【正文】 是從事工程項(xiàng)目的，設(shè)計(jì)風(fēng)格各不相同，不能說是完全同質(zhì)的，但又是可以替代的。一方面是因?yàn)楦呒?jí)管理層的新老交替后新任總經(jīng)理班子在戰(zhàn)略上思路模糊，另一方面是因?yàn)楣窘?jīng)營(yíng)上遇到了困難，管理層將主要精力都集中在經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)上，無暇顧及戰(zhàn)略問題，因此公司事實(shí)上真正出現(xiàn)了無戰(zhàn)略的事實(shí)，造成了職工對(duì)公司前景疑惑的可怕現(xiàn)象。一般來說，公司要考慮三類戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。第四章 H公司經(jīng)營(yíng)管理分類診斷第一節(jié) H公司企業(yè)戰(zhàn)略診斷公司戰(zhàn)略是表明公司如何達(dá)到目標(biāo)、完成使命的綜合計(jì)劃。那么產(chǎn)生的I、II、III、IV四個(gè)象限可分別代表可以鞏固的方面、令人滿意的方面、值得關(guān)注的方面和必須改進(jìn)的方面。表3－7 績(jī)效性和重要性評(píng)價(jià)等級(jí)評(píng)價(jià)等級(jí)1234567績(jī)效性很不好不夠好不太好一般可以比較好很好重要性很不重要不重要不太重要一般有點(diǎn)重要比較重要很重要H公司全部職工人數(shù)為57個(gè)，問卷調(diào)查表發(fā)放共19份，回收17份，占職工人數(shù)約三分之一，調(diào)查對(duì)象包括了所有各個(gè)部門和高層管理人員。對(duì)企業(yè)的問卷調(diào)查內(nèi)容一般總是包括企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、銷售管理、生產(chǎn)管理、人力資源等各個(gè)方面。第四節(jié) 對(duì)H公司的問卷調(diào)查問卷測(cè)評(píng)調(diào)查診斷是企業(yè)診斷的一個(gè)必不可少的方法，它是將一些需要了解的問題設(shè)計(jì)成書面問卷向被調(diào)查者詢問，然后進(jìn)行歸納分析。表3－6 H公司2001年～2003年指標(biāo)系數(shù)及健康分?jǐn)?shù)變化趨勢(shì)表評(píng)價(jià)內(nèi)容2001年2002年2003年2003年比2001年增長(zhǎng)（%）一、財(cái)務(wù)效益狀況－二、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況－三、償債能力狀況－四、發(fā)展能力狀況－綜合健康分?jǐn)?shù)－綜合狀況等級(jí)良中中從兩張表中可以看出，H公司的經(jīng)營(yíng)情況僅僅是中等，而且下降趨勢(shì)明顯。三 H公司標(biāo)準(zhǔn)值指標(biāo)計(jì)算運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)值比較分析方法對(duì)H公司2003年數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算，結(jié)果見附錄三。兩個(gè)指標(biāo)都是拿2001年的數(shù)據(jù)和1998年的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，因此顯得很高。二 H公司財(cái)務(wù)報(bào)表比率根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)值比較分析方法的要求，對(duì)H公司三年來的20個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行計(jì)算結(jié)果如表3－5所示。 綜合修正系數(shù)＝∑該部分各指標(biāo)加權(quán)修正系數(shù) 3－13計(jì)算修正后的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù) 某部分修正后分?jǐn)?shù)＝該部分綜合修正系數(shù)基本指標(biāo)分?jǐn)?shù) 3－14修正后分析系數(shù)。 某指標(biāo)單項(xiàng)修正系數(shù)＝＋（本檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)＋功效系數(shù)－該部分基本指標(biāo)分析系數(shù)） 3－10 功效系數(shù)＝（指標(biāo)實(shí)際值－本檔標(biāo)準(zhǔn)值）/（上檔標(biāo)準(zhǔn)值－本檔標(biāo)準(zhǔn)值） 3－11計(jì)算加權(quán)修正系數(shù)。