【正文】 經(jīng)濟兩百年的發(fā)展歷史，每個行業(yè)都已經(jīng)歷了充分競爭，各行業(yè)間利潤差距很小。 建議：企業(yè)家不能簡單以政策穩(wěn)定條件下，做教科書式的 ?科學?決策，需要明確決策的前提條件。 歐美企業(yè)在 19世紀 6070年代多元化高潮后， 90年代開始向?qū)I(yè)化回歸，給我們提示了什么？ 多元化也是一個?美麗的陷阱?，專業(yè)化是必然歸路 業(yè)務組合平衡：單元化與多元化 企業(yè)什么時候最適合進行專業(yè)化回歸？ —— 企業(yè)所在的行業(yè)利潤平均水平高于社會行業(yè)平均利潤的時候 。 辨證看待專業(yè)化與多元化趨勢 業(yè)務組合平衡：單元化與多元化 88 不宜多角化 不宜多角化 優(yōu)先考慮 需權衡 多角化 多角化利弊 強 競爭地位 弱 企業(yè) 高 核心業(yè) 務潛在 市場增 長率 低 業(yè)務組合平衡：單元化與多元化 辨證看待專業(yè)化與多元化趨勢 第 7章 企業(yè)競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢： 以資源與組織能力（活動）為基礎，以制度認同為約束，通過提供用戶認為是物有所值的產(chǎn)品或服務，比競爭對手更好地創(chuàng)造用戶所需的價值來實現(xiàn)。組織的洞察力是使公司發(fā)現(xiàn)或探尋到能創(chuàng)造一流優(yōu)勢的事實或模式；一線執(zhí)行能力指能創(chuàng)造并提出業(yè)界最好的產(chǎn)品或服務。不同地區(qū)形成了各具特色的小企業(yè)集群，集群內(nèi)部企業(yè)的產(chǎn)品具有顯著的互補性和競爭性。 試分析 ：（ 1） 這種小企業(yè)集群發(fā)展模式的優(yōu)點；（ 2）小企業(yè)集群壯大的條件；（ 3）如何看待集群內(nèi)部成員企業(yè)之間的關系。 ? 例：北方箸業(yè)協(xié)會、彩管聯(lián)盟。 ? 成功競爭合作的要點： 對策改變關鍵是用 PARTS方法對改變對策作系統(tǒng)考慮，發(fā)現(xiàn)能夠促進所有局中人多贏的方向，并采取措施引導人們朝此方向發(fā)展，在這個過程中求得企業(yè)自身的發(fā)展，必然更容易形成競合良性互動的局面。 團 隊 目 標目 標 統(tǒng) 一自 主 經(jīng) 營 體 構 建組 織 變 革角 色 轉(zhuǎn) 換角色轉(zhuǎn)換機制 ?人員身份轉(zhuǎn)換： 職能部門由提供共同工作的場所轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛣?chuàng)新價值的資源池；經(jīng)營體負責人由領導者或管理者轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆又笇д呋蜿P系協(xié)調(diào)者；員工由任務執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)?自調(diào)整、自驅(qū)動、自運轉(zhuǎn)、自經(jīng)營?資源體。 組織變革：創(chuàng)造個人價值、整合組織價值 領導者意識提升 精明 (精打細算 )—— 聰明 (不局限眼前利益 )—— 開明 (開放具辨析力 )—— 高明 (具戰(zhàn)略眼光和洞察力 ) 領導者創(chuàng)造性提升 創(chuàng)見 (有思想 )— 創(chuàng)造 (有獨特思想的集成 )— 創(chuàng)新 (創(chuàng)造思想的系統(tǒng) )— 創(chuàng)業(yè) (思想創(chuàng)價值，形成產(chǎn)業(yè) ) 實現(xiàn)組織與個體價值協(xié)同發(fā)展 132 學習型組織構建 —— 以學習觀念為先導；終身學習 —— 以共同愿景為基礎；求同存異 —— 以人本精神為指導；環(huán)境創(chuàng)造 —— 以機制制度為保證；開放系統(tǒng) —— 以知識共享為核心；互動促進 —— 以生命價值為理念：兩個轉(zhuǎn)變 組織變革：創(chuàng)造個人價值、整合組織價值 第 10章 過程機制優(yōu)化 戰(zhàn)略機制的陷阱 ? 