【正文】 部門XX部門總經(jīng)理人事部門職能型組織結(jié)構(gòu)是基于專業(yè)化的思想，注重專業(yè)化和職能的分工，每個(gè)管理者只負(fù)責(zé)某一方面的工作，發(fā)揮其專家的作用。這種直線型管一方面造成多頭管理的現(xiàn)象，另一方面造成基層員工不知道究竟向誰負(fù)責(zé)，向誰匯報(bào)工作，受誰領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。106組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的基本思路事業(yè)部 組織的建立發(fā)展戰(zhàn)略專業(yè)委員會(huì)設(shè)置公司內(nèi)部治理優(yōu)化職能型組織結(jié)構(gòu)公司規(guī)模部門 職責(zé)和中高層人員崗位說明書相關(guān)部門的增設(shè) /合并 /裁撤公司部門設(shè)置 部門層級(jí)權(quán)責(zé)12345107組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化基本原則 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則u 必須符合 集團(tuán)企業(yè)規(guī)模和組織成熟度的要求u 必須明確各層級(jí)及部門間職責(zé)劃分和匯報(bào)關(guān)系u 有利于充分授權(quán)，并建立有效的控制體系u 組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)潔、高效與靈活u 能夠充分考慮人力資源現(xiàn)狀與發(fā)展的要求u 組織結(jié)構(gòu)必須支持公司的整體未來發(fā)展戰(zhàn)略108事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)思想該組織結(jié)構(gòu)是目前大型企業(yè)普遍采用的形式，在該組織結(jié)構(gòu)下，堅(jiān)持 “政策制定與行政管理分開 ”的原則，采用 “集中決策分散經(jīng)營(yíng) ”的方式，有利于公司最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力抓戰(zhàn)略決策。委員會(huì)組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是?決定由集體作出，更具可靠性，而且牽涉的私人因素少?解決重要問題時(shí)能依靠多數(shù)人的專長(zhǎng)?可以避免特定人的過分集權(quán)，有助于發(fā)揮協(xié)調(diào)功能董事會(huì)制度建設(shè)委員會(huì)計(jì)劃管理委員會(huì)資金管理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)財(cái)務(wù)委員會(huì)合同監(jiān)督委員會(huì)薪酬考評(píng)委員會(huì)對(duì)外聯(lián)絡(luò)委員會(huì)示例總經(jīng)理110 的組織結(jié)構(gòu)與生命周期分析幼小 成熟小大組織成長(zhǎng)期組織規(guī)模階段一：創(chuàng)造階段二：督導(dǎo)階段三：授權(quán)階段四：協(xié)調(diào)階段五：合作發(fā)展階段變革階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自治危機(jī)控制危機(jī)繁瑣危機(jī)老化危機(jī)通過創(chuàng)造成長(zhǎng)通過督導(dǎo)成長(zhǎng)通過授權(quán)成長(zhǎng)通過協(xié)調(diào)成長(zhǎng)通過合作成長(zhǎng) 集團(tuán)從組織結(jié)構(gòu)和組織生命周期的關(guān)系來看， 集團(tuán)正處在組織成長(zhǎng)第三階段，并逐步向第四階段發(fā)展，從組織體系優(yōu)化的角度來說， 必須通過授權(quán)來防范控制危機(jī)，同時(shí)注意通過協(xié)調(diào)來簡(jiǎn)化組織體系，以防范繁瑣危機(jī)。組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的第二至第四條）112第二部分： 集團(tuán)管理流程診斷報(bào)告 集團(tuán)管理流程現(xiàn)狀? 流程已經(jīng)編制完成，并完全遵照?qǐng)?zhí)行? 流程已經(jīng)編制完成，但操作中未遵照?qǐng)?zhí)行? 流程未編制，但實(shí)際操作流程存在? 