它分三部分：（1） 計(jì)算基礎(chǔ)分基礎(chǔ)分＝標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)權(quán)數(shù) 3－3（2） 計(jì)算調(diào)整分調(diào)整分＝[（實(shí)際值－本檔標(biāo)準(zhǔn)值）/（上檔標(biāo)準(zhǔn)值－本檔標(biāo)準(zhǔn)值）]（上檔基礎(chǔ)分－本檔基礎(chǔ)分） 3－4上檔基礎(chǔ)分＝上檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)指標(biāo)權(quán)數(shù) 3－5本檔基礎(chǔ)分＝本檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)指標(biāo)權(quán)數(shù) 3－6（3） 計(jì)算基本指標(biāo)得分 基本指標(biāo)得分＝基礎(chǔ)分＋調(diào)整分 3－7 基本指標(biāo)總分＝∑單項(xiàng)指標(biāo)得分 3－8計(jì)算基本指標(biāo)分析系數(shù)。確定企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)在同行業(yè)中的標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)。定量計(jì)算評(píng)價(jià)指標(biāo)分為基礎(chǔ)指標(biāo)得分和修正指標(biāo)評(píng)價(jià)修正兩個(gè)步驟，具體如下：計(jì)算基本指標(biāo)和修正指標(biāo)實(shí)際值。表3－4 2002年機(jī)械工業(yè)小型企業(yè)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值【8】項(xiàng)目?jī)?yōu)秀值良好值平均值較低值較差值一、財(cái)務(wù)效益狀況凈資產(chǎn)收益率（%)總資產(chǎn)報(bào)酬率（%）資本保值增值率（%）主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率（%）盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)成本費(fèi)用利潤(rùn)率（%）二、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）存貨周轉(zhuǎn)率（次）應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率（次）不良資產(chǎn)比率（%）三、償債能力狀況資產(chǎn)負(fù)債率（%）已獲利息倍數(shù)現(xiàn)金流量負(fù)債比率（%）速動(dòng)比率（%）四、發(fā)展能力狀況銷售（營(yíng)業(yè)）增長(zhǎng)率（%）資本積累率（%）三年資本平均增長(zhǎng)率（%）三年銷售平均增長(zhǎng)率（%）技術(shù)投入比率（%）標(biāo)準(zhǔn)值水平的確定是采用全國(guó)統(tǒng)一的分行業(yè)、分規(guī)模、分檔次劃分方法，按全國(guó)企業(yè)報(bào)上來的實(shí)際數(shù)據(jù)通過統(tǒng)計(jì)計(jì)算，按年公布不同行業(yè)、不同規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)值。每項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值分為優(yōu)秀值、良好值、平均值、較低值和較差值五個(gè)檔次并給予相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)與之對(duì)應(yīng)，具體規(guī)定為：優(yōu)秀值及以上的標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)為1；；；；；較差值及以下的標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)為0。其比較分析的內(nèi)容有4項(xiàng)、基本指標(biāo)8項(xiàng)、修正指標(biāo)12項(xiàng)，形成全面、系統(tǒng)、科學(xué)的指標(biāo)體系，同時(shí)還根據(jù)每個(gè)指標(biāo)經(jīng)濟(jì)內(nèi)容的重要性，對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)都給予一定權(quán)數(shù)。第三節(jié) 運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)值分析法全面診斷H公司健康狀況一 標(biāo)準(zhǔn)值診斷介紹標(biāo)準(zhǔn)值比較分析是依據(jù)財(cái)政部制定的統(tǒng)一指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)方法及要求，根據(jù)企業(yè)情況，計(jì)算出20個(gè)指標(biāo)實(shí)際值，然后與同行企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行對(duì)比，觀察企業(yè)有無異常現(xiàn)象，從而判斷企業(yè)有無弊病，能否健康有效地發(fā)展。以上說明H公司這幾年實(shí)際上是在流動(dòng)資金及其缺乏或者說是資金鏈斷裂的情況下經(jīng)營(yíng)的，之所以能維持下來完全是依靠銀行貸款和大量的拖欠貨款來支撐的，可以說H公司是否能夠獲得貸款或者能夠從多個(gè)供應(yīng)商那里賒購商品是對(duì)其生存起決定性作用的因素。