【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 2003年度位置一、財(cái)務(wù)效益狀況　　　凈資產(chǎn)收益率（%)良中中總資產(chǎn)報(bào)酬率（%）中中中資本保值增值率（%）優(yōu)低優(yōu)主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率（%）良良良盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)中差低成本費(fèi)用利潤(rùn)率（%）中中中二、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況　　　總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）低低低流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）低差低存貨周轉(zhuǎn)率（次）低低差應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率（次）差差差不良資產(chǎn)比率（%）0優(yōu)0優(yōu)0優(yōu)三、償債能力狀況　　　資產(chǎn)負(fù)債率（%）低低低已獲利息倍數(shù)優(yōu)良良現(xiàn)金流量負(fù)債比率（%）良極差低速動(dòng)比率（%）中低中四、發(fā)展能力狀況　　　銷售（營(yíng)業(yè)）增長(zhǎng)率（%）良中中資本積累率（%）優(yōu)低良三年資本平均增長(zhǎng)率（%）優(yōu)優(yōu)良三年銷售平均增長(zhǎng)率（%）優(yōu)良中技術(shù)投入比率（%）極差極差極差其中有二點(diǎn)需要說(shuō)明：表中不良資產(chǎn)比率為0，并不是意味著H公司全部都是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，而是該數(shù)據(jù)無(wú)法取得；2001年度三年資本平均增長(zhǎng)率和三年銷售平均增長(zhǎng)率都非常高，是因?yàn)镠公司實(shí)際上是1998年6月成立的，1998年實(shí)際經(jīng)營(yíng)了半年。兩個(gè)指標(biāo)都是拿2001年的數(shù)據(jù)和1998年的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，因此顯得很高。從表3－6可以看出，2003年H公司20個(gè)指標(biāo)中“優(yōu)”有2個(gè)，“良”有4個(gè)，“中”有6個(gè)，“低”有5個(gè)，“差”有2個(gè)，“極差”有1個(gè)。三 H公司標(biāo)準(zhǔn)值指標(biāo)計(jì)算運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)值比較分析方法對(duì)H公司2003年數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算，結(jié)果見附錄三。對(duì)H公司近三年來(lái)指標(biāo)進(jìn)行計(jì)算，結(jié)果見表3－6。表3－6 H公司2001年～2003年指標(biāo)系數(shù)及健康分?jǐn)?shù)變化趨勢(shì)表評(píng)價(jià)內(nèi)容2001年2002年2003年2003年比2001年增長(zhǎng)（%）一、財(cái)務(wù)效益狀況－二、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況－三、償債能力狀況－四、發(fā)展能力狀況－綜合健康分?jǐn)?shù)－綜合狀況等級(jí)良中中從兩張表中可以看出，H公司的經(jīng)營(yíng)情況僅僅是中等，而且下降趨勢(shì)明顯。在H公司標(biāo)準(zhǔn)值指標(biāo)系數(shù)中較低的是資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況和償債能力狀況的指標(biāo)系數(shù)，說(shuō)明在這兩個(gè)方面尤其是償債能力薄弱點(diǎn)，這與Z－分值模型得出的結(jié)論是一致的，因此可以確定H公司當(dāng)前最致命的威脅是資金缺乏的問(wèn)題。第四節(jié) 對(duì)H公司的問(wèn)卷調(diào)查問(wèn)卷測(cè)評(píng)調(diào)查診斷是企業(yè)診斷的一個(gè)必不可少的方法，它是將一些需要了解的問(wèn)題設(shè)計(jì)成書面問(wèn)卷向被調(diào)查者詢問(wèn)，然后進(jìn)行歸納分析。它有一個(gè)非常好的優(yōu)點(diǎn)是可以比較迅速地了解到企業(yè)在那些方面缺陷較大，以利于進(jìn)一步的深入分析。