【正文】 —— 摘自：華為公司“基本法” 返回 企業(yè)使命表述例證：華為公司核心價值觀（續(xù)） ? 1）公司治理結(jié)構(gòu) ? 公司治理結(jié)構(gòu) ? 堅持決策權(quán)、 ? 執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督 ? 三權(quán)分立原則 ? 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 ? 監(jiān)督關(guān)系 股東大會 董事會 總經(jīng)理 執(zhí)行機構(gòu) 監(jiān) 事 會 ? 股東大會：最高權(quán)力機構(gòu) ? （ 1）決策機構(gòu) ? 董事會：常設(shè)決策機構(gòu) ? （ 2）執(zhí)行機構(gòu) ——經(jīng)理人員是董事會領(lǐng)導(dǎo) ? 下的公司管理和執(zhí)行機構(gòu) ? （ 3）監(jiān)督機構(gòu) ——監(jiān)事會：股東大會選舉 ? 產(chǎn)生，對董事會及其經(jīng) ? 理人員執(zhí)行職務(wù)的活動 ? 進行監(jiān)督。 ? 2）公司治理的核心與主要目標 ? 公司治理是用來管理利益相關(guān)者之間的關(guān)系，決定并控制企業(yè)戰(zhàn)略方向和業(yè)績的一套機制。 ? 公司治理的核心是尋找各種方法確保有效地制定戰(zhàn)略決策。 ? 公司戰(zhàn)略的主要目標是確保高層管理者的利益與股東利益相一致。 ? 公司治理需要監(jiān)督所有者、管理者和董事會成員之間可能出現(xiàn)利益沖突的地方。其中一個重要問題就是戰(zhàn)略方向的選擇。 ? 3）內(nèi)部公司治理機制對戰(zhàn)略決策的影響 ? （ 1）所有權(quán)的集中度 ? 分散的所有權(quán)對戰(zhàn)略決策的監(jiān)控較弱，集中的所有權(quán)有助于對管理者戰(zhàn)略決策的監(jiān)控。 ? 高水平的監(jiān)控能避免管理層做出有損股東價值的戰(zhàn)略決策，所有權(quán)集中度越高，管理層的戰(zhàn)略決策就越有可能使股東利益最大化，當然也有可能損害中小股東的利益。 ? 3）內(nèi)部公司治理機制對戰(zhàn)略決策的影響 ? （ 2）董事會的構(gòu)成和有效性 ? 董事會的主要責任是為了股東的最佳利益正式地監(jiān)督和控制公司高層管理者。結(jié)構(gòu)合理并有效運轉(zhuǎn)的董事會能保護股東避免管理機會主義的危害。 ? 內(nèi)部董事為主導(dǎo)，監(jiān)控較弱，外部獨立董事占多數(shù)，有助于加強對管理層戰(zhàn)略決策的監(jiān)控； ? 過多的外部獨立董事也會帶來一些問題。 ? 提高董事會的有效性。 ? 3）內(nèi)部公司治理機制對戰(zhàn)略決策的影響 ? （ 3）管理者報酬的長期激勵 ? 管理者報酬是試圖通過工資、獎金，以及股票獎勵和期權(quán)之類的長期激勵性報酬使管理者與所有者利益一致的公司治理機制。 ? 管理者報酬的長期激勵更有助于戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行的有效性。而且有可能避免或減弱管理機會主義。 ? 但是，有效的報酬特別是長期激勵報酬是十分復(fù)雜和難以把把握的，原因是： ? ? ? 3）內(nèi)部公司治理機制對戰(zhàn)略決策的影響 ? （ 3）管理者報酬的長期激勵 ? 第一，高層管理者制定的戰(zhàn)略決策復(fù)雜且非常規(guī)，很難直接判斷其決策質(zhì)量，只能將報酬與可測量的結(jié)果相聯(lián)系； ? 第二，戰(zhàn)略決策對企業(yè)產(chǎn)生的是長期影響，而很多可以直接測量的結(jié)果通常是短期的，如財務(wù)指標； ? 第三，影響戰(zhàn)略決策的因素除了高層管理者自身的決策水平外，還有很多企業(yè)難以控制和預(yù)測的復(fù)雜的外部環(huán)境因素。 ? 4）結(jié)論 ? 公司治理結(jié)構(gòu)是否合理，運作是否有效，對戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行都有著非常重要的影響。 ? 如何完善我國企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)，保證其有效運作，真正發(fā)揮好治理結(jié)構(gòu)各部分的作用，探討適應(yīng)中國企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)的運作方式，是擺在企業(yè)和學(xué)術(shù)界面前需要解決的重大問題，也是保證戰(zhàn)略能有效執(zhí)行必須要探討和實踐的關(guān)鍵問題。 