對(duì)H公司近三年來的Z分值數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算，結(jié)果見表32。后來，他用了一個(gè)修正的模型，使模型能夠用于私人企業(yè)和非制造業(yè)公司。由于其使用和分析方便而逐漸受到重視，模型的結(jié)果呈如下方式：Z=(EBIT/總資產(chǎn))+(凈流動(dòng)資金/總資產(chǎn))+(銷售/總資產(chǎn))+(股票市場(chǎng)價(jià)值/債務(wù)帳面價(jià)值)+(累計(jì)留存收益/總資產(chǎn)) 31【6】%的概率在一年內(nèi)破產(chǎn)。根據(jù)中小企業(yè)本身經(jīng)營(yíng)管理上的弱點(diǎn)和H公司本身的特點(diǎn)，對(duì)它的診斷應(yīng)該結(jié)合經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，突出診治經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)、企業(yè)文化、生產(chǎn)、勞動(dòng)人事和研發(fā)這幾個(gè)方面。表3－1是從全行業(yè)101家企業(yè)統(tǒng)計(jì)年報(bào)中摘錄的行業(yè)部分經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。根據(jù)以上對(duì)診斷對(duì)象的描述，中小企業(yè)診斷的內(nèi)容主要有：經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)診斷、財(cái)務(wù)診斷、采購診斷、生產(chǎn)診斷、銷售診斷、勞動(dòng)人事診斷、企業(yè)文化診斷、企業(yè)活力診斷、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略診斷和ISO系列標(biāo)準(zhǔn)診斷十個(gè)方面。G則是具有與B～F諸經(jīng)營(yíng)管理職能相互連接作用的事務(wù)問題。多為涉及綜合經(jīng)營(yíng)管理層和最高經(jīng)營(yíng)層的問題，具體如企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本目標(biāo)、方針、計(jì)劃，或者全局性的計(jì)劃、組織、各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的協(xié)調(diào)、經(jīng)營(yíng)責(zé)任者的相互配合等問題。與這些經(jīng)營(yíng)職能相對(duì)應(yīng)，中小企業(yè)診斷對(duì)象可按圖2－1加以區(qū)分。因此，診斷指導(dǎo)不僅要站在現(xiàn)在時(shí)點(diǎn)上觀察企業(yè)存在的現(xiàn)實(shí)缺點(diǎn)，而且要研究與未來經(jīng)營(yíng)理想狀態(tài)的關(guān)系上，進(jìn)而針對(duì)可預(yù)測(cè)的未來不合理的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，開展預(yù)防性活動(dòng)，探索發(fā)展經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)是面向未來的經(jīng)營(yíng)，是以連續(xù)性、一貫性為前提的，而不是停留在現(xiàn)狀上的。當(dāng)然，這里說的“綜合”，未必意味著觀察分析所有的管理部門，而是指中小企業(yè)診斷是就如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的而進(jìn)行的系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性考察分析?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)分化為生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事勞動(dòng)等職能，并在這些職能有機(jī)結(jié)合、協(xié)調(diào)動(dòng)作下運(yùn)營(yíng)。中小企業(yè)在生產(chǎn)管理上往往存在生產(chǎn)計(jì)劃不完備、品質(zhì)管理不嚴(yán)格、機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)效率低等情況。此外，中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面固有的問題，如：財(cái)務(wù)組織和會(huì)計(jì)資料不完備、成本核算制度不健全等都會(huì)對(duì)企業(yè)造成影響。財(cái)務(wù)基礎(chǔ)脆弱。企業(yè)，說到底是通過組織與人的結(jié)合來克服經(jīng)營(yíng)者個(gè)人能力的局限性而運(yùn)行和擴(kuò)大的。人才開發(fā)意識(shí)薄弱。