流程未編制，操作隨心所欲估計(jì)占 10%估計(jì)占 40%估計(jì)占 40%估計(jì)占 10%很多情況下， 114 集團(tuán)管理流程的不足之處流程不實(shí)用流程不清晰流程不協(xié)調(diào)流程不完整 集團(tuán)管理流程不足之處115流程不完整流程不完整主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定缺乏足夠的依據(jù)和支持，并且在實(shí)際操作過程中缺乏對(duì)年銷售計(jì)劃的分解和調(diào)整過程。生產(chǎn)系統(tǒng)穩(wěn)定性差，具體表現(xiàn)為：? 生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整頻繁? 原料和包裝材料的計(jì)劃調(diào)整頻繁? 采購間隔時(shí)間短? 配料、選料和生產(chǎn)換線頻繁示例 主業(yè)務(wù)流程119主業(yè)務(wù)流程不協(xié)調(diào)原因?缺乏宏觀和統(tǒng)一的產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃和銷售策劃?缺少在目前產(chǎn)能狀況下的成本與產(chǎn)品種類關(guān)系分析?缺乏對(duì)銷售和生產(chǎn)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一指導(dǎo)（包括階段產(chǎn)品、贏利產(chǎn)品、成長(zhǎng)產(chǎn)品、營(yíng)銷活動(dòng)計(jì)劃等）?缺少銷售信息收集、統(tǒng)計(jì)和分析功能， 缺乏 有效的市場(chǎng)信息指導(dǎo)建議?增加市場(chǎng)信息處理流程，提高銷售計(jì)劃準(zhǔn)確性和計(jì)劃工作效率?開展經(jīng)銷商銷售計(jì)劃指導(dǎo)工作流程，保持銷售計(jì)劃與公司計(jì)劃和一致性?建立新產(chǎn)品銷售生產(chǎn)的專門配合措施及相關(guān)流程，開展新產(chǎn)品銷售引導(dǎo)和階段信息分析，促使新產(chǎn)品盡早進(jìn)入相對(duì)穩(wěn)定（可預(yù)測(cè)規(guī)律）銷售期?建立銷售計(jì)劃調(diào)整流程，如調(diào)整優(yōu)先規(guī)則，使盡可能減少對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的影響、保護(hù)優(yōu)先產(chǎn)品的銷售、與營(yíng)銷計(jì)劃盡可能保持一致等120流程不實(shí)用?營(yíng)銷內(nèi)部流程不夠簡(jiǎn)化，導(dǎo)致營(yíng)銷部門內(nèi)部協(xié)同工作的效率不高，層級(jí)權(quán)責(zé)不清，導(dǎo)致營(yíng)銷部門不能系統(tǒng)的完成市場(chǎng)營(yíng)銷的任務(wù)目標(biāo)?流程設(shè)計(jì)、改進(jìn)、優(yōu)化缺乏制度保障，缺乏執(zhí)行機(jī)制辦事處企劃方案經(jīng)理促銷統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)內(nèi)勤推廣部統(tǒng)計(jì)室 財(cái)務(wù)室促銷申請(qǐng)辦事處促銷通知單費(fèi)用報(bào)銷單經(jīng)銷商促銷終止XXXXXXXXX市場(chǎng)推廣部財(cái)務(wù)報(bào)銷流程示例注：虛線框表明實(shí)際運(yùn)作中的層層審批，層層下達(dá)121 集團(tuán)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)點(diǎn)在診斷過程中， 集團(tuán)相關(guān)生產(chǎn)部門的流程制度非常完整，而且在實(shí)際操作中能夠很好的按照制度化的流程進(jìn)行操作，并且在操作中體現(xiàn)了以質(zhì)量為核心的思想。目前該主流程存在明顯的效率不高，不完整和缺陷，將力求最佳設(shè)計(jì)和使達(dá)到最佳執(zhí)行效果。 經(jīng) 20多年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，生產(chǎn)管理的經(jīng)驗(yàn)是一份可貴的財(cái)富123流程優(yōu)化的基本思想重點(diǎn)保留重點(diǎn)完善重點(diǎn)完善不清晰重點(diǎn) 簡(jiǎn)化重點(diǎn) 建設(shè)不協(xié)調(diào) 不實(shí)用生產(chǎn)環(huán)節(jié)流程人力資源 /營(yíng)銷計(jì)劃流程行政管理 /生產(chǎn)計(jì)劃流程主業(yè)務(wù)流程相關(guān)非重要流程12345科學(xué) 流程不完整124戰(zhàn)略管理流程 行政管理相關(guān)流程營(yíng)銷管理流程業(yè)務(wù)計(jì)劃管理流程人力資源管理流程流程優(yōu)化的基本范圍125 