【正文】 失的主要原因是什么？ 訪談?wù)洠? “年終獎(jiǎng)金對(duì)新員工來說太模糊 ”? “能力大多干活，但薪酬和付出不成正比，打擊了工作積極性 ”? “分?jǐn)?shù)低的員工有時(shí)候反而拿的比較高 ”? “在公司財(cái)力允許的情況下，贊成分段激勵(lì) ”? “可以考慮將獎(jiǎng)金分配到月 ”分析? 獎(jiǎng)金發(fā)放周期過長(zhǎng)，缺乏短期期激勵(lì)，不利于對(duì)員工的及時(shí)引導(dǎo)和幫助? 獎(jiǎng)金數(shù)額與業(yè)績(jī)沒有緊密結(jié)合，甚至出現(xiàn)背離，打擊了員工的工作積極性? 并且年終獎(jiǎng)金往往會(huì)作為平衡員工年度收入的工具，使其在一定程度上喪失激勵(lì)的作用?35%?58%?53%?11%?18%?0% ?10% ?20% ?30% ?40% ?50% ?60% ?70%?薪酬水平低，不能滿足待遇方面的期望?激勵(lì)約束機(jī)制不完善，干好干壞差不多?缺乏職業(yè)發(fā)展方面的引導(dǎo)和規(guī)劃，員工看不 到希望?項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)工作條件差，年輕人吃不了苦?工作環(huán)境不好，相關(guān)人員態(tài)度粗暴65 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司薪酬管理改進(jìn)建議領(lǐng)域 問題 初步改進(jìn)建議內(nèi)部公平性不足薪酬體系設(shè)計(jì)未能與崗位價(jià)值、個(gè)人能力充分結(jié)合薪酬調(diào)整未與工作業(yè)績(jī)掛鉤? 進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，建立合理的薪酬職級(jí)序列，適當(dāng)拉開收入差距，關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展與能力提升? 考慮員工自身的差異，實(shí)現(xiàn)薪酬等級(jí)與崗位價(jià)值、員工能力的有效結(jié)合基本工資保障性不足基本工資與年度獎(jiǎng)金比例失衡，在某種程度上降低了薪酬對(duì)于一般員工的保障性作用? 根據(jù)不同層級(jí)員工，相應(yīng)提高固定工資比例? 完善薪酬管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)薪酬調(diào)整與業(yè)績(jī)考核緊密結(jié)合，引導(dǎo)員工提升績(jī)效水平獎(jiǎng)金缺乏激勵(lì)性獎(jiǎng)金發(fā)放周期過長(zhǎng)獎(jiǎng)金額度依賴領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷，未能體現(xiàn)業(yè)績(jī)差異，激勵(lì)性不足? 在合理規(guī)劃公司資金的情況下，適當(dāng)增加獎(jiǎng)金發(fā)放頻率，實(shí)現(xiàn)當(dāng)期兌現(xiàn)? 獎(jiǎng)金發(fā)放與績(jī)效考核相結(jié)合，體現(xiàn)工作付出與回報(bào)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，加強(qiáng)薪酬的激勵(lì)性66 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司績(jī)效管理是一個(gè)層層分解、循環(huán)提升的管理體系，績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)在員工發(fā)展、薪酬激勵(lì)、人事變動(dòng)等事務(wù)中得到應(yīng)用績(jī)效計(jì)劃活動(dòng)：與員工一起確定部門和員工績(jī)效目標(biāo)，制定目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：績(jī)效期間開始時(shí)績(jī)效過程管理活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效，提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)、建議時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效考核活動(dòng)：評(píng)估部門 /員工的工作績(jī)效時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效考核反饋面談活動(dòng)：主管人員就評(píng)估的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)公司績(jī)效目標(biāo) 分解 