【正文】 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果顯示 : 70%的人認(rèn)為目前的部門設(shè)置不太合理，有些管理職能需要突出或加強47 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司各部門普遍存在著部門職能弱化的現(xiàn)象，有的部門和職位還停留在設(shè)想階段市場部 融資辦 企劃部 財務(wù)部綠化項目部工程部采購中心財務(wù)總監(jiān)副總?融資辦的設(shè)想很好，但目前還不能實際開展工作?市場部負(fù)責(zé)前期的市場信息搜集和招投標(biāo)工作，承攬業(yè)務(wù)還主要依靠高層領(lǐng)導(dǎo)?工程部應(yīng)該在項目管理中承擔(dān)項目管理辦公室（ PMO）的重要角色， 但目前的職能和人力遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到規(guī)范和指導(dǎo)整個公司項目管理的作用?采購中心面臨著和工程部同樣的窘境，雖然采購管理對項目管理至關(guān)重要，但是采購中心人力資源素質(zhì)明顯不足，難以真正發(fā)揮其應(yīng)有的職能?企劃部只有一個部長和主管，主管又兼總經(jīng)理秘書，缺乏較為完備的企業(yè)管理知識經(jīng)驗的人員?財務(wù)管理方面，基本的組織脈絡(luò)較為清晰，但是財務(wù)總監(jiān)并不實際管理企業(yè)全面財務(wù)工作，成本核算中心不具備 項目 全面 成本 核算 的 中心 職能48 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司部門職能弱化的改善需要強有力的人力資源支撐，建議 DC路橋加強人力資源管理，將人力資源職能從綜合辦公室剝離，成立獨立的人力資源部辦公室工程部人力資源部 行政管理部綜合辦公室工程部 人力資源部? 人力資源部在組織結(jié)構(gòu)的位置表明DC路橋缺乏新的發(fā)展時期對人力資源管理的重要性的認(rèn)識不足。 ? 加強高層間的溝通，明確高層分工DC路橋的組織結(jié)構(gòu)存在工作崗位責(zé)權(quán)利不明確的狀況，權(quán)責(zé)設(shè)計需要進(jìn)一步梳理；部門與部門之間也缺乏良好的溝通，需要對各組織單元進(jìn)行整合，提高組織凝聚力。特別是針對部門與中高層管理人員的考核要與 公司總目標(biāo)形成充分關(guān)聯(lián)和支持公司戰(zhàn)略部門職責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)公司使命崗位職責(zé)崗位考核指標(biāo)部門工作計劃公司工作計劃任務(wù)考核指標(biāo)管理類指標(biāo)業(yè)績類指標(biāo)能力指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)“沒有真正的業(yè)務(wù)方面的考核 ”“考核中，工作業(yè)績更重要，現(xiàn)在考慮得比較少 ”“全公司不一定非得一個考核方法，項目部跟科室的考核可以不一樣，項目部內(nèi)部每個崗位的考核也應(yīng)該不一樣的 ”69 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司?績效計劃環(huán)節(jié)缺失，未將公司戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門的業(yè)績目標(biāo)，并通過業(yè)績合同的簽定形成心理契約，不能發(fā)揮考核指標(biāo)對部門的牽引與約束作用　　在 ?績效考核指標(biāo)不明確 中已對考核指標(biāo)的層層分解進(jìn)行了論述， 業(yè)績合同簽定是績效計劃的重要環(huán)節(jié)，并可作為對業(yè)績實施管控的有力工具業(yè)績合同的定義? 業(yè)務(wù)部門同總經(jīng)理之間的一個內(nèi)部合同– 確定業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及主要成果范圍– 根據(jù)公司整體規(guī)劃與其個人 /部門過去的業(yè)績情況確定每個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)– 通過合同形式，責(zé)成業(yè)務(wù)部門對確定的指標(biāo)目標(biāo)全權(quán)負(fù)責(zé)業(yè)績合同的價值? 在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化? 高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和業(yè)績管理，而不是制定經(jīng)營決策? 保證在全公司制定明確的目標(biāo)? 