【正文】 00萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品中，實(shí)際上每臺(tái)增加的成本不足 20元；此外，格蘭仕堅(jiān)持遵循“ 大企業(yè)按小企業(yè)來(lái)管理 ” 的思路，即盡管企業(yè)不斷成長(zhǎng)，但格蘭仕堅(jiān)決通過(guò)限定管理層人數(shù)來(lái)控制行政管理費(fèi)用， 1萬(wàn)多員工規(guī)模的企業(yè)，其整個(gè)公司的管理人員僅為 300多人，至今其常務(wù)副總經(jīng)理都是在大辦公室中與員工一起工作。 格蘭仕一方面發(fā)展低成本的比較優(yōu)勢(shì)，另一方面積極謀求新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。格蘭仕不斷關(guān)注全球微波爐等家電業(yè)的產(chǎn)品、市場(chǎng)和管理發(fā)展動(dòng)態(tài)，力求集成全世界最先進(jìn)的技術(shù)、工藝、裝備和管理。例如，格蘭仕在美國(guó)開(kāi)設(shè)了世界一流的微波爐研究中心，開(kāi)始走向合作和自主開(kāi)發(fā)的新階段；格蘭仕集團(tuán)自 1998年起聘請(qǐng)全球聞名的安徒生咨詢公司為財(cái)務(wù)顧問(wèn)，具體制定和實(shí)施格蘭仕的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略； 1993年聘請(qǐng)日本人從事生產(chǎn)管理， 1998年聘請(qǐng)韓國(guó)人擔(dān)任國(guó)際營(yíng)銷主管，并聘請(qǐng)美國(guó)人從事技術(shù)研發(fā)活動(dòng)。 在上述優(yōu)勢(shì)逐步建立的基礎(chǔ)上，于新世紀(jì)來(lái)臨之際，格蘭仕率先提出 “ 成為全球最大的微波爐制造中心 ” 的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)沒(méi)有強(qiáng)調(diào)以 “ 格蘭仕 ” 品牌推出的產(chǎn)品在全球市場(chǎng)上的份額，而強(qiáng)調(diào)了格蘭仕公司生產(chǎn)的產(chǎn)品的份額。這樣既避免了在國(guó)際市場(chǎng)上壟斷的嫌疑，又發(fā)揮了已形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。格蘭仕借助貼牌生產(chǎn) (OEM)來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，借助在國(guó)外當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)受歡迎的品牌來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品向海外的滲透，同時(shí)也擴(kuò)大格蘭仕公司在海外的聲譽(yù)，為最終確定自己的全球化品牌奠定基礎(chǔ)。事實(shí)證明，這種品牌滲透屢見(jiàn)成效。從 1997年到1999年，在產(chǎn)品的出口總量中，格蘭仕的自有品牌與OME之比從 1： 9發(fā)展到 3： 7再到 4： 6，呈逐年上升的趨勢(shì)。 與外國(guó)跨國(guó)公司在組織形態(tài)方面大多是 “ 啞鈴型 ” 結(jié)構(gòu) ——兩頭 (研發(fā)、營(yíng)銷 )大、中間 (生產(chǎn)制造 )小 ——的模式不同，格蘭仕以兩頭小中間大的 “ 橄欖型 ” 模式與跨國(guó)公司的 “ 啞鈴型 ” 模式形成了很強(qiáng)的互補(bǔ)關(guān)系，體現(xiàn)出我國(guó)勞動(dòng)力資源成本較低的特點(diǎn)，突出了企業(yè)以低成本為核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也彌補(bǔ)了國(guó)際經(jīng)營(yíng)能力、經(jīng)驗(yàn)以及人才不足的弱勢(shì)，從而使得格蘭仕作為一個(gè)發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)，巧妙地避開(kāi)了與外國(guó)巨型跨國(guó)公司的正面交鋒，進(jìn)而在競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力懸殊的情況下，找到了企業(yè)生存機(jī)遇和較大的發(fā)展空間。