部門績(jī)效目標(biāo)績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用： 員工發(fā)展計(jì)劃、培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、人事變動(dòng)崗位績(jī)效目標(biāo)分解67 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司DC路橋在績(jī)效管理方面，已經(jīng)有了一定的工作基礎(chǔ)，但目前還主要停留在事后評(píng)估這一階段，沒有從公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃出發(fā)，通過指標(biāo)層層分解，實(shí)現(xiàn)對(duì)部門、員工的業(yè)績(jī)牽引，在體系設(shè)置、結(jié)果應(yīng)用等方面還有待完善績(jī)效目標(biāo)未作層層分解p目前的考核更多關(guān)注于能力、態(tài)度，對(duì)于業(yè)績(jī)指標(biāo)沒有與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門計(jì)劃相結(jié)合，使考核容易流于形式?p考核關(guān)注事后評(píng)估，忽視事前計(jì)劃、事中控制，績(jī)效計(jì)劃管理、過程管理環(huán)節(jié)缺失，將在很大程度上影響部門與員工業(yè)績(jī)和公司總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)?p目前績(jī)效考核的結(jié)果只是作為獎(jiǎng)金計(jì)算、人事變動(dòng)的一個(gè)參考依據(jù)，在培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、職務(wù)晉升等環(huán)節(jié)未得到充分利用?pDC路橋的績(jī)效考核反饋不全面， 缺乏申訴機(jī)制，不利于對(duì)考核過程監(jiān)督、約束、考核結(jié)果的有效利用及績(jī)效管理體系本身的持續(xù)優(yōu)化?績(jī)效管理體系不健全考核結(jié)果應(yīng)用不充分考核監(jiān)督機(jī)制缺失DC路橋在績(jī)效管理方面存在的問題68 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司?DC路橋目前的考核更多關(guān)注于能力、態(tài)度，對(duì)于業(yè)績(jī)指標(biāo)沒有與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門計(jì)劃相結(jié)合，使考核容易流于形式。特別是針對(duì)部門與中高層管理人員的考核要與 公司總目標(biāo)形成充分關(guān)聯(lián)和支持公司戰(zhàn)略部門職責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)公司使命崗位職責(zé)崗位考核指標(biāo)部門工作計(jì)劃公司工作計(jì)劃任務(wù)考核指標(biāo)管理類指標(biāo)業(yè)績(jī)類指標(biāo)能力指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)“沒有真正的業(yè)務(wù)方面的考核 ”“考核中，工作業(yè)績(jī)更重要，現(xiàn)在考慮得比較少 ”“全公司不一定非得一個(gè)考核方法，項(xiàng)目部跟科室的考核可以不一樣，項(xiàng)目部?jī)?nèi)部每個(gè)崗位的考核也應(yīng)該不一樣的 ”69 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司?績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)缺失，未將公司戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門的業(yè)績(jī)目標(biāo)，并通過業(yè)績(jī)合同的簽定形成心理契約，不能發(fā)揮考核指標(biāo)對(duì)部門的牽引與約束作用　　在 ?績(jī)效考核指標(biāo)不明確 中已對(duì)考核指標(biāo)的層層分解進(jìn)行了論述， 業(yè)績(jī)合同簽定是績(jī)效計(jì)劃的重要環(huán)節(jié)，并可作為對(duì)業(yè)績(jī)實(shí)施管控的有力工具業(yè)績(jī)合同的定義? 業(yè)務(wù)部門同總經(jīng)理之間的一個(gè)內(nèi)部合同– 確定業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以及主要成果范圍– 根據(jù)公司整體規(guī)劃與其個(gè)人 /部門過去的業(yè)績(jī)情況確定每個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)– 通過合同形式，責(zé)成業(yè)務(wù)部門對(duì)確定的指標(biāo)目標(biāo)全權(quán)負(fù)責(zé)業(yè)績(jī)合同的價(jià)值? 