改變金錢激勵失效與陷進。 ? 重負向懲罰而非正向獎勵。 – 產(chǎn)權指派合理：能夠同時既解決可契約性 ， 也解決不可契約性 。 – 防止大企業(yè)病也需從人的觀念上入手。功成事遂，百姓皆謂：‘我自然’。 戰(zhàn)略領導的特質(zhì)：領導的功能 30005000萬 13億 規(guī)模 學 習 心 態(tài) 222個樣本量統(tǒng)計結果（組織與戰(zhàn)略研究所 2023） 戰(zhàn)略領導能力：持續(xù)學習能力 A B 克服心智模式 : 心智模式來自煩惱和知識兩個的障礙； 煩惱障礙包括物質(zhì)和精神兩個源；知識障礙來自自滿。 “無事不學、無時不學、無處不學， 成功之道也” —— 朱熹 戰(zhàn)略領導能力：持續(xù)學習能力 阿里巴巴商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略討論 ? 馬云提出顧客第一，內(nèi)涵是什么？如何實施？ ? 如何辯證看待企業(yè)與員工的關系？ ? 如何辯證看待企業(yè)發(fā)展與利益相關者的關系？ ? 如何正確處理企業(yè)與政府的關系？ ? 試總結阿里巴巴的戰(zhàn)略發(fā)展路徑。 —— 蜘蛛： 只滿足于自己肚子里已有的東西 ， 并把自己織在自己知識的網(wǎng)里 。 —— 《 道德經(jīng) 》 (57章 ) 戰(zhàn)略領導的特質(zhì)：與管理者區(qū)別 ? 管理者： (managing by authorization) 正式崗位＋正式職權＋獎懲權＋下屬 ? 領導者： (leading by sample) 正式或非正式崗位＋正式或非正式職權 ＋影響力（威信）＋追隨者 ? 自我判斷：你是領導？還是管理者？ 戰(zhàn)略領導的特質(zhì)：五級管理者 能力突出的個人 用自己的知識、智慧、技能和良好工作作風作出巨大貢獻 樂于奉獻的團隊成員 為實現(xiàn)集體目標奉獻個人才智、于團隊成員通力合作 富有實力的管理者 組織人力和資源，高效地朝既定目標前進 優(yōu)秀的領導者 全身心投入、制作追求清晰可見、催人 奮發(fā)的遠景，向更高業(yè)績標準努力 第 5級管理者：卓越領導者 將個人謙遜品質(zhì)和職業(yè)化堅定 意志相結合，建立持續(xù)卓越業(yè)績 第 2級 第 5級 第 4級 第 3級 第 1級 ?領導者信念： ?人人都是好樣的?，承擔控制職 能的是?價值觀和共同愿景?； ?領導者角色： ?是球員更是教練?，讓別人特別 能干起來，讓別人增長才干； ? 領導者變革： ?找到根本解而不是癥狀解?， 讓根本問題暴露在人面前； ? 領導者方法： ?身教重于言傳?，?從我做起? 。 信不足焉，有不信焉。 ? 最終制度解決對策： 提高人才素質(zhì)，建立共同愿景； 達成員工共識，增強能力愿力。 ? 產(chǎn)權明晰與資源配臵關系 – 交易成本為零：產(chǎn)權只影響收入分配 ， 而與資源配臵效率無關 。 ? 出現(xiàn)目標轉(zhuǎn)換與行為替代。 團 隊 目 標目 標 統(tǒng) 一自 主 經(jīng) 營 體 構 建組 織 變 革角 色 轉(zhuǎn) 換組織機制變革 ? 經(jīng)營體整體組織目標：統(tǒng)一目標，為顧客提供更?快?、更?新?的服務，滿足不同時間、不同地點顧客的多樣化需求； ? 柔性經(jīng)營體組織制度：最大程度的激發(fā)經(jīng)營體成員為顧客創(chuàng)造價值的積極性； ? 倒金字塔型組織結構：把有型組織結構向無形的虛擬組織架構轉(zhuǎn)換，靜態(tài)組織向動態(tài)組織架構轉(zhuǎn)化。 ? 變 —— 把有限的資源集中在顧客不同時間、不同地點關注和需要的產(chǎn)品與服務上，提高組織競爭力。 ? 局中人（ Player） ? 增值（ Added values） ? 規(guī)則（ Rules） ? 戰(zhàn)術（ Tactics） ? 范圍（ Scope space time） 現(xiàn)實合作對策 :共謀成功條件探討 ? 