經(jīng)營(yíng)組織運(yùn)轉(zhuǎn)不力。多數(shù)中小企業(yè)缺乏明確的經(jīng)營(yíng)方針，即使有的企業(yè)有經(jīng)營(yíng)方針和計(jì)劃，也往往缺乏客觀資料依據(jù)，憑管理者的經(jīng)驗(yàn)推斷，實(shí)效性差。表2－1西方主要國(guó)家中小企業(yè)的經(jīng)濟(jì)地位【4】日本美國(guó)英國(guó)德國(guó)制造業(yè)企業(yè)（%）員工（%）附加值（%）50以上50/1977——批發(fā)業(yè)企業(yè)（%）——員工（%）——零售業(yè)企業(yè)（%）99以上99以上99以上員工（%）——二 中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上的弱點(diǎn)中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上存在一些共性的弱點(diǎn)，分析研究這些問題對(duì)實(shí)施卓有成效的診斷指導(dǎo)是有必要的。由此不難看出通過中小企業(yè)診斷提高中小企業(yè)素質(zhì)和效率的重要性。雖然所用數(shù)據(jù)的時(shí)間、企業(yè)人數(shù)規(guī)模有所差異，但它卻反映出這樣一種事實(shí)：不論從企業(yè)數(shù)、工人數(shù)還是生產(chǎn)附加值來看，中小企業(yè)在各國(guó)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)中，尤其是地方傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，具有不可忽視的地位。中小企業(yè)在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)生活中的地位越來越重要。【3】第二節(jié) 中小企業(yè)診斷的特點(diǎn)一 中小企業(yè)的定義和經(jīng)濟(jì)地位根據(jù)國(guó)家經(jīng)貿(mào)委《大中小型工業(yè)企業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)》的定義，我國(guó)對(duì)中小企業(yè)的定義是“年銷售收入和資產(chǎn)總額均在5億元以下、5000萬元以上的為中型企業(yè)，年銷售收入和資產(chǎn)總額均在5000萬元以下的為小型企業(yè)”。它是企業(yè)診斷中不可缺少的一種診斷工具。問卷測(cè)評(píng)法它是將需要調(diào)查了解的事項(xiàng)，設(shè)計(jì)成一定形式的問卷，然后發(fā)給被調(diào)查對(duì)象，由被調(diào)查人在卷上作答。常用的有報(bào)表分析、現(xiàn)金流量分析、收益率分析、離差分析、安全性分析、邊際分析、預(yù)警分析、杠桿分析、資金周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、不良資產(chǎn)占有率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、投資收益率等分析?？?jī)效評(píng)價(jià)法是以同行業(yè)、同類型企業(yè)的實(shí)際數(shù)值為標(biāo)準(zhǔn)，該標(biāo)準(zhǔn)全國(guó)統(tǒng)一，因而能客觀地評(píng)價(jià)企業(yè)優(yōu)劣。三 企業(yè)診斷的方法企業(yè)診斷的方法主要有： 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)分析法 它是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況，通過20個(gè)定量指標(biāo)和8個(gè)定性指標(biāo)測(cè)定的企業(yè)實(shí)際值，同財(cái)政部定期（每年一次）公布的、分行業(yè)類型（大、中、?。┙y(tǒng)計(jì)計(jì)算的平均標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行對(duì)比。找不到病因，無法對(duì)癥治理，找到病因不予以對(duì)癥治理，也不能達(dá)到診斷目的。前者是找出病因、確定病源。這類目標(biāo)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）幫助企業(yè)制定正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)方針及一定時(shí)期內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；（2）幫助企業(yè)改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理決策和投資決策；改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)狀況，提高企業(yè)創(chuàng)新能力、競(jìng)爭(zhēng)能力和應(yīng)變能力，充分挖掘和利用各種資源，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