根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定可行的挑戰(zhàn)性目標(biāo)70 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司業(yè)績合同一般由總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)作為發(fā)約人，部門負(fù)責(zé)人受約簽訂，是各部門負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的核心關(guān) 鍵業(yè)績指 標(biāo) KPI(k%)指 標(biāo) 權(quán) 重 單 位 基本目標(biāo) 挑 戰(zhàn) 目 標(biāo) 實際業(yè)績 計 算分 值 備 注1. a% A 2. b% B 3. c% C 加 權(quán) 平均 100% KPI=Aa%+Bb%+Cc%設(shè) 定管理 類 指標(biāo)(g%)指 標(biāo) 權(quán)重 單 位基本目標(biāo)挑 戰(zhàn) 目標(biāo)實際業(yè)績計 算分值 備 注1. a% A 2. b% B 3. c% C 加 權(quán) 平均 100% KPI=Aa%+Bb%+Cc%業(yè)績合同 舉例71 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司?從訪談情況和現(xiàn)有的考核管理流程來看， DC路橋的考核關(guān)注事后評估，忽視事中控制，績效過程管理環(huán)節(jié)缺失，考核周期內(nèi)對相關(guān)工作的監(jiān)控與評估機制不健全，將在很大程度上影響部門與員工業(yè)績和公司總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)分析?績效管理強調(diào)的是事前計劃管理、事中的過程管理以及事后的結(jié)果管理三個階段?績效過程管理是全員的動態(tài)管理和過程監(jiān)控活動，而執(zhí)行的主體是各級管理人員，通過管理人員實現(xiàn)對員工的業(yè)績輔導(dǎo)?績效過程管理是績效管理的核心內(nèi)容，過程管理中的監(jiān)控與評估、指導(dǎo)，將直接影響部門與員工的業(yè)績水平，并決定公司戰(zhàn)略能否最終實現(xiàn)DC路橋考核管理流程訪談中也多次出現(xiàn)員工將考試與考核混淆，對于績效管理體系及運行機制沒有清晰的概念“考核沒有實際意義，而且對學(xué)歷低的員工會形成考核壓力 ”“讓人去學(xué)習(xí)那本管理體系，有的也只是應(yīng)付考核來做這些東西 ”－－摘自員工訪談72 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司?目前績效考核的結(jié)果只是作為獎金計算、人事變動的一個參考依據(jù)，在培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、職務(wù)晉升等環(huán)節(jié)未得到充分利用職級提升現(xiàn)金獎勵對業(yè)績卓越者說 “ 干得好 ”張榜公布業(yè)績結(jié)果公開獎勵培訓(xùn)旅行聚餐，等等職位晉升解雇物 質(zhì)認(rèn) 同事業(yè)機會非物質(zhì)獎勵216。 薪酬考核216。 —— 摘自員工訪談記錄建議：在體系建立過程中加強與公司各級的溝通，盡量讓更多的管理人員參與到公司的制度體系建設(shè)中來，可以起到流程制度更適合企業(yè)、讓各級員工熟悉制度和轉(zhuǎn)變員工觀念的多重作用加強在制度建設(shè)、執(zhí)行過程的觀念引導(dǎo)，要常抓不懈建立起制度執(zhí)行的監(jiān)督考核機制，在制度強制推行中，對拒不執(zhí)行制度的要采取相應(yīng)的處罰措施推行應(yīng)該循序漸進(jìn)，可以先在管理基礎(chǔ)好的項目試點將公司制度體系與三標(biāo)體系進(jìn)行無縫鏈接，引進(jìn)第三方機構(gòu)進(jìn)行監(jiān)督提升12 378 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司根據(jù)員工調(diào)查顯示， 70%左右的員工認(rèn)為在今后的項目管理中需要對質(zhì)量管理、成本管理、材料管理和技術(shù)管理進(jìn)一步加強您認(rèn)為目前 DC路橋項目管理上有待加強的環(huán)節(jié)是68%23%37%72%72%68%49%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%技術(shù)管理進(jìn)度管理設(shè)備管理材料管理成本管理質(zhì)量管理安全管理安全管理質(zhì)量管理成本管理材料管理設(shè)備管理進(jìn)度管理技術(shù)管理79 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司技術(shù)管理 :技術(shù)管理是施工企業(yè)提升競爭力能力的重要保障，包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制訂、項目技術(shù)準(zhǔn)備、項目技術(shù)支持和項目技術(shù)總結(jié)。 