【正文】 致力于為客戶提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，幫助運(yùn)營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力 (Bandwidth)和降低總擁有成本 (Cost)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。 終端：伙伴、定制、價值 我們聚焦運(yùn)營商轉(zhuǎn)售市場，幫助客戶滿足用戶對多樣化終端的需求，通過提供種類豐富的網(wǎng)絡(luò)終端，為消費(fèi)者帶來豐富便捷的通信體驗(yàn)。 ? 如：國家的政治制度 、 權(quán)力機(jī)構(gòu) ， 國家的方針政策 ， 政治團(tuán)體和政治形勢 、 法律 、 法規(guī) 、法令以及國家的執(zhí)法機(jī)構(gòu)等因素 。 包括社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu) 、 經(jīng)濟(jì)體制 、宏觀經(jīng)濟(jì)政策等要素 。 六 .全球化環(huán)境 ? 包括相關(guān)的新的全球市場 、 變化中的現(xiàn)有市場 、重要的國際政治事件 ， 以及全球市場重要的文化和制度特征 。 ? 企業(yè)還必須對全球市場的各種社會文化和制度特征有所了解 。購買者的集中度和購買量 2。購買者的盈利能力 6。供應(yīng)者的集中度和數(shù)量 2。產(chǎn)品特色和轉(zhuǎn)換成本 6。 返回 以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢與戰(zhàn)略分析 識別企業(yè)的資源，即發(fā)現(xiàn)與競爭對手相比的強(qiáng)項和弱項。 ? 核心競爭力 ? 核心競爭能力的概念及內(nèi)涵 ? 普拉哈拉德和哈默指出： “ 核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識 ” 。 ? 一是用戶價值：能夠?yàn)橛脩魩砭薮蠖５膬r值 ， 對最終產(chǎn)品中的顧客利益有突出貢獻(xiàn)； ? 二是可擴(kuò)展性：能夠支撐多種核心產(chǎn)品 ， 提供進(jìn)入各種市場的潛能 。 ? （ 2）獨(dú)特的能力。 ? （ 4）不可替代的能力。我們的工作是發(fā)現(xiàn)并推動技術(shù)、教育、文化、社會責(zé)任、制造業(yè)及更多領(lǐng)域的下一次飛躍，從而不斷地與客戶、合作伙伴、消費(fèi)者和企業(yè)共同攜手，實(shí)現(xiàn)精彩飛躍。 ? 使命 ? 聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。 為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè) 。 第三條 [技術(shù) ]廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心 向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先 的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。 企業(yè)使命表述例證：華為公司核心價值觀 第五條 [利益 ]華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共 同體。一切工業(yè)產(chǎn) 品都是人類智慧創(chuàng)造的。這里的文化，不僅僅包含知識、技術(shù)、管理、情 操 …… ，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。 ? 2）公司治理的核心與主要目標(biāo) ? 公司治理是用來管理利益相關(guān)者之間的關(guān)系，決定并控制企業(yè)戰(zhàn)略方向和業(yè)績的一套機(jī)制。其中一個重要問題就是戰(zhàn)略方向的選擇。結(jié)構(gòu)合理并有效運(yùn)轉(zhuǎn)的董事會能保護(hù)股東避免管理機(jī)會主義的危害。 ? 管理者報酬的長期激勵更有助于戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行的有效性。 ? 如何完善我國企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)，保證其有效運(yùn)作，真正發(fā)揮好治理結(jié)構(gòu)各部分的作用，探討適應(yīng)中國企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)的運(yùn)作方式，是擺在企業(yè)和學(xué)術(shù)界面前需要解決的重大問題，也是保證戰(zhàn)略能有效執(zhí)行必須要探討和實(shí)踐的關(guān)鍵問題。 ? 處于不同發(fā)展時期的企業(yè)，會采用不同的組織結(jié)構(gòu)。 從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu) 4 在大型的多樣化市場進(jìn)行多種經(jīng)營，提供不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。 第二：戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變會引起組織工作的重點(diǎn)改變，從而導(dǎo)致各部門與職務(wù)在企業(yè)中重要程度的改變，并最終導(dǎo)致各管理職務(wù)以及部門之間關(guān)系的相應(yīng)調(diào)整。 組織結(jié)構(gòu)并不是完全由戰(zhàn)略決定 ， 跟隨戰(zhàn)略；反過來 ， 組織結(jié)構(gòu)還在一定程度上對戰(zhàn)略的制定和實(shí)施起著限制作用 。 2）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 ? 