流程優(yōu)化的基本步驟流程優(yōu)化應(yīng)該從企業(yè)的戰(zhàn)略管理的流程優(yōu)化入手，然后在公司治理和組織體系重組的配合下，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，先以協(xié)調(diào)產(chǎn)銷矛盾入手，全面提升 對(duì)終端市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，全面的改善渠道關(guān)系，再梳理公司內(nèi)部治理的相關(guān)核心流程，基本步驟如下：梳理并優(yōu)化市場(chǎng)需求分析流程，幫助 正確分析判斷市場(chǎng)變化，特別是正確預(yù)測(cè)客戶需求梳理并優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃流程，幫助 在正確預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求的基礎(chǔ)上，優(yōu)化業(yè)務(wù)。因此將努力研究提高流程的合理性和可執(zhí)行程度，并補(bǔ)充必要的流程。類似的流程還有質(zhì)量控制主流程、原輔料進(jìn)廠驗(yàn)收流程、生產(chǎn)過程產(chǎn)品檢驗(yàn)流程、生產(chǎn)主流程和產(chǎn)品研發(fā)流程等。就生產(chǎn)計(jì)劃制定的流程來看，在產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)會(huì)之前，似乎生產(chǎn)計(jì)劃制定過程中所有的信息資料都有考慮，并且能夠綜合領(lǐng)導(dǎo)的具體思路，可是如何衡量這些信息的重要程度，以及如何運(yùn)用這些信息安排生產(chǎn)計(jì)劃，都沒有明確的制度化流程。究其原因，除了 （對(duì)應(yīng)的是 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的第一條）111組織層級(jí)權(quán)責(zé)劃分分析組織層級(jí)決策層指揮層管理層執(zhí)行層操作層職務(wù)名稱董事長(zhǎng) /總經(jīng)理 /顧問部門經(jīng)理 /部長(zhǎng) /主任科長(zhǎng) /室長(zhǎng) /主管統(tǒng)計(jì)員 /技術(shù)員 /檢驗(yàn)員操作工 /炊事員 /司機(jī)素質(zhì)要求決策能力指揮能力管理能力專業(yè)能力操作能力主要職責(zé)確定戰(zhàn)略目標(biāo)；人才規(guī)劃；全面指揮、協(xié)調(diào)、控制戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化；制定實(shí)施方案與策略；局部控制、指揮、協(xié)調(diào)對(duì)專職分管工作進(jìn)行具體組織、實(shí)施、監(jiān)督、反饋執(zhí)行上級(jí)交辦任務(wù)，及時(shí)反饋按時(shí)、按質(zhì)、按量完成崗位職責(zé)及目標(biāo)任務(wù)對(duì) 針對(duì) 集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略（如進(jìn)入房地產(chǎn)等行業(yè)），該種組織結(jié)構(gòu)方式也是必須思考和吸收采納的。105 直線型管理現(xiàn)狀董事長(zhǎng)總裁 執(zhí)行總裁總經(jīng)理助理 總裁辦公室總助另外，該組織形式對(duì)員工專業(yè)素質(zhì)要求高，要求企業(yè)控制駕馭經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的作用力強(qiáng)，并且要求企業(yè)內(nèi)部管理的規(guī)范化和制度化102 內(nèi)部的職能型組織董事長(zhǎng)總裁 執(zhí)行總裁總經(jīng)理助理 總裁辦公室總助另外，在實(shí)際操作過程中， 山莊工程部研發(fā)部綜合供應(yīng)部企管部生產(chǎn)辦生產(chǎn)廠倉儲(chǔ)部設(shè)備動(dòng)力部技術(shù)部質(zhì)管部人力資源部廣告部銷售部特通部加工貿(mào)易部進(jìn)出口部品牌發(fā)展部市場(chǎng)策劃部市場(chǎng)推廣部?jī)?chǔ)運(yùn)部銷售服務(wù)中心行政部財(cái)務(wù)部信息部副總審計(jì)室 總經(jīng)理辦公室發(fā)展規(guī)劃處計(jì)劃處政策研究處督察處副總裁副總 副總 副總 副總 副總根據(jù)對(duì) 高層領(lǐng)導(dǎo)的這種事必躬親的習(xí)慣雖然保證了 二十多年的持續(xù)發(fā)展，但是在一定程度上限制了中層部門及中層管理者發(fā)揮應(yīng)有的職能和專長(zhǎng)，造成了中層管理層的真空狀態(tài)。93解決問題的基本思路3. 設(shè)立董事會(huì)的各專業(yè)委員會(huì)，以提高董事會(huì)的工作效率和效果董事會(huì)各專業(yè)委員會(huì)的價(jià)值定位?