同時(shí)，通過(guò) OEM參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的方式以及逐步向外滲透 “ 格蘭仕 ” 品牌的策略，又為將來(lái)一旦資源和能力積累達(dá)到一定水平時(shí)以自身品牌自行開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)做好了準(zhǔn)備。盡管格蘭仕現(xiàn)階段的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)僅僅是企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的前奏，但其充分發(fā)揮了發(fā)展中國(guó)家企業(yè)的資源和能力優(yōu)勢(shì)，在跨國(guó)公司因某些比較優(yōu)勢(shì)的喪失而放棄的、需要密集勞動(dòng)的產(chǎn)業(yè)謀求國(guó)際化成長(zhǎng)。 對(duì)自身核心制造能力的專注格蘭仕明確的定位、對(duì)于自身核心制造能力的專注和執(zhí)著打造是其成功的根本。雖然市場(chǎng)占有率高能夠提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全系數(shù)，但市場(chǎng)占有率只是衡量健康企業(yè)和可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)指標(biāo)。 格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒(méi)有采取 “ 兩面作戰(zhàn) ” 的多元化，而是集中全部資源，朝認(rèn)定的方向以規(guī)?；攸c(diǎn)發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對(duì)此，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌說(shuō)： “ 就格蘭仕的實(shí)力而言，什么都干，則什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢(shì)兵力于一點(diǎn)。 ” 因?yàn)閷Ｗⅲ裉m仕在微波爐市場(chǎng)上很有成本優(yōu)勢(shì)，近十年來(lái)格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于價(jià)格。集中在少數(shù)產(chǎn)品、大批量、低成本，通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)是格蘭仕成功的法寶。格蘭仕利用 OEM搬來(lái)的設(shè)備，大批量生產(chǎn)，低勞動(dòng)成本，大的管理跨度，采購(gòu)方壟斷等，為企業(yè)在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的發(fā)展獲得了成本優(yōu)勢(shì)。 三、市場(chǎng)定位的關(guān)鍵 找出產(chǎn)品的核心價(jià)值， 實(shí)現(xiàn)買(mǎi)點(diǎn)與賣(mài)點(diǎn)的完美結(jié)合。 產(chǎn)品的核心價(jià)值： 即產(chǎn)品的核心利益。只有找出產(chǎn)品的核心價(jià)值，才能做到準(zhǔn)確定位。 產(chǎn)品的核心利益： 產(chǎn)品整體概念中的最中間一層（核心產(chǎn)品、有形產(chǎn)品、附加產(chǎn)品），是消費(fèi)者真正的目的、真正的需求、真正的利益所在。 玉蘭油的核心價(jià)值－美麗 寶馬的核心價(jià)值－尊貴 實(shí)現(xiàn)買(mǎi)點(diǎn)與賣(mài)點(diǎn)的完美結(jié)合 買(mǎi)點(diǎn)－ POP (point of purchase)，即產(chǎn)品的核心價(jià)值，消費(fèi)者真正關(guān)心的利益所在。 賣(mài)點(diǎn)－ POS (point of sale)，即企業(yè)向目標(biāo)顧客推銷的重點(diǎn)。 正確的定位： 應(yīng)該先找出顧客的買(mǎi)點(diǎn)，然后再根據(jù)買(mǎi)點(diǎn)設(shè)計(jì)自己的賣(mài)點(diǎn)，這樣定位就成功了。 ” 天天平價(jià) ” “ 真誠(chéng)到永遠(yuǎn) ” ” 非可樂(lè) ” ” 個(gè)人定制計(jì)算機(jī) ” 合理定位實(shí)例 “ 衛(wèi)生、方便的快餐 ” 四、市場(chǎng)定位的方法（重點(diǎn)） （ 1）產(chǎn)品特色定位 例如：迪斯尼樂(lè)園（大） （ 2）顧客利益定位 飄柔 柔順的秘訣 海飛絲 頭屑去無(wú)蹤，秀發(fā)更出眾 潘婷 含維他命原 B5，加倍強(qiáng)韌 沙宣 專業(yè)發(fā)廊效果（我的光彩，來(lái)自你的風(fēng)采） 伊卡璐 草本精華，植物護(hù)發(fā) （ 3）使用者定位 例如：奶粉 （ 4）使用場(chǎng)合定位 例如：石膏 江中健胃消食片 （ 5）競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)定位 例如：七喜 “ 非可樂(lè) ” 110 避免錯(cuò)誤定位 ?