引導(dǎo)價值取向216。 治理結(jié)構(gòu) 216。– “親情化管理不是管理親情化 ”—— 訪談記錄而越級指揮會進(jìn)一步弱化中層；多頭指揮增加了內(nèi)部溝通成本，也時使員工無所適從50 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果顯示： 61%的人認(rèn)為當(dāng)前工作職責(zé)和權(quán)利不明確分析 建議分析：? 由于近兩年人員數(shù)量的迅速擴張，組織結(jié)構(gòu)也處于建設(shè)過程中，加之管理制度和流程剛剛開始推行，組織力量還沒有完全得到整合，因此崗位權(quán)責(zé)的劃分不是很清晰建議：? 不斷地完善部門設(shè)計和相應(yīng)的權(quán)責(zé)劃分，保證在現(xiàn)有人力資源狀況下，提升工作效率51 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果也顯示 : 49%的人認(rèn)為缺乏一個統(tǒng)一協(xié)調(diào)的部門， 42%的人認(rèn)為各部門之間推卸責(zé)任、本位主義嚴(yán)重， DC路橋需要對各組織單元進(jìn)行整合，提高組織凝聚力? 缺乏一個統(tǒng)一協(xié)調(diào)的部門實際上反映出部門之間的工作協(xié)調(diào)有問題。 組織結(jié)構(gòu)216。? 定期對戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行評價，一方面有助于掌握戰(zhàn)略實施進(jìn)展，另一方面可以及時糾偏，確保戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)；但公司目前的業(yè)績評估、反饋體系基本缺失，使得高層領(lǐng)導(dǎo)不能及時掌握戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況，對各經(jīng)營單位的激勵和約束也不足，影響了戰(zhàn)略的實施效果。? 調(diào) 整集 團 管理模式，成 為現(xiàn) 代建 設(shè) 工程企業(yè) 集 團 的楷模。 戰(zhàn)略規(guī)劃216。如天津分公司設(shè)想一定要為公司服務(wù) 10年才能將干股轉(zhuǎn)化為實股?！? —— 摘自公司領(lǐng)導(dǎo)訪談記錄領(lǐng)導(dǎo)的胸懷：“看到一些企業(yè)家 50歲后變得自私，擔(dān)心自己也會出現(xiàn)這樣的情況，因此希望通過股份制的引入和改造避免在公司出現(xiàn)類似的問題，一心將企業(yè)做下去。 薪酬考核216。 治理結(jié)構(gòu) 216。216。 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司6 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司在調(diào)研的同時， PCD收集了 DC路橋大量的相關(guān)資料，結(jié)合訪談和問卷調(diào)查，進(jìn)行了深入的內(nèi)部管理分析– 公司 組織架構(gòu)圖– 公司管理體系（修訂稿）（包含各個部門、各崗位人員的工作職責(zé) 和流程等）– 公司近兩年的財務(wù)報表及財務(wù)分析– 2023年 6月和 9月員工滿意度調(diào)查問卷、滿意度調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計表– 2023年 6月員工滿意度調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計分析報告。? 對于違犯上述限制的人員和機構(gòu)， PCD和 DC路橋有權(quán)采取有效措施，并追究相關(guān)責(zé)任。但管理是一個螺旋式上升的過程，不能寄希望于一次解決所有問題。u資質(zhì)實力DC目前擁有市政施工總承包壹級、城市道路照明叁級、公路路基、路面專業(yè)叁級、園林綠化叁級資質(zhì)。堅守東北大市場：公司把業(yè)務(wù)重點在東北地區(qū)，先后在 XX地區(qū)、天津市、公主嶺市、白山地區(qū)等地承建多起建設(shè)項目。 薪酬考核216。重大問題決策機制和內(nèi)控機制有待建立? 因為缺乏公司治理的組織和相應(yīng)議程，目前沒有分紅，股權(quán)對員工的激勵作用不足，建議在治理結(jié)構(gòu)功能建設(shè)的同時，可以盡快考慮分紅事宜。