返回 ? 1）組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略含義 ? 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實施戰(zhàn)略的一個工具，一個好的戰(zhàn)略需要通過與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成。 ? 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略而定的，它必須按戰(zhàn)略目標的變化而及時調(diào)整。 ? 最好的組織結(jié)構(gòu)是最能配合要執(zhí)行的戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，它使戰(zhàn)略最有效果。 ? 處于不同發(fā)展時期的企業(yè)，會采用不同的組織結(jié)構(gòu)。 ? 2）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 ? 企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu) 發(fā)展 階段 企業(yè)特征 組織結(jié)構(gòu)類型 1 簡單的小型企業(yè)，只生產(chǎn)或銷售一種產(chǎn)品，或一個系列，面對一個獨特的小型市場。 從直線結(jié)構(gòu)到直線職能結(jié)構(gòu) 2 在較大的或多樣化的市場上提供單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)系列。 從直線職能結(jié)構(gòu)到事業(yè)部結(jié)構(gòu) 3 在多樣化的市場上擴展相關(guān)的產(chǎn)品系列。 從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu) 4 在大型的多樣化市場進行多種經(jīng)營，提供不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。 從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略經(jīng)營單位 2）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 ? （ 1） 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式 ? 著名戰(zhàn)略管理學(xué)家錢德勒在研究中得出一個結(jié)論：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要服從戰(zhàn)略 ， 組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略服務(wù)的 。 ? 第一：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響管理職務(wù)和部門的設(shè)計。具體地表現(xiàn)為戰(zhàn)略收縮或擴張時企業(yè)業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)部門的增減等等。 第二：戰(zhàn)略重點的改變會引起組織工作的重點改變，從而導(dǎo)致各部門與職務(wù)在企業(yè)中重要程度的改變，并最終導(dǎo)致各管理職務(wù)以及部門之間關(guān)系的相應(yīng)調(diào)整。 2）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 ? （ 2） 只有戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相匹配 ， 才能成功地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略 ? 單一經(jīng)營戰(zhàn)略的小型企業(yè) ——直線制組織結(jié)構(gòu) ? 相對單一經(jīng)營 ， 以市場開發(fā)戰(zhàn)略為主的企業(yè) ——直線職能制組織結(jié)構(gòu) ? 一體化戰(zhàn)略 、 適度多元化戰(zhàn)略的企業(yè) ——事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 、 矩陣結(jié)構(gòu) ? 