門去進行戰(zhàn)略分析（事實上，即使成立這樣的部門，由于缺乏足夠的信息和時間，也很難做出準確的戰(zhàn)略分析），沒有人去研究市場、研究環(huán)境、研究競爭對手，沒有人為公司的決策提供信息和數(shù)據(jù)支持。 12 就戰(zhàn)略規(guī)劃而言，目前沈陽擔(dān)保戰(zhàn)略意圖尚未明晰： 職能戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 戰(zhàn)略意圖 企業(yè)戰(zhàn)略層次 做什么？ ?沈陽擔(dān)保的性質(zhì)、業(yè)務(wù)范圍和未來發(fā)展方向是什么？ ?沈陽擔(dān)保應(yīng)長期遵循的價值觀和原則是什么？ ?沈陽擔(dān)保發(fā)展的近期目標和長期目標分別是什么？ 核心使命 核心價值觀 未來顯象 13 競爭戰(zhàn)略研究的是公司在每一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭戰(zhàn)略。 15 同時，正如前面指出，由于缺乏相應(yīng)的資源與環(huán)境支撐，公司并沒有部門和人員去進行戰(zhàn)略分析；由于沒有進行真正的戰(zhàn)略規(guī)劃，更談不上戰(zhàn)略實施與控制。 組織效率是組織體系中各個部門（業(yè)務(wù)單元）運轉(zhuǎn)時的和諧度，反映了組織內(nèi)部信息溝通和交流的情況。 ?公司班子成員之間職責(zé)劃分不清，工作交叉，容易造成多頭管理、工作混亂。 ——“相當(dāng)多的管理層次既沒有做出決策也未能引導(dǎo)決策，他們的主要管理職能就是充當(dāng) ‘ 接力運動員 ’ ，從上到下傳遞模糊、分散和不斷衰減的信號。 責(zé) 任 21 組織功能圍繞風(fēng)險防范來設(shè)計 公司部門發(fā)展史 擔(dān)保業(yè)務(wù)部 財務(wù)管理部 置換經(jīng)營部 綜合管理部 99年成立 風(fēng)險控制部 檔案管理部 房屋評審部 投資發(fā)展部 2000年成立 2001年成立 2002年成立 2020年成立 風(fēng)險事后控制 風(fēng)險過程管理 風(fēng)險事前防范 從公司部門的發(fā)展歷史可以看出， 99年以后成立的各個部門，其職能均是為了加強風(fēng)險防范。另一方面，公司也沒有進行真正的市場營銷，缺乏主動的宣傳溝通。 事實上，雖然公司的組織功能一直側(cè)重于風(fēng)險防范，但這更多的是靠增加環(huán)節(jié)、增加控制點（甚至可以說就是靠增加承擔(dān)責(zé)任的人）來實現(xiàn)，一套真正科學(xué)、完善、現(xiàn)代的風(fēng)險管理體系并沒有建立，公司的風(fēng)險管理水平和功能仍有待加強： 24 客戶持相關(guān)資料 擔(dān)保部按規(guī)程受理 房屋評審部勘估 公司領(lǐng)導(dǎo)審批 綜合部蓋章出抵押件 抵押人辦理抵押登記 財務(wù)部收款 綜合部蓋章出保證合同件 擔(dān)保部向客戶出具保證合同 擔(dān)保業(yè)務(wù)流程圖 組織效率不高 環(huán)節(jié)過多 從擔(dān)保業(yè)務(wù)流程可以看出，公司業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，經(jīng)歷環(huán)節(jié)過多（甚至有些環(huán)節(jié)還要重復(fù)經(jīng)過）。 資料來源：公司內(nèi)部訪談、年終總結(jié) 25 組織機構(gòu)的有效運作需要完善的運營系統(tǒng)及人力資源激勵機制的支持 組織結(jié)構(gòu) ?理順公司組織體系 ?增加和完善組織功能 ?提高組織效率 運營系統(tǒng) ?制定戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃及經(jīng)營運作的關(guān)鍵程序，制定完善的管理制度和控制體系 ?保障沈陽擔(dān)保的運作合理化、程序化、制度化 人力資源 ?