使董事會(huì)正式會(huì)議能完全側(cè)重于討論最重要的議題?通過側(cè)重討論委員會(huì)熟悉的問題，有效地利用董事的專長(zhǎng)?使獨(dú)立董事能參與處理客觀性的問題董事會(huì)會(huì)議 董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)?責(zé)成專業(yè)委員會(huì)就專項(xiàng)議題進(jìn)行工作?就專業(yè)委員會(huì)提交結(jié)果建議做出最終決策?就專項(xiàng)議題進(jìn)行提案?負(fù)責(zé)就專項(xiàng)議題對(duì)集團(tuán)公司管理層進(jìn)行審核和質(zhì)詢?提交建議，供董事會(huì)會(huì)議決策董事會(huì)會(huì)議與專業(yè)委員會(huì)間的職能分工通?？梢钥紤]設(shè)置以下委員會(huì)：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、報(bào)酬委員會(huì)和提名委員會(huì)。92解決問題的基本思路2. 應(yīng)聘請(qǐng)有能力的外部獨(dú)立董事以提高董事會(huì)的決策能力聘請(qǐng)有能力的外部獨(dú)立董事可以實(shí)現(xiàn)以下功能選擇董事的標(biāo)準(zhǔn)?經(jīng)營(yíng)管理與 1. 利用 “二次創(chuàng)業(yè) ”的機(jī)會(huì)，由原股東分別負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的拓展集團(tuán)公司董事會(huì)集團(tuán)公司總裁專業(yè)委員會(huì)不指望能夠一步到位。股東客觀上被賦予的隱性權(quán)利不利于形成正常的管理關(guān)系。 在過去很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，這種重疊降低了代理成本，再加上 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員間特有的信任關(guān)系和相對(duì)很低的溝通成本，這成為 取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)有力源泉。 董事全部是高層經(jīng)理班子人員 。87 集團(tuán)存在的主要治理問題1. 董事會(huì)功能缺失縱觀市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家的公司治理，幾乎沒有一個(gè)治理模式下的股東大會(huì)可以發(fā)揮很大的作用。此外，本項(xiàng)目的特點(diǎn)決定了在治理問題上應(yīng)當(dāng)主要考慮股東的利益，而不是考慮其他利益相關(guān)者的利益，因此，本項(xiàng)目中治理問題研究的邊界如下：董事會(huì)股東會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)重點(diǎn)研究如何通過內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的安排形成所需要的治理機(jī)制。公司治理實(shí)質(zhì)上 是對(duì)公司經(jīng)理行為進(jìn)行監(jiān)督和控制的制衡機(jī)制，股東等治理主體對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督與制衡，以解決因信息的不對(duì)稱而產(chǎn)生的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問題。變與客戶 “明合作暗競(jìng)爭(zhēng) ”為 “基于利益共同的良好合作關(guān)系 ”167。 公司必須加強(qiáng)信息管理，以提高公司信息處理和快速反應(yīng)能力 I167。 整合資源才能創(chuàng)造更大的效益167。 質(zhì)量為本，客戶滿意度為永恒的追求q 人才觀：167。 資源有待進(jìn)一步整合，發(fā)揮最大協(xié)同效應(yīng)167。 嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量，提高客戶滿意度q 人才觀：167。 資源短缺，必須積極整合各種可能的資源（包括資金、政府機(jī)構(gòu)、海外力量等等）167。61戰(zhàn)略的前饋性反思基本戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略內(nèi)外部環(huán)境影響因素內(nèi)外部環(huán)境影響因素決定檢查戰(zhàn)略假設(shè)是否發(fā)生變化而決定是否需要調(diào)整戰(zhàn)略：?通過外部環(huán)境掃描來感知外部戰(zhàn)略環(huán)境的變化，通過內(nèi)部資源 /能力的盤點(diǎn)來了解內(nèi)部資源情況?