較高程度的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 ——戰(zhàn)略經(jīng)營單位 （超事業(yè)部制 ） 2）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 ? （ 3） 組織結(jié)構(gòu)制約著企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行 ? 當一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)存在時 ， 組織中的人們總希望保持穩(wěn)定 ， 獲得安全感 ， 而戰(zhàn)略通常需要對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進行變革 。 因而往往遭到組織中人們反對 、 阻撓甚至對抗而形成一種制約力 。 這種制約力主要由以下幾種因素共同作用的結(jié)果： ? （ 1） 歷史與現(xiàn)實的因素 ? （ 2） 物質(zhì)與心理的因素 ? （ 3） 素質(zhì)與觀念的因素 ? （ 4） 認識與情感的因素 ? 2）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 ? （ 4） 組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的限制作用 ? 沒有組織結(jié)構(gòu)的重大變革 ， 很難在戰(zhàn)略上實現(xiàn)實質(zhì)性的創(chuàng)新 。 組織結(jié)構(gòu)并不是完全由戰(zhàn)略決定 ， 跟隨戰(zhàn)略；反過來 ， 組織結(jié)構(gòu)還在一定程度上對戰(zhàn)略的制定和實施起著限制作用 。 ? 首先 ， 當一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)確立 ， 人員已經(jīng)配備 ， 規(guī)章已經(jīng)制定時 ， 企業(yè)往往會力圖避免過多地更改企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；因為它會損失組織效率 ， 分散企業(yè)的資源甚至造成企業(yè)運行的停頓因此 ， 企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時會或多或少地考慮到組織結(jié)構(gòu)的因素 ， 一個完全與現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)脫節(jié)的戰(zhàn)略不會是一個好戰(zhàn)略 。 2）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 ? （ 4） 組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的限制作用 ? 其次 ， 在一個大企業(yè)中 ， 重要的知識和決策能力是分散在整個公司之中的 ， 而并非集中于高層管理人員 ， “ 一個企業(yè)的結(jié)構(gòu)將決定 ， 低層的決策者們以什么樣的方式和順序 ， 把信息匯集在一起為公司戰(zhàn)略決策服務(wù) 它 （ 結(jié)構(gòu) ） 為高層管理人員制定戰(zhàn)略決策設(shè)定了一個議程 ” 。 ? 最后 ， 企業(yè)的結(jié)構(gòu) ， 還會影響那些到達高層管理人員的 ， 有關(guān)戰(zhàn)略實施的信息 從而影響高層管理人員對戰(zhàn)略實施的評價 ， 進而影響他們 （ 高層管理人員 ） 對企業(yè)戰(zhàn)略的修正 。 2）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 ? 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系受變化的環(huán)境的制約。通常是企業(yè)先在戰(zhàn)略上作出反應(yīng)，隨后，組織結(jié)構(gòu)才在戰(zhàn)略推動下對環(huán)境變化作出反應(yīng)。 ? ——戰(zhàn)略變化快于組織結(jié)構(gòu)變化。 ? ——（ 1）新舊結(jié)構(gòu)交替有一定的時間過程；（ 2）舊的組織結(jié)構(gòu)都有一定的慣性。 ? 知人者慧 , 自知者明 ? 沒有無用的士兵，只有無用的將軍 ? 