建立以業(yè)績理念為基礎(chǔ)的人力資源管理體制及激勵體制，有效的調(diào)動員工積極性，保障具體運作的順利實施 26 運營系統(tǒng)診斷 公司的運營系統(tǒng)不規(guī)范，缺乏程序和制度 ? 公司缺少一套嚴格的管理程序，工作隨意性大 ?公司亦沒有建立一套完善的管理制度，制度不落實 ?由于缺乏計劃和制度的控制，造成公司的費用高昂 組織 運營系統(tǒng) 戰(zhàn)略 人力資源 27 運營系統(tǒng)由各種程序、制度構(gòu)成，它是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)高效運作的重要保證 ?合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營程序支持，依賴于合理、完善的制度保障，及這些程序、制度在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行。 ?總的說來，公司的管理和決策均缺乏程序，比較粗放，因人因事而異。 資料來源：沈陽擔(dān)保班子成員、部門負責(zé)人訪談 30 沈陽擔(dān)保亦沒有建立一套完善的管理制度，制度不落實 公司現(xiàn)有制度不完善，缺乏可操作性，特別是獎懲制度不全面、缺乏可操作性 ——比如， “在制定獎懲時只考慮到員工不能跟顧客吵架，沒想到居然有員工跟顧客打架，使得處理時無章可循，無法嚴肅處理” 已有的制度，卻又沒有部分去監(jiān)督，沒有人員去追蹤，事實上形同虛設(shè)。 為了保持口徑的統(tǒng)一，我們采用的風(fēng)險基金數(shù)據(jù)來自于公司每年的資產(chǎn)負債表。 有親和力 公司的文化活動多，感情聯(lián)系多，工作氛圍好，有大家庭的溫暖感，人情味較重。公司雖然基于 ISO9000體系明確了各個崗位的職能，但這樣的 ?崗位說明書 ? 并不完整，它既沒有明確各個崗位的入職條件，也很難作為崗位考核的依據(jù)。這使得人人自危 ， 追求良好的人際關(guān)系 ， 不敢大膽管理 ， 怕得罪人 。不是利潤最大化，而是責(zé)任最小化；不是經(jīng)濟功能最大化，而是社會功能最大化。 46 ?體制問題在沈陽擔(dān)保已形成了最大的障礙，就像目標規(guī)劃中的可行域，可行域不擴大，最優(yōu)解相對的目標值就不可能增大。但另一方面，我們也應(yīng)該看到，通過改善機制和發(fā)展業(yè)務(wù)也可以促進體制的變革和吸引新的投資者。 其核心思想是， 一個公司只有在其資本收益超過為獲得該收益所投入的資本的全部成本時 ,才能為股東帶來價值 。 ?企業(yè)在 2002年擔(dān)保貸款金額 ，獲得 1209萬元的擔(dān)保收入。 公司必須盡快發(fā)展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，找到新的利潤增長點，以更好地吸引投資者 所以，要有效吸引投資者，沈陽擔(dān)保必須尋找新的利潤增長點，加大資產(chǎn)（資本）的利用效率，提升公司的股東權(quán)益報酬率。所以，公司必須考慮在今年引進新的投資，從而獲得新的額度。 54 現(xiàn)金為王。他們?yōu)楣編淼默F(xiàn)金收入本身并不高，要變現(xiàn)時難度就更大。公司在 2000年是業(yè)務(wù)發(fā)展的高峰期，相應(yīng)的在 2002年墊付的戶數(shù)也達到了高峰，公司在最近幾年內(nèi)仍可能面臨著很大的墊付風(fēng)險。如果與公積金管理中心的關(guān)系不能維持，公司那時又仍是傳統(tǒng)國有體制的經(jīng)營方式，則業(yè)務(wù)收入必然會急劇下降。所以，如果房產(chǎn)局在此次改制中，通過引入新的投資者，激發(fā)企業(yè)活力，在使企業(yè)的經(jīng)濟效益獲得迅速增長的同時，也將為房產(chǎn)局帶來巨大的投資回報。這些方面的改善（特別是組織結(jié)構(gòu)、運營系統(tǒng)和人力資源體系），受體制的制約相對較少，給公司施展的空間相對較大，可以有效幫助公司實現(xiàn)?