對(duì)企業(yè)的問(wèn)卷調(diào)查內(nèi)容一般總是包括企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、銷售管理、生產(chǎn)管理、人力資源等各個(gè)方面。對(duì)H公司的問(wèn)卷調(diào)查設(shè)計(jì)成十一類共55個(gè)問(wèn)題如附錄二所示，要求被調(diào)查者根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)以上問(wèn)題從績(jī)效性和重要性兩個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，績(jī)效性是指目前做到的程度，重要性是指該問(wèn)題重要的程度，評(píng)價(jià)值以數(shù)字1～7表示，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)如表3－7所示。表3－7 績(jī)效性和重要性評(píng)價(jià)等級(jí)評(píng)價(jià)等級(jí)1234567績(jī)效性很不好不夠好不太好一般可以比較好很好重要性很不重要不重要不太重要一般有點(diǎn)重要比較重要很重要H公司全部職工人數(shù)為57個(gè)，問(wèn)卷調(diào)查表發(fā)放共19份，回收17份，占職工人數(shù)約三分之一，調(diào)查對(duì)象包括了所有各個(gè)部門和高層管理人員。經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)后結(jié)果如下：表3－8 H公司測(cè)評(píng)統(tǒng)計(jì)分析表測(cè)評(píng)內(nèi)容績(jī)效性平均得分重要性平均得分差距所處象限一、企業(yè)宗旨和戰(zhàn)略IV二、企業(yè)文化IV三、領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐I四、流程和組織效率I五、人力資源IV六、生產(chǎn)管理IV七、技術(shù)和開發(fā)IV八、銷售管理I九、顧客服務(wù)I十、評(píng)估和控制I十一、公共關(guān)系I平均值如果我們畫一個(gè)四象限的圖形：橫軸表示重要性程度，縱軸表示績(jī)效性和重要性的差距，兩根軸線的交點(diǎn)表示重要性程度中間值（分值4）和績(jī)效性與重要性差距的平均值（）。那么產(chǎn)生的I、II、III、IV四個(gè)象限可分別代表可以鞏固的方面、令人滿意的方面、值得關(guān)注的方面和必須改進(jìn)的方面。H公司的四象限圖如下：圖3－2 H公司四象限圖從問(wèn)卷調(diào)查分析情況來(lái)看，可以得出幾個(gè)基本結(jié)論： ，剛剛進(jìn)入“一般”的水平； ，而且公司職工普遍認(rèn)為問(wèn)卷調(diào)查表中的十一個(gè)方面的重要性程度相差不大，都“有點(diǎn)重要”； H公司在所有方面的績(jī)效性成績(jī)都與重要性程度有差距，其中尤其以企業(yè)宗旨和戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、生產(chǎn)管理及技術(shù)開發(fā)這五個(gè)方面差距較大，是“必須改進(jìn)的”的方面；通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查得出的結(jié)論是指導(dǎo)企業(yè)診斷分析進(jìn)一步深入的基礎(chǔ)，下一章就對(duì)H公司必須改進(jìn)的五個(gè)方面進(jìn)行進(jìn)一步的分析。第四章 H公司經(jīng)營(yíng)管理分類診斷第一節(jié) H公司企業(yè)戰(zhàn)略診斷公司戰(zhàn)略是表明公司如何達(dá)到目標(biāo)、完成使命的綜合計(jì)劃。它使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)達(dá)到最大，競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)減到最小。一般來(lái)說(shuō)，公司要考慮三類戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略?！?】從H公司的歷史來(lái)看，從未正規(guī)地制訂過(guò)戰(zhàn)略計(jì)劃，但這并不是說(shuō)H公司就從來(lái)沒有戰(zhàn)略，至少公司前任總經(jīng)理在公司未來(lái)的發(fā)展方向和目標(biāo)上是有較為清晰的框架并經(jīng)常作宣傳的，但是在2002年后，情況有所變化。