在全公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化? 高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和業(yè)績(jī)管理，而不是制定經(jīng)營(yíng)決策? 保證在全公司制定明確的目標(biāo)? 根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定可行的挑戰(zhàn)性目標(biāo)70 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司業(yè)績(jī)合同一般由總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)作為發(fā)約人，部門負(fù)責(zé)人受約簽訂，是各部門負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核的核心關(guān) 鍵業(yè)績(jī)指 標(biāo) KPI(k%)指 標(biāo) 權(quán) 重 單 位 基本目標(biāo) 挑 戰(zhàn) 目 標(biāo) 實(shí)際業(yè)績(jī) 計(jì) 算分 值 備 注1. a% A 2. b% B 3. c% C 加 權(quán) 平均 100% KPI=Aa%+Bb%+Cc%設(shè) 定管理 類 指標(biāo)(g%)指 標(biāo) 權(quán)重 單 位基本目標(biāo)挑 戰(zhàn) 目標(biāo)實(shí)際業(yè)績(jī)計(jì) 算分值 備 注1. a% A 2. b% B 3. c% C 加 權(quán) 平均 100% KPI=Aa%+Bb%+Cc%業(yè)績(jī)合同 舉例71 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司?從訪談情況和現(xiàn)有的考核管理流程來看， DC路橋的考核關(guān)注事后評(píng)估，忽視事中控制，績(jī)效過程管理環(huán)節(jié)缺失，考核周期內(nèi)對(duì)相關(guān)工作的監(jiān)控與評(píng)估機(jī)制不健全，將在很大程度上影響部門與員工業(yè)績(jī)和公司總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)分析?績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)的是事前計(jì)劃管理、事中的過程管理以及事后的結(jié)果管理三個(gè)階段?績(jī)效過程管理是全員的動(dòng)態(tài)管理和過程監(jiān)控活動(dòng)，而執(zhí)行的主體是各級(jí)管理人員，通過管理人員實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的業(yè)績(jī)輔導(dǎo)?績(jī)效過程管理是績(jī)效管理的核心內(nèi)容，過程管理中的監(jiān)控與評(píng)估、指導(dǎo)，將直接影響部門與員工的業(yè)績(jī)水平，并決定公司戰(zhàn)略能否最終實(shí)現(xiàn)DC路橋考核管理流程訪談中也多次出現(xiàn)員工將考試與考核混淆，對(duì)于績(jī)效管理體系及運(yùn)行機(jī)制沒有清晰的概念“考核沒有實(shí)際意義，而且對(duì)學(xué)歷低的員工會(huì)形成考核壓力 ”“讓人去學(xué)習(xí)那本管理體系，有的也只是應(yīng)付考核來做這些東西 ”－－摘自員工訪談72 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司?目前績(jī)效考核的結(jié)果只是作為獎(jiǎng)金計(jì)算、人事變動(dòng)的一個(gè)參考依據(jù)，在培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、職務(wù)晉升等環(huán)節(jié)未得到充分利用職級(jí)提升現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)業(yè)績(jī)卓越者說 “ 干得好 ”張榜公布業(yè)績(jī)結(jié)果公開獎(jiǎng)勵(lì)培訓(xùn)旅行聚餐，等等職位晉升解雇物 質(zhì)認(rèn) 同事業(yè)機(jī)會(huì)非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)216。 激勵(lì)和業(yè)績(jī)后續(xù)管理216。 