以改善促改革?、?先治標后治本?，最終成功改制、走向卓越的目的。 二、構(gòu)建持久的競爭優(yōu)勢 63 ? 共圖公司愿意協(xié)助沈陽擔(dān)保： ? 進行宏觀環(huán)境分析：包括 世界經(jīng)濟發(fā)展走勢、中國經(jīng)濟發(fā)展趨勢、沈陽經(jīng)濟發(fā)展前景及其他一些宏觀形勢的基本判斷； ? 開展房地產(chǎn)行業(yè)分析：包括房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢，房地產(chǎn)金融市場發(fā)展的現(xiàn)狀和趨勢，產(chǎn)業(yè)政策研究及對策分析、資產(chǎn)證券化的可行性研究等； ? 實施擔(dān)保行業(yè)調(diào)研：包括國內(nèi)擔(dān)保公司現(xiàn)狀及趨勢研究，國外擔(dān)保公司的運行模式及發(fā)展方向研究（其中重點研究美國和加拿大的擔(dān)保公司）； ? 確定公司戰(zhàn)略意圖：通過 SWOT分析，確定公司核心使命、核心信仰和未來顯象，確定公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和發(fā)展方向； ? 確定公司的競爭戰(zhàn)略：確定公司在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭戰(zhàn)略，目前主要是確定擔(dān)保行業(yè)的競爭戰(zhàn)略，包括 ? 五種作用力分析 ? 、 ? 價值鏈分析 ? 、 ? 核心競爭力分析 ? 等； ? 指導(dǎo)公司建立一套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，并協(xié)助制定公司 5年內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃：包括確定發(fā)展的定性和定量目標，制定業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、資本運作規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)和運營系統(tǒng)規(guī)劃、人力資源規(guī)劃等。此即為沈陽擔(dān)保管理模式的核心思想。以績效為中心的薪酬管理模式將建立一種制度導(dǎo)向，使公司整體績效、部門績效與員工個人績效緊密結(jié)合，從而真正起到激勵全體員工奮發(fā)向上，努力工作，忠于職守的戰(zhàn)略價值作用，進而根據(jù)績效目標差異明確員工培訓(xùn)發(fā)展目標，以不斷提高員工素質(zhì)，最終培育起一支走向市場競爭的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，為沈陽擔(dān)保走向卓越奠定基礎(chǔ)。 ? 薪酬和考核評價體系設(shè)計的基本思路： 四、人力資源從勢能到動能 年 終 薪酬 獎懲 與業(yè) 績 考核 結(jié)果 掛鉤 業(yè)績獎金的 計算以業(yè)績 合同的綜合 業(yè)績分值為 基礎(chǔ) 80% 185% 320% 80 100 150 業(yè)績 不足 業(yè)績 合格 業(yè)績 優(yōu)良 業(yè)績 突出 綜合業(yè)績分值 舉例 1 ? 業(yè)績分值為 144 ? 獎金額為 320% ? 業(yè)績突出 舉例 2 ? 業(yè)績分值為 117 ? 獎金額為 185% ? 業(yè)績優(yōu)良 獎金曲線 獎金額 % =（綜合業(yè)績分值 80 ） 5% 舉例 獲得獎金額與 固定工資的百 分比 * *獎金包括股票期權(quán)與浮動獎金 74 75 ? 人力資源管理制度體系設(shè)計（人力資源管理手冊） ? 人員招聘錄用管理辦法 ? 員工競聘上崗管理辦法 ? 勞動合同管理。 ? 