力、提高經(jīng)濟(jì)效益，樹立企業(yè)的形象；（3）幫助企業(yè)建立健全內(nèi)部控制組織和控制制度，提高企業(yè)對(duì)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)和管理活動(dòng)的控制能力，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平；（4）幫助企業(yè)根治經(jīng)營(yíng)管理弊病，消除隱患、擺脫困境，制定預(yù)防弊病發(fā)生的措施，確保企業(yè)健康的生存和發(fā)展；（5）幫助企業(yè)提高人員素質(zhì)，調(diào)動(dòng)和發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工的業(yè)務(wù)水平和工作能力，增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力。治理性目標(biāo)治理性目標(biāo)是一種根治企業(yè)弊病，改善經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效率和效益的目標(biāo)。診斷性目標(biāo)診斷性目標(biāo)是一種通過診查斷定弊病的癥狀及性質(zhì)的目標(biāo)。二 企業(yè)診斷的目標(biāo)【2】企業(yè)診斷與治理是一種目的性很強(qiáng)的有組織、有計(jì)劃、有步驟的整治企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理弊病的活動(dòng)。此外，隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)制度改革的不斷深入，企業(yè)轉(zhuǎn)制、兼并、轉(zhuǎn)讓、實(shí)行股份制，收購和吸納外資實(shí)行中外合資、合作經(jīng)營(yíng)等，都會(huì)給企業(yè)帶來各種各樣的潛在問題，且有時(shí)候不易察覺，而一旦發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)給企業(yè)造成了經(jīng)濟(jì)上的損失。同時(shí)，為了適應(yīng)我國(guó)進(jìn)一步對(duì)外開放政策，企業(yè)需要通過診斷和治理將自己的長(zhǎng)處、弱點(diǎn)、問題所在以及基本對(duì)策等摸得一清二楚，進(jìn)而謀求企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方針的明確化。否則，將會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的后果，甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)倒閉。但是企業(yè)是由各種要素組成的一個(gè)有機(jī)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，在日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)過程中，由于各種外部因素和內(nèi)部條件的變化，往往會(huì)發(fā)生這樣或那樣的問題（弊?。?，影響著投資、經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)的正常運(yùn)行，使企業(yè)陷入困境，產(chǎn)生不應(yīng)有的損失，甚至影響企業(yè)的生存和發(fā)展，不能較好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)?！?】其實(shí)質(zhì)是了解企業(yè)現(xiàn)狀、策劃企業(yè)未來、消除企業(yè)弊病、使企業(yè)健康地發(fā)展。第五、生產(chǎn)管理混亂；生產(chǎn)部的物流管理、工藝規(guī)范和人員考核都處于一種較為原始的狀態(tài)，不能適應(yīng)生產(chǎn)節(jié)奏，這也是質(zhì)量下降的一個(gè)重要因素。第三、資金缺乏；公司流動(dòng)負(fù)債常年保持在3000萬元左右，資金問題已經(jīng)逐漸影響到公司的正常運(yùn)行，相當(dāng)部分的項(xiàng)目因?yàn)橘Y金缺乏無法購買外購件而導(dǎo)致無法按合同要求的期限交貨。H公司存在的問題表面上集中在以下幾個(gè)方面：第一、人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重；公司成立至今的六年中，除財(cái)務(wù)部門和后勤人員較為穩(wěn)定以外，各個(gè)部門人員幾乎都經(jīng)過大換血，從1998年公司創(chuàng)立開始至今仍在公司服務(wù)的職工大約只有18人，僅為職工總?cè)藬?shù)的三分之一。這主要有兩方面原因：一方面是因?yàn)榕c上海航海儀器廠分手后，H公司的所有管理者都是由原七O四研究所的技術(shù)人員來擔(dān)任，其生產(chǎn)管理能力有限，經(jīng)驗(yàn)不足；另一方面原因是公司成立之初，市場(chǎng)的平均利潤(rùn)水平較高，承接的項(xiàng)目合同數(shù)量不需要太多即可維持生存和發(fā)