引導(dǎo)價(jià)值取向216。 激勵(lì)人員發(fā)揮最大潛力不管是物質(zhì)性還是非物質(zhì)性，通常任何激勵(lì)的最重要的因素都是它所代表的認(rèn)同和欣賞標(biāo)顏色的為 DC路橋目標(biāo)已采用或部分采用的結(jié)果應(yīng)用方式73 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司?DC路橋的績(jī)效考核反饋不全面， 缺乏申訴機(jī)制，不利于對(duì)考核過程監(jiān)督、約束、考核結(jié)果的有效利用及績(jī)效管理體系本身的持續(xù)優(yōu)化員工不滿考核結(jié)果提交申訴書人力資源部調(diào)查情況是否受理能否進(jìn)行協(xié)調(diào)人力資源部組織協(xié)調(diào)解決解釋原因NY上報(bào)薪酬考核領(lǐng)導(dǎo)小組考核申訴機(jī)制NY“考核結(jié)果不公布，本人知道自己的情況，但是不清楚自己在部門的位置；分?jǐn)?shù)由人力資源部面談的時(shí)候告訴員工本人，部門領(lǐng)導(dǎo)不參加面談。 ”“不過在最終考核的時(shí)候牽扯到個(gè)人利益，就會(huì)有差別 ”“考核沒有明確的考核尺度，不是法治是人治，因此考核結(jié)果不公平，平均主義現(xiàn)象嚴(yán)重 ”“沒有渠道來反應(yīng)這些事情，直接跟孫總說，又怕孫總有其他的想法 ”－－摘自員工訪談建議? 考核的作用除了決定員工獎(jiǎng)金多少之外，更重要的作用在于激勵(lì)員工努力工作，多作貢獻(xiàn)? 考核要做到 “游戲規(guī)則 ”透明化，讓員工了解自己的貢獻(xiàn)、能力、工作表現(xiàn)與利益分配之間的關(guān)系，并以此作為作為自己行動(dòng)的指導(dǎo)，達(dá)到考核指標(biāo)的引導(dǎo)和約束作用? 績(jī)效管理體系的優(yōu)化是一個(gè)不斷完善的過程，通過績(jī)效面談與申訴機(jī)制，可以保證考核管理機(jī)制與考核指標(biāo)等方面的問題與不足得到及時(shí)的反映，并作為考核組織部門完善績(jī)效管理體系的依據(jù)74 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司績(jī)效管理改進(jìn)建議領(lǐng)域 問題 初步改進(jìn)建議績(jī)效目標(biāo)未作層層分解 目前的考核更多關(guān)注于能力、態(tài)度，對(duì)于業(yè)績(jī)指標(biāo)沒有與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門計(jì)劃相結(jié)合? 完善績(jī)效指標(biāo)分解機(jī)制，保證公司與部門工作目標(biāo)的一致性，并引領(lǐng)公司培養(yǎng)關(guān)鍵能力，獲得成功因素，確保公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系不健全1. 忽視事前計(jì)劃、事中控制，績(jī)效計(jì)劃管理、過程管理環(huán)節(jié)缺失? 完善績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)，確保公司目標(biāo)的層層分解? 建立業(yè)績(jī)合同簽訂環(huán)節(jié)，使公司與部門之間建立績(jī)效契約? 加強(qiáng)績(jī)效過程管理，加強(qiáng)考核周期內(nèi)考核人對(duì)被考核人的監(jiān)控與指導(dǎo)考核結(jié)果應(yīng)用不充分1. 目前績(jī)效考核的結(jié)果在培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、職務(wù)晉升等環(huán)節(jié)未得到充分利用? 薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤，保障薪酬的激勵(lì)作用? 將考核結(jié)果與培訓(xùn)、薪酬等級(jí)調(diào)整、職務(wù)晉升等環(huán)節(jié)相結(jié)合，發(fā)揮考核對(duì)于員工的引導(dǎo)性作用考核監(jiān)督機(jī)制缺失1. DC路橋的績(jī)效考核反饋不全面， 缺乏申訴機(jī)制，? 完善績(jī)效面談機(jī)制，除人力資源部安排所需面談溝通外，還應(yīng)建立考核人與被考核人之間的績(jī)效反饋? 建立考核申訴機(jī)制，及時(shí)聽取部門或員工意見，不斷優(yōu)化績(jī)效管理體系75 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司目錄第一章：項(xiàng)目工作回顧第二章： DC路橋管理調(diào)研分析216。 治理結(jié)構(gòu) 216。 戰(zhàn)略規(guī)劃216。 組織結(jié)構(gòu)216。 