將戰(zhàn)略分層管理，列出影響每個(gè)層次戰(zhàn)略的關(guān)鍵性指標(biāo)。過去的成功強(qiáng)化了對(duì)自身判斷力的自信，忽視戰(zhàn)略規(guī)劃流程和廣泛的參與實(shí)踐中意識(shí)到?jīng)Q策失誤的風(fēng)險(xiǎn)不敢大踏步的跨越，“摸著石頭過河 ”被動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境的變化不利于基于長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，積累自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力未來的成功缺乏保障形成不了 “成功 ”的閉環(huán)循環(huán)56現(xiàn)有戰(zhàn)略管理問題的潛在威脅（續(xù)）威脅二 目前公司的領(lǐng)導(dǎo)者集股東、決策者和執(zhí)行者于一身，雖然委托代理成本低，但角色的模糊，加之中層缺位，使得高管層奔命應(yīng)付具體事務(wù)，難以脫身站在更宏觀的角度來把握全局，影響其戰(zhàn)略思考的宏觀性和穿透性威脅三 在戰(zhàn)略規(guī)劃形成之后，缺乏 戰(zhàn)略實(shí)施配套系統(tǒng) 的支持，導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃無法實(shí)際指導(dǎo)微觀上的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，導(dǎo)致戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩張皮，戰(zhàn)略停留于紙面 威脅四戰(zhàn)略反思機(jī)制的缺乏可能導(dǎo)致：?戰(zhàn)略的假設(shè)前提條件發(fā)生了變化，沒有對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整，從而產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)損失；?由于沒有及時(shí)開展戰(zhàn)略績(jī)效的評(píng)估和原因分析，無法區(qū)分戰(zhàn)略執(zhí)行中的阻力來源（是因?yàn)閳?zhí)行力不足，還是戰(zhàn)略的年度分解有問題，還是戰(zhàn)略本身有問題？）。54員工的調(diào)查問卷還反映，員工認(rèn)為：目前集團(tuán)的主要優(yōu)勢(shì)是設(shè)備先進(jìn)，具有良好的政府關(guān)系，而最缺的是高素質(zhì)的人才55現(xiàn)有戰(zhàn)略管理問題的潛在威脅威脅一 缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程和廣泛的參與，容易導(dǎo)致戰(zhàn)略決策失誤?目前 執(zhí)行力文化有效監(jiān)控人才保障系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)工作計(jì)劃系統(tǒng)戰(zhàn)略認(rèn)同戰(zhàn)略實(shí)施的主要配套系統(tǒng)在戰(zhàn)略形成后，應(yīng)當(dāng)從以上各個(gè)方面進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整，以滿足戰(zhàn)略實(shí)施的需要。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略思考也沒有進(jìn)行系統(tǒng)的解釋和周密的規(guī)劃51 的戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)狀問題二： 沒有形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃使命 愿景 具體目標(biāo) 目前缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)提出了 “科技、人才、品牌 ”三大戰(zhàn)略，也通過實(shí)踐進(jìn)行了實(shí)施，但對(duì)三大戰(zhàn)略缺乏準(zhǔn)確解釋 ，而且 并沒有制定詳細(xì)行動(dòng)計(jì)劃予以支撐，因此難以保證戰(zhàn)略思考能夠有效地變?yōu)樾袆?dòng)。通常應(yīng)當(dāng)由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、 戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部等部門共同完成。而事實(shí)上，除了這個(gè)理由外，真正的問題在于：