避免對自我實力誤判： 在處理競合互動時，企業(yè)最易犯的錯誤就是，自以為很有實力，有什么對策就開展什么對策，面對企業(yè)遇到的所有挑戰(zhàn)，都不加思索地盲目應戰(zhàn)。 靈活性和抗風浪性兼容： 同時克服小企業(yè)病 和大企業(yè)病。這些小企業(yè)集群的產(chǎn)值達到幾億、幾十億、幾百億。 核心能力 2 核心能力 4 核心能力 3 核心能力 1 核心產(chǎn)品 1 核心產(chǎn)品 2 業(yè)務 2 業(yè)務 1 業(yè)務 4 業(yè)務 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 核心能力：持續(xù)競爭優(yōu)勢根基 終端產(chǎn)品 基礎態(tài) 亞狀態(tài) 成熟態(tài) 生存 階段性 競爭優(yōu)勢 持續(xù)競爭優(yōu)勢 競 爭 優(yōu) 勢 企業(yè)發(fā)展過程 核 心 能 力 剛 性 核心能力延展性 企業(yè)核心能力發(fā)展路徑 ? 核心能力必須能統(tǒng)率組織的權力結構 ? 核心能力必須由總裁而不是由獨立行動的部門負責人來選擇提出 ? 在一定時間內(nèi)總裁只能選擇 12個核心能力加以培植 ? 以長遠的戰(zhàn)略眼光加以資源投入構筑、培育和強化核心能力。 —— 提供特殊產(chǎn)品或服務 (Variety) —— 滿足特殊顧客的需要 (Needs) —— 以特殊途徑滿足顧客 (Access) 競爭優(yōu)勢定位：特色創(chuàng)造 標準等級 行業(yè)標準 客廳空間 公共設施 住宅面積 書房空間 物業(yè)管理 停車條件 臥室空間 特色優(yōu)勢創(chuàng)造：顧客價值創(chuàng)新 討論題：天貓光棍節(jié)模式的啟示？ （ 1）?雙十一?是否拉動了內(nèi)需？ （ 2）?雙十一?是否替代了零售？ （ 3）是什么激發(fā)了網(wǎng)民購物欲望？ （ 4）哪些因素支撐購買行為發(fā)生？ （ 5）?雙十一?改變了商業(yè)模式？ 天貓光棍節(jié)模式的啟示？ 幾個基本問題 （ 1）誰來買？ （ 2）為什么買？ （ 3）怎么買？ （ 4）哪里賺錢？ （ 5）可持續(xù)嗎？ 方便 價格 創(chuàng)新 品牌 質(zhì)量 顧 客 認 知 網(wǎng)購顧客認識價值 零售顧客認知價值 ?V：顧客讓渡價值 ?V2 ?V3 為什么光棍節(jié)模式能成功？ 體力 ?V1 質(zhì)量 服務 創(chuàng)新 速度 價格 主 觀 評 分 值 企業(yè)自我認識 關鍵顧客評價 面向轉(zhuǎn)型升級的顧客價值導向 —— 關注客戶價值，不僅僅是產(chǎn)品 —— 關注細分市場內(nèi)的共性 —— 關注顧客份額，而非市場份額 —— 關注顧客成本，而非市場成本 競爭優(yōu)勢最大化 —— 顧客價值最大化 企業(yè)升級的根本點就是為顧客創(chuàng)造獨特價值 顧客認知的利益 顧 客 認 知 價 格 A B C 等價值線 價 值 劣 勢 區(qū) 域 價值優(yōu)勢區(qū)域 B’ 市場份額 獲得者 A’ 市場份額 失去者 ? 商業(yè)模式包括了為顧客和終端用戶提供產(chǎn)品或服務時所包含的 who, what, when, why, where, how, how much等要素的組合 ? 商業(yè)模式提升：轉(zhuǎn)變商業(yè)模式至少一個要素而充分提高企業(yè)相對競爭者的銷售、利潤、現(xiàn)金流等方面的績效（如where） ? 當商業(yè)模式的提升，向顧客提供了前所未有的產(chǎn)品或服務時，就是一個商業(yè)模式創(chuàng)新 —— (Mitchell and Coles 2023) 競爭優(yōu)勢 模式：商業(yè)模式創(chuàng)新 例子：虛實之間進退有道 ?? iPod 音樂播放器 ?? 綠盛 能量棗 ?? 美特斯 .邦威 ?? 如家 ?? 暢翔 商業(yè)模式創(chuàng)新成功之道 （ 1）商業(yè)模式創(chuàng)新的主要形式 已有產(chǎn)品與服務的市場再定位 ?? 提供顧客產(chǎn)品與服務的新方式 （ 2）商業(yè)模式創(chuàng)新成功之道 ?? 價值主張，虛實結合