薪酬考核216。 項(xiàng)目管理76 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司隨著高層及部分中層管理意識(shí)的加強(qiáng)， DC路橋在內(nèi)部管理建設(shè)方面取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步明確了公司及部門的組織結(jié)構(gòu) 并規(guī)范了各部門、崗位的職責(zé)，編制了各崗位的崗位說明書在明確組織設(shè)置、規(guī)范部門崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步制訂了部門流程、流程配套的表單和一些企業(yè)的制度規(guī)范77 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司制度建設(shè)：然而由于管理體系建設(shè)及推行經(jīng)驗(yàn)的不足，使得在規(guī)范管理體系的初期遭遇了巨大的障礙管理體系推行導(dǎo)致新建立的管理體系在推行的過程中受到巨大的阻礙新建立的管理體系推行方式不當(dāng)：?培訓(xùn)不到位?推行時(shí)期不當(dāng) ，選擇在項(xiàng)目最繁忙時(shí)推行 ?推行沒有步驟和重點(diǎn)，采取全面推行項(xiàng)目層面重生產(chǎn)輕管理，制度意識(shí)淡薄 新管理體系與一些項(xiàng)目溝通不充分，存在不合理或不夠明確的設(shè)置： 如一些步驟只明確到項(xiàng)目部，沒有明確到崗位，還需要各項(xiàng)目部根據(jù)組織設(shè)置進(jìn)一步細(xì)化 員工習(xí)慣了舊有的工作方法，不愿按照規(guī)章走；項(xiàng)目部更傾向于項(xiàng)目結(jié)果，目前對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量要求不高，項(xiàng)目部不注重細(xì)節(jié)步驟；此外項(xiàng)目部一些人員很難找時(shí)間學(xué)習(xí)理解制度章程。 —— 摘自員工訪談?dòng)涗浗ㄗh：在體系建立過程中加強(qiáng)與公司各級(jí)的溝通，盡量讓更多的管理人員參與到公司的制度體系建設(shè)中來，可以起到流程制度更適合企業(yè)、讓各級(jí)員工熟悉制度和轉(zhuǎn)變員工觀念的多重作用加強(qiáng)在制度建設(shè)、執(zhí)行過程的觀念引導(dǎo)，要常抓不懈建立起制度執(zhí)行的監(jiān)督考核機(jī)制，在制度強(qiáng)制推行中，對(duì)拒不執(zhí)行制度的要采取相應(yīng)的處罰措施推行應(yīng)該循序漸進(jìn)，可以先在管理基礎(chǔ)好的項(xiàng)目試點(diǎn)將公司制度體系與三標(biāo)體系進(jìn)行無縫鏈接，引進(jìn)第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)督提升12 378 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司根據(jù)員工調(diào)查顯示， 70%左右的員工認(rèn)為在今后的項(xiàng)目管理中需要對(duì)質(zhì)量管理、成本管理、材料管理和技術(shù)管理進(jìn)一步加強(qiáng)您認(rèn)為目前 DC路橋項(xiàng)目管理上有待加強(qiáng)的環(huán)節(jié)是68%23%37%72%72%68%49%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%技術(shù)管理進(jìn)度管理設(shè)備管理材料管理成本管理質(zhì)量管理安全管理安全管理質(zhì)量管理成本管理材料管理設(shè)備管理進(jìn)度管理技術(shù)管理79 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司技術(shù)管理 :技術(shù)管理是施工企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力能力的重要保障，包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制訂、項(xiàng)目技術(shù)準(zhǔn)備、項(xiàng)目技術(shù)支持和項(xiàng)目技術(shù)總結(jié)。四個(gè)階段反復(fù)循環(huán)，成為推動(dòng)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步的重要方式。 DC路橋在項(xiàng)目技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制訂、項(xiàng)目技術(shù)準(zhǔn)備和項(xiàng)目技術(shù)總結(jié)上都需要加