【正文】 左右。下圖只是正確制定年度業(yè)務(wù)計劃的一個示意圖：公司營銷戰(zhàn)略市場調(diào)研和市場預(yù)測分析公司產(chǎn)品特性及市場定位分析公司內(nèi)部行銷條件能力分析上年度銷售計劃完成情況歷史銷售情況及營銷情況資料營銷計劃基本構(gòu)想市場策劃計劃草案 年度銷售計劃草案討論審批年度營銷計劃細(xì)化（季，月，周）年度營銷計劃制定流程策劃 銷售 推廣品牌建設(shè)NO NOYES示例滾動調(diào)整注：虛線框內(nèi)的流程不完整或者完全缺失123流程不清晰內(nèi)部信息傳遞流程不清晰，內(nèi)部信息交流不暢，影響指令的上傳下達(dá)，造成決策以及執(zhí)行的緩慢，并且流程中各部門職責(zé)和目標(biāo)不清晰。類似的流程還有質(zhì)量控制主流程、原輔料進(jìn)廠驗(yàn)收流程、生產(chǎn)過程產(chǎn)品檢驗(yàn)流程、生產(chǎn)主流程和產(chǎn)品研發(fā)流程等。因此將努力研究提高流程的合理性和可執(zhí)行程度，并補(bǔ)充必要的流程。目前該主流程存在明顯的效率不高，不完整和缺陷，將力求最佳設(shè)計和使達(dá)到最佳執(zhí)行效果。生產(chǎn)計劃制定流程市場信息總辦計劃處產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)會銷售部銷售計劃匯總表（每旬）領(lǐng)導(dǎo)具體指示 原輔料產(chǎn)品庫存表生產(chǎn)計劃安排各銷售部 采購、調(diào)度人員按計劃生產(chǎn)入庫發(fā)貨結(jié)束示例注：虛線框表示無信息收集、信息分析及信息利用的相關(guān)流程124流程不實(shí)用?營銷內(nèi)部流程不夠簡化，導(dǎo)致營銷部門內(nèi)部協(xié)同工作的效率不高，層級權(quán)責(zé)不清，導(dǎo)致營銷部門不能系統(tǒng)的完成市場營銷的任務(wù)目標(biāo)?流程設(shè)計、改進(jìn)、優(yōu)化缺乏制度保障，缺乏執(zhí)行機(jī)制辦事處企劃方案經(jīng)理促銷統(tǒng)計財務(wù)內(nèi)勤推廣部統(tǒng)計室 財務(wù)室促銷申請辦事處促銷通知單費(fèi)用報銷單經(jīng)銷商促銷終止XXXXXXXXX市場推廣部財務(wù)報銷流程示例注：虛線框表明實(shí)際運(yùn)作中的層層審批，層層下達(dá)125銀鷺集團(tuán)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)點(diǎn)在診斷過程中，銀鷺集團(tuán)相關(guān)生產(chǎn)部門的流程制度非常完整，而且在實(shí)際操作中能夠很好的按照制度化的流程進(jìn)行操作，并且在操作中體現(xiàn)了以質(zhì)量為核心的思想。118銀鷺集團(tuán)管理流程的不足之處流程不實(shí)用流程不清晰流程不協(xié)調(diào)流程不完整銀鷺集團(tuán)管理流程不足之處119流程不協(xié)調(diào)?主要表現(xiàn)在生產(chǎn)流程和營銷流程缺乏合理的交叉和配合，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃和營銷計劃的脫節(jié)，不能形成合力，往往造成產(chǎn)能的浪費(fèi)，或者是市場資源的浪費(fèi)?業(yè)務(wù)流程和績效考核不協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)流程考核功能不能有效實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)平臺功能：組織保障生產(chǎn)作業(yè)平臺功能：轉(zhuǎn)換價值營銷網(wǎng)絡(luò)平臺功能：實(shí)現(xiàn)價值組織結(jié)構(gòu)平臺功能：組織保障人、財、物、信息 人、財、物、信息? 作為組織運(yùn)行的基本流程平臺，銀鷺現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)平臺并不能非常有效的協(xié)調(diào)輸入和輸出? 營銷平臺相關(guān)內(nèi)部流程存在的不足導(dǎo)致營銷平臺內(nèi)部運(yùn)作的不合理? 