圖難于其易，為大于其細；天下難事必作于易， 天下大事必作于細；是以圣人終不為大，故能成 其大”（道德經(jīng)， 63章） 三要素 信息溝通（ IT發(fā)展和組織結(jié)構(gòu)變革） 權(quán)力關(guān)系（權(quán)力來源的演變） 產(chǎn)品或服務(wù)流（如何適應(yīng)“四滿意”要求） 學(xué)習型組織結(jié)構(gòu) 三標準 有利于信息溝通順暢、對稱、快速 有利于權(quán)力關(guān)系簡單、合理、清晰 有利于產(chǎn)品或服務(wù)流顧客價值導(dǎo)向 發(fā)展動態(tài)性： 企業(yè)生命周期理論 目的導(dǎo)向性： 組織結(jié)構(gòu)構(gòu)筑與創(chuàng)新為企業(yè)戰(zhàn)略與 核心能力發(fā)展服務(wù) 組織發(fā)展的環(huán)境適應(yīng)性： 組織變革與環(huán)境相適應(yīng) 組織創(chuàng)新的相對穩(wěn)定性： 頻繁組織變動對組織資本 的破壞性 企業(yè)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合： 核心主業(yè)與重要職能部門 采取集權(quán)，非核心業(yè)務(wù)采 取分權(quán)，以利接近市場， 便于搞活（如 SBU） 組織變革趨勢 學(xué)習型組織特性 扁平化、柔性、個體能動性、知識和信息網(wǎng)絡(luò)中的平等性 學(xué)習型組織構(gòu)建 —— 以學(xué)習觀念為先導(dǎo)；終身學(xué)習 —— 以共同愿景為基礎(chǔ)；求同存異 —— 以人本精神為指導(dǎo)；環(huán)境創(chuàng)造 —— 以機制制度為保證；開放系統(tǒng) —— 以知識共享為核心；互動促進 返回 團隊建設(shè)：學(xué)習型組織 組織愿景理念 以價值創(chuàng)造為中心： 為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng) 造價值；尋求組織和員工的共同發(fā)展 工具觀向精神觀轉(zhuǎn)變： 把工作作為達到目的的手 段轉(zhuǎn)變?yōu)閷で蠊ぷ鲀?nèi)在價值和生命價值； 機器觀向生命觀轉(zhuǎn)變： 把企業(yè)看作從事投入產(chǎn)出 轉(zhuǎn)換的機器轉(zhuǎn)變?yōu)榘哑髽I(yè)看作具有自組織功 能的生命體。 以人為本理念 為員工創(chuàng)造愉快的工作環(huán)境，將謀生變成 “ 樂生 ” ； 員工和企業(yè)關(guān)系的正確認知。 ? 權(quán)力文化 (Power culture): 一小部分高級經(jīng)理以命令方式行使絕大部分權(quán)力?；镜男拍钍菑娪驳牧鲇欣诮M織利益； ? 角色文化 (Role culture)： 關(guān)注官僚式程序，如條文、規(guī)定和明確界定的角色，其信念是角色文化有利于系統(tǒng)穩(wěn)定； ? 支持性文化 (Support Culture)： 對尋求統(tǒng)一，共享價值的人們提供群體或相互的支持； ? 成就性文化 (Achievement culture)： 鼓勵自我表現(xiàn)和追求獨立，其目標是成功和成就 。 企業(yè)文化類型 ——結(jié)果導(dǎo)向：貢獻在外部（目標）； ——以人為本：做事先做人（中心）； ——一次做對：習慣成自然（態(tài)度）； ——系統(tǒng)思考：協(xié)同出優(yōu)勢（思路）； ——小事做起：為大于其細（基礎(chǔ)）； ——不斷創(chuàng)新：變革是靈魂（方法）； 企業(yè)文化建設(shè) ——理念文化 /精神文化： 靈魂 ——制度文化： 管理制度是機器（結(jié)構(gòu)） ——物質(zhì)文化： 考核激勵制度是潤滑油 ——行為文化： 企業(yè)文化的血肉 這四層次文化系統(tǒng)整合，離開制度文化、物質(zhì)文化和行為文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成長的營養(yǎng) . 企業(yè)文化管理系統(tǒng) 137 — 知識型人才的稀缺性： 失業(yè)后備軍的消亡 — 知識型人才的獨特性： 難以替代性 — 組織活動的整合性： 構(gòu)成任務(wù)的特殊活動要有獨特的個體承擔，每個個體成為組織生命體的一部分，知識型個體的空缺導(dǎo)致組織生命力減退甚至“休克” — 人力資源管理從“終身被雇用”向“終身可被雇用”轉(zhuǎn)變 人力資源：戰(zhàn)略資源核心 人力資源配置 目標： 構(gòu)筑學(xué)習實踐能力為核心的動態(tài)競爭力 組織： 落實人是戰(zhàn)略資產(chǎn)的人力資源管理體系 環(huán)境： 制度文化建設(shè)，培育團隊精神 根本： 創(chuàng)造令人愉悅的人生過程體驗 關(guān)鍵： 轉(zhuǎn)變用人觀念，發(fā)揮人的潛能 原則： 用人所長，容人所短 。 海納百川，有容乃大 “ 以平凡的員工創(chuàng)造不平凡的業(yè)績” 承認人的需要，滿足之； 尊重人的個性，容納之； 重視人的價值，實現(xiàn)之； 開發(fā)人的潛能，利用之； 統(tǒng)一人的思想，引導(dǎo)之； 把握人的行為，規(guī)范之；