一方面是因?yàn)楦呒?jí)管理層的新老交替后新任總經(jīng)理班子在戰(zhàn)略上思路模糊，另一方面是因?yàn)楣窘?jīng)營(yíng)上遇到了困難，管理層將主要精力都集中在經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)上，無(wú)暇顧及戰(zhàn)略問(wèn)題，因此公司事實(shí)上真正出現(xiàn)了無(wú)戰(zhàn)略的事實(shí)，造成了職工對(duì)公司前景疑惑的可怕現(xiàn)象。液壓行業(yè)是一個(gè)傳統(tǒng)的行業(yè)，與其它行業(yè)不同，受到新技術(shù)影響較小，近十年來(lái)沒有多少新的發(fā)展，但是，技術(shù)之外的各個(gè)方面，包括生產(chǎn)組織、生產(chǎn)工藝、管理方式等都隨著社會(huì)的發(fā)展有了翻天覆地的變化，公司所處的外部環(huán)境，包括社會(huì)環(huán)境和任務(wù)環(huán)境都有了很大的變化。液壓系統(tǒng)總成制造行業(yè)屬于壟斷性競(jìng)爭(zhēng)，全國(guó)知名的企業(yè)不超過(guò)十家，由于都是從事工程項(xiàng)目的，設(shè)計(jì)風(fēng)格各不相同，不能說(shuō)是完全同質(zhì)的，但又是可以替代的?！?0】現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者中有的是外資企業(yè)，依靠雄厚的資金實(shí)力提高制造水平，有的既是液壓系統(tǒng)制造者又是液壓元器件生產(chǎn)商，他們的競(jìng)爭(zhēng)策略是即使液壓系統(tǒng)總成不盈利，至少元器件上已經(jīng)能盈利了，因此價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，對(duì)H公司這種傾盡全力只進(jìn)行系統(tǒng)總成制造的企業(yè)造成巨大的威脅。所以有一個(gè)明確詳細(xì)的戰(zhàn)略在今天尤其重要，在問(wèn)卷調(diào)查第一部分五個(gè)問(wèn)題中，第三個(gè)問(wèn)題“制定明確的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)施步驟”上績(jī)效性和重要性差距最大也從一個(gè)方面反映了這個(gè)問(wèn)題。H公司的戰(zhàn)略不明確所帶來(lái)的后果是非常嚴(yán)重的，可以說(shuō)是目前出現(xiàn)的困難中與資金缺乏并列的首要問(wèn)題。由于戰(zhàn)略不明確，對(duì)H公司職工心理上的影響也是巨大的，由于無(wú)法知曉公司將會(huì)向哪里去，職工本人也就對(duì)自己的職業(yè)生涯沒有美好的設(shè)計(jì)和想象，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度勢(shì)必大打折扣，要保持人才不流失也就是不可能的了。另一個(gè)方面，由于戰(zhàn)略不明確，使得研發(fā)幾乎無(wú)法開展，技術(shù)儲(chǔ)備無(wú)法進(jìn)行，如果不改變這種狀況，在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中幾乎可以肯定地會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩開距離。再有一個(gè)方面，由于戰(zhàn)略不明確，使得公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)遇到很大的困難，經(jīng)營(yíng)人員在承接任務(wù)時(shí)主次不分，開拓市場(chǎng)方向不明，難以持續(xù)地開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?？傊?，H公司無(wú)戰(zhàn)略的危害已經(jīng)影響到自身的生存了，如果再不亡羊補(bǔ)牢，恐怕難以在競(jìng)爭(zhēng)中立足了。客觀地分析環(huán)境和企業(yè)自身的能力，了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)，掌握企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)和面臨的威脅，是H公司高層管理者或者說(shuō)是總經(jīng)理不可替代的責(zé)任。第二節(jié) H公司企業(yè)文化診斷企業(yè)文化是在一定的社會(huì)文化大環(huán)境影響下，經(jīng)過(guò)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者長(zhǎng)期倡導(dǎo)和職工積極實(shí)踐，逐步形成的企業(yè)整體的價(jià)值觀念、信仰、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、傳統(tǒng)和習(xí)慣的總和，是重要的企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源。