定位混亂 ?定位可疑 ?定位不充分 ?定位過(guò)分 ?購(gòu)買(mǎi)者不能真正意識(shí)到產(chǎn)品的特別之處 ?購(gòu)買(mǎi)者對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)過(guò)于狹窄 ?購(gòu)買(mǎi)者對(duì)品牌特征感到困惑 ?購(gòu)買(mǎi)者難以相信在產(chǎn)品特色、價(jià)格或制造商方面的一些宣傳 思考與練習(xí) ? 下列產(chǎn)品廣告所使用的產(chǎn)品定位是什么 ? 白加黑 ： “ 白天一粒工作好，晚上一粒睡得香 ” ? “ 塞外茅臺(tái)，寧城老窖 ” ? 瀘州老窖： “ 濃香鼻祖 ” 、 “ 國(guó)窖酒 ” ? “ 一半的價(jià)格，奔馳的性能 ” 五、市場(chǎng)定位的策略 初次定位 補(bǔ)缺式定位 迎頭定位 重新定位 避強(qiáng)定位 初次定位 ： 女性煙民 —淡而柔和。 廣告口號(hào)：像五月的天氣一樣溫和。 重新定位： 男子漢香煙 —自由、野性與冒險(xiǎn)。 廣告形象：最具男子漢氣概的西部牛 仔 —cowboy ? 經(jīng)典案例 萬(wàn)寶路 VS 劍牌 ? －塑造獨(dú)特的品牌個(gè)性 品牌 萬(wàn)寶路 劍牌 預(yù)定區(qū)域 中西部鄉(xiāng)村 北部、南部城市 目標(biāo)市場(chǎng) 牛仔、淘金者、藍(lán)領(lǐng)工人 白領(lǐng)男士、有閑階層 目標(biāo)市場(chǎng) 特征 粗獷、豪放、富有冒險(xiǎn)精神 優(yōu)雅、溫和、追求穩(wěn)定溫馨的生活 ? 萬(wàn)寶路 VS 劍牌－塑造獨(dú)特的品牌個(gè)性 包裝有力、色彩鮮明 包裝高貴、色彩淡雅 萬(wàn)寶路 VS 健牌－塑造獨(dú)特的品牌個(gè)性 產(chǎn)品特點(diǎn)： 吸味濃烈 價(jià)格： 偏低 產(chǎn)品特點(diǎn)： 吸味柔和 價(jià)格： 偏高 萬(wàn)寶路 VS 健牌－塑造獨(dú)特的品牌個(gè)性 萬(wàn)寶路－男子漢馳騁的世界 廣告代言人： 007 享受生活，享受劍牌 廣告代言人：戴維斯 ? 萬(wàn)寶路 VS 健牌－塑造獨(dú)特的品牌個(gè)性 萬(wàn)寶路 劍牌 公關(guān) 贊助 活動(dòng) ? 萬(wàn)寶路 VS 健牌－塑造獨(dú)特的品牌個(gè)性 分 銷 渠 道 萬(wàn)寶路 劍牌 案例分析 杭州華立集團(tuán)通訊有限公司 2023年 9月份推出了第一款專為老年人設(shè)計(jì)的手機(jī)“老伴”手機(jī) CCTM658，引起老年朋友的關(guān)注與青睞，成為手機(jī)市場(chǎng)中的亮點(diǎn)，并俏銷杭州城。 “老伴”手機(jī)集手機(jī)和多項(xiàng)實(shí)用功能于一體，其專為老年朋友設(shè)計(jì)的“五大”基本功能：按鍵大、顯示字體大、屏幕大、聲音大、振動(dòng)大； 6大特色功能 —— “ 收音機(jī)、放大鏡、手電筒、助聽(tīng)器和語(yǔ)音報(bào)時(shí)報(bào)號(hào)”，更加特別是 2個(gè)特殊鍵 ——“ 緊急呼叫鍵和子女親情鍵”，在老人出現(xiàn)緊急情況時(shí)，只需按一個(gè)鍵就可聯(lián)系到多個(gè)能給老人提供幫助的親人或機(jī)構(gòu)，全方位保障了老年人的安全需求?！袄习椤笔謾C(jī)人性化的設(shè)計(jì)為老年人提供了全方位的保障：晚上睡不著時(shí)可聽(tīng)收音機(jī)，忘了吃藥系統(tǒng)能自動(dòng)提醒，該手機(jī)還帶有助聽(tīng)器，對(duì)聽(tīng)力不好的老年朋友來(lái)說(shuō)是個(gè)相當(dāng)不錯(cuò)的功能，老花鏡相信也是老年朋友的所愛(ài)。 “老伴”手機(jī)更是以精致的禮品盒包裝，旨在引導(dǎo)年輕人用這 份可 以和父母溝通的禮品向父母報(bào)養(yǎng)育之恩，盡一份孝道。 【 案例思考 】 華立公司是如何進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的？ 華立公司是如何進(jìn)行市場(chǎng)定位的？ 華立公司的 “ 報(bào)養(yǎng)育之恩，盡一份孝道 ” ，屬于什么訴求？這一訴求對(duì)消費(fèi)者是如何產(chǎn)生作用的？