建議在治理結(jié)構(gòu)功能建設(shè)的同時，可以適時考慮分紅事宜及建立股權(quán)激勵計劃現(xiàn)狀 建議– “沒有開過股東會，也沒有開過董事會 ”– “法人治理也沒整過，發(fā)展期沒人說，再不分紅，大家該說了 ” —— 訪談記錄– 即使目前公司治理的其他功能尚未建立，公司也該考慮先期股權(quán)分紅的問題– 補償老股東（業(yè)務(wù)骨干）過去的工作付出，提高其積極性– 建立股權(quán)激勵計劃讓員工切實感受到股權(quán)的激勵作用，在建立公司治理結(jié)構(gòu)的過程中，使相關(guān)人員積極地參與到股改過程中來– 總結(jié)分紅過程中的問題，為未來的股權(quán)激勵積累經(jīng)驗23 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司4. 股權(quán)設(shè)計：有了初步的思考，但還缺乏 系統(tǒng) 的梳理，具體的股權(quán)進(jìn)退機制沒有建立股權(quán)設(shè)計? 結(jié)構(gòu)? 范圍? 獲取條件? 股權(quán)進(jìn)出管理? 公司已經(jīng)有了簡單的股份制公司設(shè)想，有了一定的股權(quán)分配，對于未來股權(quán)范圍，結(jié)構(gòu)也有了一定的設(shè)想? “可以吸納公司的一些優(yōu)秀員工作為股東，讓他們長期為公司服務(wù)，增強對公司的歸宿感。? 和咨詢公司密切配合，將公司治理結(jié)構(gòu)的逐步完善? 按照公司治理結(jié)構(gòu)的要求，結(jié)合 DC路橋公司規(guī)模，人力資源等實際情況，搭建符合 DC路橋?qū)嶋H需要的簡單高效的公司治理架構(gòu)，明晰股東大會、董事會、經(jīng)理層三級的責(zé)權(quán)劃分DC路橋目前對重大戰(zhàn)略問題的決策，還沒有建立規(guī)范的董事會和相應(yīng)的議事程序，需要未來在公司章程中規(guī)范；沒有專職的內(nèi)控部門防范企業(yè)的運營風(fēng)險，對于未來規(guī)模壯大后必然的分權(quán)管理缺乏事先的風(fēng)險控制。 項目管理27 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司戰(zhàn)略管理是一項系統(tǒng)工作，既需要關(guān)注制定，也要重視執(zhí)行、控制和反饋戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)制定戰(zhàn)略計劃 建立保障體系，實施戰(zhàn)略計劃 業(yè)績評估及戰(zhàn)略調(diào)整是公司未來的一幅前進(jìn)藍(lán)圖，是公司前進(jìn)的方向，公司意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。? 內(nèi)部以人為本，逐漸消除部門壁壘，服務(wù)意識強烈，充滿團隊合作精神，企業(yè)成為和諧組織。? 明確業(yè)務(wù)定位，確定業(yè)務(wù)發(fā)展的重點與步驟，建立 DC路橋三層面業(yè)務(wù)組合? 明確 XX、天津市場在公司區(qū)域布局所處的地位，及以兩個市場向周邊輻射實現(xiàn)公司的區(qū)域布局戰(zhàn)略實施缺乏支撐體系對于業(yè)務(wù)組合與區(qū)域策略的思考，缺乏 年度經(jīng)營計劃、業(yè)績評價體系的支撐 。? 組織中存在越級指揮和多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，實際上也是由職能弱化引起的。材料成本占整個工程費用的 60~70%，材料管理對施工企業(yè)成本管理具有非常重要的影響56 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司技術(shù)中心的設(shè)想體現(xiàn)出公司對技術(shù)發(fā)展的重視，技術(shù)中心采取怎樣的模式有待進(jìn)一步梳理，有些項目上也逐步設(shè)置了技術(shù)負(fù)責(zé)人， DC路橋的技術(shù)線有待優(yōu)化技術(shù)集中管理 技術(shù)分散管理 ? 便于公司技術(shù)力量的發(fā)展? 有利于重大技術(shù)問題的策劃項目上應(yīng)用公司技術(shù)力量的協(xié)調(diào)鏈條太長? “項目上要用工程師，要請示工程部、總工，批復(fù)后才能到項目上來，指揮鏈條太長 ”? 便于公司技術(shù)力量的發(fā)展? 便于項目上的技術(shù)支持? 不利于公司技術(shù)總體策劃? 技術(shù)人才散布在各個項目，技術(shù)交流和技術(shù)氛圍缺乏? 項目上技術(shù)負(fù)責(zé)人的角色需要進(jìn)一步理順? “有些項目上現(xiàn)在有技術(shù)負(fù)責(zé)人，有的還沒有 ”? “技術(shù)負(fù)責(zé)人只管資料員和計劃員? DC路橋的技術(shù)線需要進(jìn)一步梳理，技術(shù)中心的組織，總工和技術(shù)中心，技術(shù)中心和工程部的關(guān)系都需要進(jìn)一步優(yōu)化。 薪酬考核216。 治理結(jié)構(gòu) 2