由于沈陽擔(dān)保高層的目標是走向卓越、成就輝煌，倡導(dǎo)卓越的企業(yè)文化，一些柔性因素的重要性也正在凸現(xiàn)，故在設(shè)計薪酬和考核評價體系時需遵守如下的原則： 四、人力資源從勢能到動能 72 拉開工資檔次，增強激勵力度； 建立起以崗位工資為主的收入分配模式； 把評價與考核分開，建立起一套確定崗位職級的科學(xué)評價體系，并把職級與崗位工資掛鉤； 建立一套較為連續(xù)的職級分布梯級，按照職責(zé)及綜合素質(zhì)評定職級，給沒有具體職務(wù)的普通員工有一個晉升的空間，激勵他們提高綜合素質(zhì)、忠于職守、不斷提高崗位工作技能； 建立起一套對崗位職責(zé)履行程度和工作表現(xiàn)的考核體系，把考核結(jié)果與績效工資掛鉤起來； 把各類人員 \各類崗位都納入到一個統(tǒng)一的級檔系統(tǒng)，通過級檔系統(tǒng)確定崗位工資； 特殊崗位特殊責(zé)任在考評因素設(shè)計中體現(xiàn)，并通過考評因素及權(quán)重體現(xiàn)到崗位職級中去，最后體現(xiàn)到崗位工資中去。 三、 ?時鐘機制?運行體系的建立 66 ? 組織和流程優(yōu)化的原則如下： ? 發(fā)揮整體優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟。沈陽擔(dān)保現(xiàn)處于發(fā)展方向、管理體系和經(jīng)營模式定型的關(guān)鍵階段，也是培育各種能力的關(guān)鍵時期，極需在這個階段做好調(diào)理和修煉。針對公司的現(xiàn)狀及需求，結(jié)合我們的診斷及建議，上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司愿意利用自己的專業(yè)比較優(yōu)勢，在以下幾個方面協(xié)助沈陽房地產(chǎn)置業(yè)擔(dān)保有限責(zé)任公司健康發(fā)展、走向卓越 ： 一、尋求動態(tài)的利益平衡 ——促進改制進程的方案設(shè)計 二、 構(gòu)建持久的競爭優(yōu)勢 ——促進業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃 三、?時鐘機制?運行體系的建立 ——沈陽擔(dān)保組織結(jié)構(gòu)及運營系統(tǒng)精細化設(shè)計 四、人力資源從勢能到動能 ——沈陽擔(dān)保人力資源管理體系設(shè)計 60 一、 尋求動態(tài)的利益平衡 —— 促進改制進程的方案設(shè)計 ? 國有企業(yè)的問題，往往是多種利益主體多重目標的動態(tài)平衡問題。基于沈陽擔(dān)保的基礎(chǔ)和潛力，我們相信這一點是一定能夠?qū)崿F(xiàn)的。事實上，?房地產(chǎn)管理局?更名為?房產(chǎn)局?，就是一個明顯的信號。 單位：萬元 年份 墊付戶數(shù)1999 02000 02001 632002 3382020 29數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部訪談及公司墊付臺帳 56 總的說來，公司的員工包括房產(chǎn)局的領(lǐng)導(dǎo)還沒有危機意識，總認為企業(yè)效益不錯，風(fēng)險很?。粨?dān)保公司因而也成為人們心目中公認的好單位，是趨之若騖的地方，?要進人必須要局長同意才可以??？梢姡瑩?dān)保公司通過改制引進新的投資（現(xiàn)金或優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)），不僅僅是實現(xiàn)機制改善和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，也是資本結(jié)構(gòu)完善和有效防范風(fēng)險的需要。這一點對擔(dān)保公司來說更是如此 ——擔(dān)保公司面臨的現(xiàn)金流動性風(fēng)險十分巨大。 無論發(fā)展什么新的業(yè)務(wù)，擔(dān)保公司的主業(yè)不能丟 ， 必須不斷獲得擔(dān)保收入，