【正文】 級(jí)管理層職能部門(mén)及下屬子公司?高級(jí)管理崗位設(shè)置、職責(zé)分工；?對(duì)董事會(huì)的匯報(bào)、溝通機(jī)制；?經(jīng)營(yíng)決策機(jī)制；?……?部門(mén)設(shè)置；?流程配合；?資源配置；?……戰(zhàn)略決策層戰(zhàn)略支持及執(zhí)行層經(jīng)營(yíng)決策層經(jīng)營(yíng)執(zhí)行層20 ssPCD企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司典型的董事會(huì)的職責(zé)核心職責(zé)聘用和激勵(lì)高層管理人員戰(zhàn)略決策職責(zé)確定公司發(fā)展方向誠(chéng)信職責(zé)對(duì)股東負(fù)責(zé)監(jiān)督職責(zé)評(píng)價(jià)經(jīng)理人的業(yè)績(jī)監(jiān)督公司預(yù)算控制政策與制度制定職責(zé)批準(zhǔn)財(cái)務(wù)預(yù)算和制度，確定 CEO報(bào)酬等短期導(dǎo)向 長(zhǎng)期導(dǎo)向外部導(dǎo)向內(nèi)部導(dǎo)向1. 確立公司的經(jīng)營(yíng)理念和使命2. 選拔、監(jiān)控、評(píng)估、酬勞和替換 CEO及其他高級(jí)執(zhí)行人員，并確保管理層的繼任3. 審議和批準(zhǔn)管理層的戰(zhàn)略計(jì)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃4. 審議和批準(zhǔn)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)、計(jì)劃和行動(dòng)，包括重大的資本配置和開(kāi)支5. 審議和批準(zhǔn)非經(jīng)常業(yè)務(wù)的重要交易6. 將公司業(yè)績(jī)與戰(zhàn)略計(jì)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃相比較進(jìn)行監(jiān)控，包括定期監(jiān)督運(yùn)營(yíng)結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)公司業(yè)務(wù)是否得到較好的管理7. 確保道德行為及遵循法律、審計(jì)和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則及公司規(guī)章制度8. 評(píng)估自身實(shí)現(xiàn)董事會(huì)職責(zé)的有效性9. 行使法律和公司規(guī)章制度規(guī)定的其他職責(zé)董事會(huì)的具體職責(zé)－全美公司董事聯(lián)合會(huì) 舉例21 ssPCD企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司，還沒(méi)有建立規(guī)范的董事會(huì)和相應(yīng)的議事程序，需要未來(lái)在公司章程中規(guī)范；同時(shí)也沒(méi)有專(zhuān)職的內(nèi)控部門(mén)防范企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)– 成立董事會(huì)，并優(yōu)化董事會(huì)的人員構(gòu)成– 建立決策委員會(huì)– 科學(xué)的決策程序防范決策風(fēng)險(xiǎn)– 決策的基礎(chǔ)要牢靠、真實(shí)– 建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，加強(qiáng)內(nèi)控—— 注：美國(guó)的薩班斯法公布以后，規(guī)定美國(guó)所有上市公司都要按照薩班斯法做內(nèi)控，國(guó)內(nèi)的上市公司也要求建立內(nèi)控體系防范運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)DC路橋的長(zhǎng)治久安完善的公司治理結(jié)構(gòu)可以有效防范重大決策失誤，加強(qiáng)內(nèi)控，防范運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，確保 DC路橋的長(zhǎng)治久安22 ssPCD企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司3. 因?yàn)槿狈局卫淼慕M織和相應(yīng)議程，目前內(nèi)部還沒(méi)有建立內(nèi)部分紅機(jī)制和股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，股權(quán)對(duì)在職股東和員工的激勵(lì)作用不足。 ” ?對(duì)于需要激勵(lì)的對(duì)象也有了明確的思考，對(duì)于授股的方式也有了考慮：– “吸納的對(duì)象：一部分人是技術(shù)型人才，在區(qū)域內(nèi)的技術(shù)水平在前 5名的，有獨(dú)到的工法，如最近吸納一個(gè)技術(shù)負(fù)責(zé)人，對(duì)外面引進(jìn)的人才不急于給股份；別一部分是經(jīng)營(yíng)型人才、公司管理人才。?