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系受變化的環(huán)境的制約。 ? 知人者慧 , 自知者明 ? 沒有無用的士兵，只有無用的將軍 ? 圖難于其易，為大于其細(xì)；天下難事必作于易， 天下大事必作于細(xì)；是以圣人終不為大，故能成 其大”（道德經(jīng)， 63章） 三要素 信息溝通（ IT發(fā)展和組織結(jié)構(gòu)變革） 權(quán)力關(guān)系（權(quán)力來源的演變） 產(chǎn)品或服務(wù)流（如何適應(yīng)“四滿意”要求） 學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu) 三標(biāo)準(zhǔn) 有利于信息溝通順暢、對稱、快速 有利于權(quán)力關(guān)系簡單、合理、清晰 有利于產(chǎn)品或服務(wù)流顧客價值導(dǎo)向 發(fā)展動態(tài)性： 企業(yè)生命周期理論 目的導(dǎo)向性： 組織結(jié)構(gòu)構(gòu)筑與創(chuàng)新為企業(yè)戰(zhàn)略與 核心能力發(fā)展服務(wù) 組織發(fā)展的環(huán)境適應(yīng)性： 組織變革與環(huán)境相適應(yīng) 組織創(chuàng)新的相對穩(wěn)定性： 頻繁組織變動對組織資本 的破壞性 企業(yè)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合： 核心主業(yè)與重要職能部門 采取集權(quán)，非核心業(yè)務(wù)采 取分權(quán)，以利接近市場， 便于搞活（如 SBU） 組織變革趨勢 學(xué)習(xí)型組織特性 扁平化、柔性、個體能動性、知識和信息網(wǎng)絡(luò)中的平等性 學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建 —— 以學(xué)習(xí)觀念為先導(dǎo)；終身學(xué)習(xí) —— 以共同愿景為基礎(chǔ)；求同存異 —— 以人本精神為指導(dǎo)；環(huán)境創(chuàng)造 —— 以機(jī)制制度為保證；開放系統(tǒng) —— 以知識共享為核心；互動促進(jìn) 返回 團(tuán)隊建設(shè)：學(xué)習(xí)型組織 組織愿景理念 以價值創(chuàng)造為中心： 為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng) 造價值；尋求組織和員工的共同發(fā)展 工具觀向精神觀轉(zhuǎn)變： 把工作作為達(dá)到目的的手 段轉(zhuǎn)變?yōu)閷で蠊ぷ鲀?nèi)在價值和生命價值； 機(jī)器觀向生命觀轉(zhuǎn)變： 把企業(yè)看作從事投入產(chǎn)出 轉(zhuǎn)換的機(jī)器轉(zhuǎn)變?yōu)榘哑髽I(yè)看作具有自組織功 能的生命體。 企業(yè)文化類型 ——結(jié)果導(dǎo)向：貢獻(xiàn)在外部（目標(biāo)）； ——以人為本：做事先做人（中心）； ——一次做對：習(xí)慣成自然（態(tài)度）； ——系統(tǒng)思考：協(xié)同出優(yōu)勢（思路）； ——小事做起：為大于其細(xì)（基礎(chǔ)）； ——不斷創(chuàng)新：變革是靈魂（方法）； 企業(yè)文化建設(shè) ——理念文化 /精神文化： 靈魂 ——制度文化： 管理制度是機(jī)器（結(jié)構(gòu)） ——物質(zhì)文化： 考核激勵制度是潤滑油 ——行為文化： 企業(yè)文化的血肉 這四層次文化系統(tǒng)整合，離開制度文化、物質(zhì)文化和行為文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成長的營養(yǎng) . 企業(yè)文化管理系統(tǒng) 137 — 知識型人才的稀缺性： 失業(yè)后備軍的消亡 — 知識型人才的獨(dú)特性： 難以替代性 — 組織活動的整合性： 構(gòu)成任務(wù)的特殊活動要有獨(dú)特的個體承擔(dān)，每個個體成為組織生命體的一部分，知識型個體的空缺導(dǎo)致組織生命力減退甚至“休克” — 人力資源管理從“終身被雇用”向“終身可被雇用”轉(zhuǎn)變 人力資源：戰(zhàn)略資源核心 人力資源配置 目標(biāo)： 構(gòu)筑學(xué)習(xí)實(shí)踐能力為核心的動態(tài)競爭力 組織： 落實(shí)人是戰(zhàn)略資產(chǎn)的人力資源管理體系 環(huán)境： 制度文化建設(shè)，培育團(tuán)隊精神 根本： 創(chuàng)造令人愉悅的人生過程體驗(yàn) 關(guān)鍵： 轉(zhuǎn)變用人觀念，發(fā)揮人的潛能 原則： 用人所長，容人所短 。 ? 權(quán)力文化 (Power culture): 一小部分高級經(jīng)理以命令方式行使絕大部分權(quán)力。 ? ——戰(zhàn)略變化快于組織結(jié)構(gòu)變化。 2）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 ? （ 4） 組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的限制作用 ? 其次 ， 在一個大企業(yè)中 ， 重要的知識和決策能力是分散在整個公司之中的 ， 而并非集中于高層管理人員 ， “ 一個企業(yè)的結(jié)構(gòu)將決定 ， 低層的決策者們以什么樣的方式和順序 ， 把信息匯集在一起為公司戰(zhàn)略決策服務(wù) 它 （ 結(jié)構(gòu) ） 為高層管理人員制定戰(zhàn)略決策設(shè)定了一個議程 ” 。 因而往往遭到組織中人們反對 、 阻撓甚至對抗而形成一種制約力 。 ? 第一：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響管理職務(wù)和部門的設(shè)計。 從直線結(jié)構(gòu)到直線職能結(jié)構(gòu) 2 在較大的或多樣化的市場上提供單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)系列。 ? 