企業(yè)文化主要包含企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)形象策劃兩個(gè)方面。企業(yè)文化建設(shè)是指企業(yè)價(jià)值觀念及企業(yè)精神、企業(yè)倫理道德和企業(yè)風(fēng)貌三個(gè)方面的建設(shè)，對(duì)企業(yè)而言它有凝聚功能、導(dǎo)向功能、激勵(lì)功能、約束功能、協(xié)調(diào)功能、提高功能和塑造功能。企業(yè)形象策劃是指企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)、品牌、人員、經(jīng)營(yíng)管理、公共關(guān)系和企業(yè)環(huán)境等各個(gè)方面的形象策劃，它有客觀性、整體性、穩(wěn)定性和可塑性的特征。【11】H公司的企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)形象策劃是比較落后的，這主要有三個(gè)方面的原因：第一，H公司成立的時(shí)間較短，企業(yè)文化沉淀較少；第二，當(dāng)前我國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境總體較差，競(jìng)爭(zhēng)手段惡劣，造成大量企業(yè)倫理道德建設(shè)思想混亂，H公司也是其中不能免俗的一員；第三，公司管理層主觀上對(duì)企業(yè)文化的重要性認(rèn)識(shí)不夠，客觀上造成重視程度極低。由于近幾年來(lái)H公司的主要目標(biāo)是在市場(chǎng)上拼殺以維持自己的生存，非常重視當(dāng)前收益，因此未將企業(yè)目標(biāo)提升到較高層次的企業(yè)發(fā)展和社會(huì)效益上來(lái)，同時(shí)企業(yè)方針也未明確到底是以質(zhì)量領(lǐng)先還是以成本領(lǐng)先，各種標(biāo)準(zhǔn)尤其是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)比較含糊，上述情況顯示了H公司企業(yè)文化建設(shè)的大方針實(shí)際上還未明確。從企業(yè)的組織上來(lái)看，由于未采用有效的項(xiàng)目管理制度，H公司的大大小小事情都集中到高級(jí)管理層來(lái)處理，而且都是用非正式的方式進(jìn)行溝通的，造成了權(quán)力高度集中，同時(shí)個(gè)人責(zé)任模糊。從人事安排方面來(lái)看，從原來(lái)國(guó)營(yíng)企業(yè)遺留下來(lái)的弊病很大：用人上講人情的情況異常嚴(yán)重，這對(duì)廣大職工的心理造成一定的影響并且完全制約了H公司企業(yè)文化建設(shè)的發(fā)展。從激勵(lì)方面來(lái)看，H公司采用定時(shí)對(duì)各個(gè)部門采用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但這種獎(jiǎng)勵(lì)制度由于未與項(xiàng)目管理制度結(jié)合起來(lái)而效果不佳：生產(chǎn)部門竭力超額完成生產(chǎn)任務(wù)但不考慮內(nèi)在質(zhì)量，設(shè)計(jì)部門盡力多設(shè)計(jì)圖紙但不考慮設(shè)計(jì)合理性和經(jīng)濟(jì)性，這就使得H公司的總體生產(chǎn)情況猶如一輛零件松動(dòng)但正在高速行駛的車輛。此外，H公司的總部、生產(chǎn)部和銷售部地理上分處三個(gè)地方又未采用互聯(lián)網(wǎng)之類先進(jìn)的通訊技術(shù)，使得各自的想法和文化取向均不相同并時(shí)有摩擦。H公司企業(yè)形象策劃上需要提高的地方更是非常多，尤其是在服務(wù)方面，近年來(lái)客戶反映的問(wèn)題較多?？陀^上講，H公司的服務(wù)人員在還是公司生產(chǎn)部門內(nèi)技術(shù)水平較為良好的人員，產(chǎn)生不良反映的主要原因是服務(wù)人員文化水平較低，與外資企業(yè)和一些管理水平較高的國(guó)營(yíng)企業(yè)相比的確差距較大，同時(shí)還因?yàn)閷⒃O(shè)計(jì)和生產(chǎn)差錯(cuò)未在設(shè)備出廠前徹底解決，造成現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)時(shí)需要處理的問(wèn)題太多。