未來(lái)需要進(jìn)一步思考股權(quán)的進(jìn)退機(jī)制，并就股權(quán)的結(jié)構(gòu)比例和范圍等進(jìn)行優(yōu)化 24 ssPCD企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司公司治理結(jié)構(gòu)的完善具有重要的財(cái)務(wù)意義， DC路橋未來(lái)可以將建立公司治理結(jié)構(gòu)和融資戰(zhàn)略結(jié)合在一起考慮?增強(qiáng)銀行資信吸引戰(zhàn) 略投資者為上市做準(zhǔn)備1 2 3? 完善的治理結(jié)構(gòu)無(wú)疑會(huì)提高銀行對(duì) DC路橋的信用評(píng)級(jí)，有利于DC路橋爭(zhēng)取更大的授信額度? 可以考慮在保留控制權(quán)的情況下引進(jìn)戰(zhàn)略投資者? 可以適當(dāng)考慮股權(quán)投資基金? 對(duì)未來(lái)的并購(gòu)計(jì)劃打下基礎(chǔ)? 更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，在資本市場(chǎng)回暖時(shí)可以考慮上市融資激勵(lì)約束防范決策風(fēng)險(xiǎn)融資意義25 ssPCD企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司治理結(jié)構(gòu)初步改進(jìn)建議領(lǐng)域 問(wèn)題 建議治理結(jié)構(gòu) 飛速發(fā)展的 DC路橋已經(jīng)先他人之想，意識(shí)到公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)公司發(fā)展的重要意義，凝聚著領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)公司未來(lái)的設(shè)想和信心，具有企業(yè)發(fā)展的里程碑意義； DC路橋目前只有簡(jiǎn)單的股份設(shè)計(jì)，沒(méi)有完整的公司治理架構(gòu)。? 優(yōu)化和細(xì)化股權(quán)結(jié)構(gòu)和范圍? 建立股權(quán)的進(jìn)出機(jī)制，完善相關(guān)規(guī)定26 ssPCD企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司目錄第一章：項(xiàng)目工作回顧第二章： DC路橋管理調(diào)研分析216。 薪酬考核216。－－摘自員工訪談?dòng)涗?4 ssPCD企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司中建三局戰(zhàn)略目標(biāo)體系從三個(gè)方面進(jìn)行描述2023 2023 2023 2023 2023業(yè)務(wù) 收入（ 億 元） 利 潤(rùn) （ 億 元） 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)市 場(chǎng) 目 標(biāo) 在國(guó)內(nèi)大型建 設(shè) 集 團(tuán) 中保持前三名，爭(zhēng)作中建 總 局內(nèi)部的排 頭 兵。? 業(yè)務(wù)組 合 優(yōu) 化，向價(jià) 值鏈 的上下游延伸和整合，提高集 團(tuán) 整體抗 風(fēng)險(xiǎn) 和盈利能力。? 加大海外業(yè)務(wù)開(kāi)拓力度，建立國(guó)際市場(chǎng)意識(shí)，培育國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。? 公司領(lǐng)導(dǎo)要明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略，作為計(jì)劃分解的關(guān)鍵依據(jù)；? 采用定期召開(kāi)公司會(huì)議、溝通會(huì)的方式，逐步的把公司的發(fā)展目標(biāo)傳達(dá)給員工，讓他們適當(dāng)?shù)牧私夤镜陌l(fā)展?fàn)顟B(tài)業(yè)務(wù)組合與區(qū)域布局還需進(jìn)一步明確對(duì)于業(yè)務(wù)組合與區(qū)域布局基本統(tǒng)一，但還需進(jìn)一步明確。 治理結(jié)構(gòu) 216。 項(xiàng)目管理44 ssPCD企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司組織結(jié)構(gòu)主要問(wèn)題總結(jié)整體組織結(jié)構(gòu)比較健全，但職能普遍弱化? DC路橋的組織建設(shè)已經(jīng)取得了許多成果，目前的組織結(jié)構(gòu)基本完成了近年來(lái)快速發(fā)展的需要，基本建成了比較健全的組織結(jié)構(gòu)，但是各部門(mén)普遍存在著部門(mén)職能弱化的現(xiàn)象，有的部門(mén)和職位還停留在設(shè)想階段。