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略而定的，它必須按戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時調(diào)整。 ? 但是，有效的報酬特別是長期激勵報酬是十分復(fù)雜和難以把把握的，原因是： ? ? ? 3）內(nèi)部公司治理機(jī)制對戰(zhàn)略決策的影響 ? （ 3）管理者報酬的長期激勵 ? 第一，高層管理者制定的戰(zhàn)略決策復(fù)雜且非常規(guī)，很難直接判斷其決策質(zhì)量，只能將報酬與可測量的結(jié)果相聯(lián)系； ? 第二，戰(zhàn)略決策對企業(yè)產(chǎn)生的是長期影響，而很多可以直接測量的結(jié)果通常是短期的，如財務(wù)指標(biāo)； ? 第三，影響戰(zhàn)略決策的因素除了高層管理者自身的決策水平外，還有很多企業(yè)難以控制和預(yù)測的復(fù)雜的外部環(huán)境因素。 ? 提高董事會的有效性。 ? 高水平的監(jiān)控能避免管理層做出有損股東價值的戰(zhàn)略決策，所有權(quán)集中度越高，管理層的戰(zhàn)略決策就越有可能使股東利益最大化，當(dāng)然也有可能損害中小股東的利益。 ? 公司戰(zhàn)略的主要目標(biāo)是確保高層管理者的利益與股東利益相一致。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振 興，為自己和家人的幸福而不懈努力。精神是可以轉(zhuǎn)化為 物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們決不讓雷鋒 吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?。?zé)任意識、創(chuàng)新精神和團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。 第二條 [員工 ]認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富。它確保我們步調(diào)一致地為客戶提供有效的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)“豐富人們的溝通和生活”的愿景。 英特爾公司的使命 ? 我們的使命 ? 成為全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)最重要的關(guān)鍵元件供應(yīng)商，包括在客戶端成為個人電腦、移動計算設(shè)備的杰出芯片和平臺供應(yīng)商；在服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)通訊和服務(wù)及解決方案等方面提供領(lǐng)先的關(guān)鍵元件解決方案。 ? 核心競爭力的形成 （ 1） 建設(shè)一支知識結(jié)構(gòu)合理的技術(shù) 、 管理隊伍； （ 2） 經(jīng)營者具有敏銳的市場眼光和超前意識 （ 3） 培育企業(yè)成為一個 “ 學(xué)習(xí)型組織 ” （ 4） 要以核心技術(shù)和核心產(chǎn)品為基礎(chǔ) （ 5）企業(yè)核心競爭力的形成與企業(yè)各種資源的投入密切相關(guān) 返回 使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo) ? 對任何一個組織而言，在制定戰(zhàn)略之前首先應(yīng)弄清組織未來的發(fā)展方向，應(yīng)承擔(dān)什么樣的社會責(zé)任，是一個什么性質(zhì)的組織 ，從事什么事業(yè)，這就需要確定組織的愿景、使命，進(jìn)而確定其戰(zhàn)略目標(biāo)。 ? （ 3）難于模仿的能力。 核心競爭力的基礎(chǔ) ? 獨(dú)特而有價值的資源 ——核心競爭力的基礎(chǔ) ? （ 1）資源的稀缺性 ? （ 2） 資源的不可或難以模仿性 ? 物理上獨(dú)特的資源：物質(zhì)本身的特性所決定的 ? 具有路徑依賴性的資源：指那些必須經(jīng)過長期積累才能獲得的資源 ? 具有因果含糊性的資源：指企業(yè)對有些資源的形成原因并不能給出清晰的解釋 ? 具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源：指企業(yè)的競爭對手已經(jīng)具有復(fù)制其資源的能力 ， 單因市場空間有限不能與其競爭的情況 核心競爭力的判斷標(biāo)準(zhǔn) ? 判斷標(biāo)準(zhǔn)： ? （ 1）有價值的能力。 核心競爭力的特征 ? 作為核心競爭力 ， 必然有種種特點(diǎn) 。并將各項資源更好地融入到企業(yè)的能力之中 正確評估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競爭力 正確評估企業(yè)在核心能力基礎(chǔ)上的獨(dú)特的可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢 選擇一個更好地利用企業(yè)核心競爭力 、 發(fā)揮競爭優(yōu)勢 、適應(yīng)外部環(huán)境機(jī)會的戰(zhàn)略 企業(yè)資源 企業(yè)能力 核心競爭力 競爭優(yōu)勢 戰(zhàn)略 正確評估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競爭力 第五步 第四步 第三步 第二步 第一步 第六步 核心競爭力 ? 核心競爭力的概念及內(nèi)涵 ? 核心競爭力理論被認(rèn)為是當(dāng)代經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)相互交融的最新、最高成就之一。 對整個社會經(jīng)濟(jì)和其他行業(yè)發(fā)展的影響程度 。用戶的重要性 4。產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的重要性 8。產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化（或差別化）程度 4。 ?