H公司企業(yè)形象建設(shè)上的較大缺陷還存在于硬件上，包括工作環(huán)境、服裝等多方面，例如公司總部所在的辦公室條件落后得猶如二、三十年前的工廠，在這種環(huán)境中工作的公司怎么會(huì)有現(xiàn)代的企業(yè)形象呢？企業(yè)文化建設(shè)和形象策劃落后實(shí)際上對(duì)人的影響最大，使得公司內(nèi)部凝聚力較差，近年出現(xiàn)的公司服務(wù)人員在客戶面前反映不佳就是一個(gè)例子，更有甚者公司內(nèi)部甚至出現(xiàn)了員工私自承接合同等嚴(yán)重違反公司規(guī)定的事情，這固然說(shuō)明公司管理不嚴(yán)，但究其本質(zhì)企業(yè)文化不佳恐怕也是一個(gè)重要的原因。因此，在企業(yè)形象策劃上適當(dāng)投入，將企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)建設(shè)是H公司當(dāng)前必須重視的問(wèn)題。第三節(jié) H公司人力資源診斷 人、財(cái)、物和信息是一個(gè)公司最主要的資源，其中人是排在第一位重要的資源，因此每個(gè)公司對(duì)人力資源都是非常重視的。【12】H公司的職工人數(shù)為57人，其中30歲以下的有13人，50歲以上的有10人，其余34人都是在年富力強(qiáng)并經(jīng)驗(yàn)豐富的年齡，而且50歲以上的職工中相當(dāng)部分是退休回聘人員，分布在一些不很重要的崗位上工作，應(yīng)該說(shuō)H公司人員年齡結(jié)構(gòu)是比較良好的。從文化水平上來(lái)看：在讀博士1人，碩士和在讀碩士3人，本科14人，大專和在讀大專8人，以上共計(jì)26人，也就是說(shuō)H公司職工中有接近半數(shù)的人員有高等學(xué)歷，應(yīng)該說(shuō)總體文化水平是不低的。但是高文化水平職工的分布不盡合理，生產(chǎn)部門的人員總體文化水平過(guò)低：僅有3位高學(xué)歷的職工，而生產(chǎn)部的職工人數(shù)超過(guò)了公司職工總?cè)藬?shù)的一半，從這一點(diǎn)上也可以看出公司的生產(chǎn)管理水平較低的原因。從高級(jí)管理層的情況來(lái)看：總經(jīng)理是名牌大學(xué)碩士和研究員級(jí)高級(jí)工程師，其余三位副總經(jīng)理和總工程師全部是高級(jí)工程師，其中一位工程碩士，一位在讀MBA，而且上述管理層人員年齡均在40歲左右，應(yīng)該說(shuō)管理層不論年齡、修養(yǎng)、學(xué)識(shí)和能力在同行中均屬于很好的層次。但是，就是這樣一支隊(duì)伍，在人力資源上還是遇到了極大的困境：人才流失嚴(yán)重。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)開放程度加大和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)上升，歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的液壓公司對(duì)中國(guó)市場(chǎng)越來(lái)越重視：從在中國(guó)建立辦事處到成立貿(mào)易公司，再進(jìn)一步發(fā)展到在中國(guó)建立生產(chǎn)基地。在外資公司進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)后需要相當(dāng)一批技術(shù)和銷售人員，有研究所工作經(jīng)驗(yàn)的H公司員工往往是它們最歡迎的，因?yàn)檠芯克藛T總體文化修養(yǎng)較高，個(gè)人素質(zhì)良好，尤其是技術(shù)基礎(chǔ)較強(qiáng)，又在H公司得到過(guò)較多的鍛煉，即使是到外資公司從事銷售工作也有很好的技術(shù)背景。在外資企業(yè)高福利和高知名度的誘惑下，H公司有相當(dāng)部分員工跳槽去了外資企業(yè)。另一種情況是部分員工主動(dòng)離開公司去創(chuàng)建了自己的企業(yè)和公司，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，原H公司員工創(chuàng)建的公司已至少有3個(gè)以上，而且部分公司還與H公司有業(yè)務(wù)沖突。除了人員流動(dòng)頻繁外，再有一種情況是由于歷史的原因，H公司內(nèi)部職工成分復(fù)雜：有人事關(guān)系仍然保持在七O四研究所的職工，有通過(guò)社會(huì)招聘的一般職工，還有原液壓總成車間保留下來(lái)的用工手續(xù)不規(guī)范的職工，各種人員有不同的利益目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部合力較差。此外，就人力資源所包容的問(wèn)題還有考評(píng)和培訓(xùn)兩個(gè)方面。H公司每年的年終都對(duì)