工程部，采購(gòu)中心職能有待加強(qiáng)，技術(shù)線需進(jìn)一步理順45 ssPCD企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司DC路橋的組織建設(shè)已經(jīng)取得了一定成果，較為完善的組織結(jié)構(gòu)滿(mǎn)足企業(yè)了近年來(lái)快速發(fā)展的需要總經(jīng)理市場(chǎng)部 融資辦 企劃部 財(cái)務(wù)部綠化項(xiàng)目部辦公室工程部 一部 二部 四部采購(gòu)中心 五部 八部 三部 十部 六部 九部 天津財(cái)務(wù)總監(jiān)副總 總工 副總經(jīng)理副總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理人力資源部 行政管理部資產(chǎn)管理中心 成本核算中心? DC路橋的組織體系逐漸建立，建立了基本的職能組織和項(xiàng)目管理組織，并且成立了工程部和采購(gòu)中心，加強(qiáng)總部層面對(duì)項(xiàng)目的支持和管理? 在財(cái)務(wù)部下專(zhuān)設(shè)成本核算中心，旨在加強(qiáng)成本核算? 并且建立了企劃部和融資辦，對(duì)于未來(lái)的規(guī)劃和融資工作有了設(shè)想46 ssPCD企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司調(diào)查問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示 : 70%的人認(rèn)為目前的部門(mén)設(shè)置不太合理，有些管理職能需要突出或加強(qiáng)47 ssPCD企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司各部門(mén)普遍存在著部門(mén)職能弱化的現(xiàn)象，有的部門(mén)和職位還停留在設(shè)想階段市場(chǎng)部 融資辦 企劃部 財(cái)務(wù)部綠化項(xiàng)目部工程部采購(gòu)中心財(cái)務(wù)總監(jiān)副總?融資辦的設(shè)想很好，但目前還不能實(shí)際開(kāi)展工作?市場(chǎng)部負(fù)責(zé)前期的市場(chǎng)信息搜集和招投標(biāo)工作，承攬業(yè)務(wù)還主要依靠高層領(lǐng)導(dǎo)?工程部應(yīng)該在項(xiàng)目管理中承擔(dān)項(xiàng)目管理辦公室（ PMO）的重要角色， 但目前的職能和人力遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到規(guī)范和指導(dǎo)整個(gè)公司項(xiàng)目管理的作用?采購(gòu)中心面臨著和工程部同樣的窘境，雖然采購(gòu)管理對(duì)項(xiàng)目管理至關(guān)重要，但是采購(gòu)中心人力資源素質(zhì)明顯不足，難以真正發(fā)揮其應(yīng)有的職能?企劃部只有一個(gè)部長(zhǎng)和主管，主管又兼總經(jīng)理秘書(shū)，缺乏較為完備的企業(yè)管理知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的人員?財(cái)務(wù)管理方面，基本的組織脈絡(luò)較為清晰，但是財(cái)務(wù)總監(jiān)并不實(shí)際管理企業(yè)全面財(cái)務(wù)工作，成本核算中心不具備 項(xiàng)目 全面 成本 核算 的 中心 職能48 ssPCD企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司部門(mén)職能弱化的改善需要強(qiáng)有力的人力資源支撐，建議 DC路橋加強(qiáng)人力資源管理，將人力資源職能從綜合辦公室剝離，成立獨(dú)立的人力資源部辦公室工程部人力資源部 行政管理部綜合辦公室工程部 人力資源部? 人力資源部在組織結(jié)構(gòu)的位置表明DC路橋缺乏新的發(fā)展時(shí)期對(duì)人力資源管理的重要性的認(rèn)識(shí)不足。? 推動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，要求項(xiàng)目上有計(jì)劃意識(shí)，盡快建立采購(gòu)計(jì)劃，實(shí)行材料預(yù)算，并嚴(yán)格執(zhí)行。 ? 加強(qiáng)高層間的溝通，明確高層分工DC路橋的組織結(jié)構(gòu)存在工作崗位責(zé)權(quán)利不明確的狀況，權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)需要進(jìn)一步梳理；部門(mén)與部門(mén)之間也缺乏良好的溝通，需要對(duì)各組織單元進(jìn)行整合，提高組織凝聚力。 組織結(jié)構(gòu)216。特別是針對(duì)部門(mén)與中高層管理人員的考核要與 公司總目標(biāo)形成充分關(guān)聯(lián)和支持公司戰(zhàn)略部門(mén)職責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)公司使命崗位職責(zé)崗位考核指標(biāo)部門(mén)工作計(jì)劃公司工作計(jì)劃任務(wù)考核指標(biāo)管理類(lèi)指標(biāo)業(yè)績(jī)類(lèi)指標(biāo)能力指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)“沒(méi)有真正的業(yè)務(wù)方面的考核 ”“考核中，工作業(yè)績(jī)更重要，現(xiàn)在考慮得比較少 ”“全公司不一定非得一個(gè)考核方法，項(xiàng)目部跟科室的考核可以不一樣，項(xiàng)目部?jī)?nèi)部每個(gè)崗位的考核也應(yīng)該不一樣的 ”69 ssPCD企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司?績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)缺失，未將公司戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門(mén)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，并通過(guò)業(yè)績(jī)合同的簽定形成心理契約，不能發(fā)揮考核指標(biāo)對(duì)部門(mén)的牽引與約束作用　　在 ?績(jī)效考核指標(biāo)不明確 中已對(duì)考核指標(biāo)的層層分解進(jìn)行了論述， 業(yè)績(jī)合同簽定是績(jī)效計(jì)劃的重要環(huán)節(jié)，并可作為對(duì)業(yè)績(jī)實(shí)施管控的有力工具業(yè)績(jī)合同的定義? 業(yè)務(wù)部門(mén)同總經(jīng)理之間的一個(gè)內(nèi)部合同– 確定業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以及主要成果范圍– 根據(jù)公司整體規(guī)劃與其個(gè)人 /部門(mén)過(guò)去的業(yè)績(jī)情況確定每個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)– 通過(guò)合同形式，責(zé)成業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)確定的指標(biāo)目標(biāo)全權(quán)負(fù)責(zé)業(yè)績(jī)合同的價(jià)值? 在全公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化? 高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和業(yè)績(jī)管理，而不是制定經(jīng)營(yíng)決策? 保證在全公司制定明確的目標(biāo)? 根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定可行的挑戰(zhàn)性目標(biāo)70 ssPCD企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司業(yè)績(jī)合同一般由總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)作為發(fā)約人，部門(mén)負(fù)責(zé)人受約簽訂，是各部門(mén)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核的核心關(guān) 鍵業(yè)績(jī)指 標(biāo) KPI(k%)指 標(biāo) 權(quán) 重 單 位 基本目標(biāo) 挑 戰(zhàn) 目 標(biāo) 實(shí)際業(yè)績(jī) 計(jì) 算分 值 備 注1. a% A 2. b% B 3. c% C 加 權(quán) 平均 100% KPI=Aa%+Bb%+Cc%設(shè) 定管理 類(lèi) 指標(biāo)(g%)指 標(biāo) 權(quán)重 單 位基本目標(biāo)挑 戰(zhàn) 目標(biāo)實(shí)際業(yè)績(jī)計(jì) 算分值 備 注1. a% A 2. b% B 3. c% C 加 權(quán) 平均 100% KPI=Aa%+Bb%+Cc%業(yè)績(jī)合同 舉例71 ssPCD企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司?從訪談情況和現(xiàn)有的考核管理流程來(lái)看， DC路橋的考核關(guān)注事后評(píng)估，忽視事中控制，績(jī)效過(guò)程管理環(huán)節(jié)缺失，考核周期內(nèi)對(duì)相關(guān)工作的監(jiān)控與評(píng)估機(jī)制不健全，將在很大程度上影響部門(mén)與員工業(yè)績(jī)和公司總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)分析?績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)的是事前計(jì)劃管理、事中的過(guò)程管理以及事后的結(jié)果管理三個(gè)階段?績(jī)效過(guò)程管理是全員的動(dòng)態(tài)管理和過(guò)程監(jiān)控活動(dòng)，而執(zhí)行的主體是各級(jí)管理人員，通過(guò)管理人員實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的業(yè)績(jī)輔導(dǎo)?績(jī)效過(guò)程管理是績(jī)效管理的核心內(nèi)容，過(guò)程管理中的監(jiān)控與評(píng)估、指導(dǎo)，將直接影響部門(mén)與員工的業(yè)績(jī)水平，并決定公司戰(zhàn)略能否最終實(shí)現(xiàn)DC路橋考核管理流程訪談中也多次出現(xiàn)員工將考試與考核混淆，對(duì)于績(jī)效管理體系及運(yùn)行機(jī)制沒(méi)有清晰的概念“考核沒(méi)有實(shí)際意義，而且對(duì)學(xué)歷低的員工會(huì)形成考核壓力 ”“讓人去學(xué)習(xí)那本管理體系，有的也只是應(yīng)付考核來(lái)做這些東西 ”－－摘自員工訪談72 ssPCD企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司?目前績(jī)效考核的結(jié)果只是作為獎(jiǎng)金計(jì)算、人事變動(dòng)的一個(gè)參考依據(jù)，在培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、職務(wù)晉升等環(huán)節(jié)未得到充分利用職級(jí)提升現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)業(yè)績(jī)卓越者說(shuō) “ 干得好 ”張榜公布業(yè)績(jī)結(jié)果公開(kāi)獎(jiǎng)勵(lì)培訓(xùn)旅行聚餐，等等職位晉升解雇物 質(zhì)認(rèn) 同事業(yè)機(jī)會(huì)非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)216。 ”“不過(guò)在最終考核的時(shí)候牽扯到個(gè)人利益，就會(huì)有差別 ”“考核沒(méi)有明確的考核尺度，不是法治是人治，因此考核結(jié)果不公平，平均主義現(xiàn)象嚴(yán)重 ”“沒(méi)有渠道來(lái)反應(yīng)這些事情，直接跟孫總說(shuō)，又怕孫總有其他的想法 ”－－摘自員工訪談建議? 考核的作用除了決定員工獎(jiǎng)金多少之外，更重要的作用在于激勵(lì)員工努力工作，多作貢獻(xiàn)? 考核要做到 “游戲規(guī)則 ”透明化，讓員工了解自己的貢獻(xiàn)、能力、工作表現(xiàn)與利益分配之間的關(guān)系，并以此作為作為自己行動(dòng)的指導(dǎo)，達(dá)到考核指標(biāo)的引導(dǎo)和約束作用? 績(jī)效管理體系的優(yōu)化是一個(gè)不斷完善的過(guò)程，通過(guò)績(jī)效面談與申訴機(jī)制，可以保證考核管理機(jī)制與考核指標(biāo)等方面的問(wèn)題與不足得到及時(shí)的反映，并作為考核組織部門(mén)完善績(jī)效管理體系的依據(jù)74 ssPCD企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司績(jī)效管理改進(jìn)建議領(lǐng)域 問(wèn)題 初步改進(jìn)建議績(jī)效目標(biāo)未作層層分解 目前的考核更多關(guān)注于能力、態(tài)度，對(duì)于業(yè)績(jī)指標(biāo)沒(méi)有與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)計(jì)劃相結(jié)合? 完善績(jī)效指標(biāo)分解機(jī)制，保證公司與部門(mén)工作目標(biāo)的一致性，并引領(lǐng)公司培養(yǎng)關(guān)鍵能力，獲得成功因素，確保公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系不健全1. 忽視事前計(jì)劃、事中控制，績(jī)效計(jì)劃管理、過(guò)程管理環(huán)節(jié)缺失? 完善績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)，確保公司目標(biāo)的層層分解? 建立業(yè)績(jī)合同簽訂環(huán)節(jié)，使公司與部門(mén)之間建立績(jī)效契約? 加強(qiáng)績(jī)效過(guò)程管理，加強(qiáng)考核周期內(nèi)考核人對(duì)被考核人的監(jiān)控與指導(dǎo)考核結(jié)果應(yīng)用不充分1. 目前績(jī)效考核的結(jié)果在培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、職務(wù)晉升等環(huán)節(jié)未得到充分利用? 薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤，保障薪酬的激勵(lì)作用? 將考核結(jié)果與培訓(xùn)、薪酬等級(jí)調(diào)整、職務(wù)晉升等環(huán)節(jié)相結(jié)合，發(fā)揮考核對(duì)于員工的引導(dǎo)性作用考核監(jiān)督機(jī)制缺失1. DC路橋的績(jī)效考核反饋不全面， 缺乏申訴機(jī)制，?