作為核心平臺的生產(chǎn)和營銷平臺缺乏橫向的有效溝通，內(nèi)耗及矛盾顯性化（虛線表示） ,流程設(shè)置不合理120主業(yè)務(wù)流程不協(xié)調(diào)銷售計劃的不穩(wěn)定性，具體表現(xiàn)有：? 銷售計劃間隔時間短? 銷售計劃調(diào)整頻繁? 缺乏年度和月度銷售計劃的正確指導(dǎo) 委員會組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是?決定由集體作出，更具可靠性，而且牽涉的私人因素少?解決重要問題時能依靠多數(shù)人的專長?可以避免特定人的過分集權(quán)，有助于發(fā)揮協(xié)調(diào)功能董事會制度建設(shè)委員會計劃管理委員會資金管理委員會審計委員會財務(wù)委員會合同監(jiān)督委員會薪酬考評委員會對外聯(lián)絡(luò)委員會示例總經(jīng)理114銀鷺的組織結(jié)構(gòu)與生命周期分析從組織結(jié)構(gòu)和組織生命周期的關(guān)系來看，銀鷺集團(tuán)正處在組織成長第三階段，并逐步向第四階段發(fā)展，從組織體系優(yōu)化的角度來說，銀鷺必須通過授權(quán)來防范控制危機(jī)，同時注意通過協(xié)調(diào)來簡化組織體系，以防范繁瑣危機(jī)。董事長總裁 執(zhí)行總裁總經(jīng)理助理總裁辦公室銀鷺山莊工程部研發(fā)部綜合供應(yīng)部企管部生產(chǎn)辦生產(chǎn)廠倉儲部設(shè)備動力部技術(shù)部質(zhì)管部人力資源部廣告部銷售部特通部加工貿(mào)易部進(jìn)出口部品牌發(fā)展部市場策劃部市場推廣部儲運(yùn)部行政部財務(wù)部信息部副總審計室 總經(jīng)理辦公室統(tǒng)計處計劃處政策研究處督察處副總裁副總 副總 副總 副總 副總110組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的基本思路事業(yè)部 組織的建立發(fā)展戰(zhàn)略專業(yè)委員會設(shè)置公司內(nèi)部治理優(yōu)化職能型組織結(jié)構(gòu)公司規(guī)模部門 職責(zé)和中高層人員崗位說明書相關(guān)部門的增設(shè) /合并 /裁撤公司部門設(shè)置 部門層級權(quán)責(zé)12345111組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化基本原則銀鷺組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則u 必須符合銀鷺集團(tuán)企業(yè)規(guī)模和組織成熟度的要求u 必須明確各層級及部門間職責(zé)劃分和匯報關(guān)系u 有利于充分授權(quán)，并建立有效的控制體系u 組織結(jié)構(gòu)簡潔、高效與靈活u 能夠充分考慮人力資源現(xiàn)狀與發(fā)展的要求u 組織結(jié)構(gòu)必須支持公司的整體未來發(fā)展戰(zhàn)略112事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)思想該組織結(jié)構(gòu)是目前大型企業(yè)普遍采用的形式，在該組織結(jié)構(gòu)下，堅持 “政策制定與行政管理分開 ”的原則，采用 “集中決策分散經(jīng)營 ”的方式，有利于公司最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力抓戰(zhàn)略決策。另外，該組織形式對員工專業(yè)素質(zhì)要求高，要求企業(yè)控制駕馭經(jīng)營活動的作用力強(qiáng)，并且要求企業(yè)內(nèi)部管理的規(guī)范化和制度化106銀鷺內(nèi)部的職能型組織職能部門的劃分不科學(xué)，有部分部門設(shè)置重復(fù)，導(dǎo)致部門設(shè)置不夠精簡，部門間職責(zé)不清 ,最終導(dǎo)致決策緩慢的現(xiàn)象董事長總裁 執(zhí)行總裁總經(jīng)理助理總裁辦公室銀鷺山莊工程部研發(fā)部綜合供應(yīng)部企管部生產(chǎn)辦生產(chǎn)廠倉儲部設(shè)備動力部技術(shù)部質(zhì)管部人力資源部廣告部銷售部特通部加工貿(mào)易部進(jìn)出口部品牌發(fā)展部市場策劃部市場推廣部儲運(yùn)部行政部財務(wù)部信息部副總審計室 總經(jīng)理辦公室統(tǒng)計處計劃處政策研究處督察處副總裁副總 副總 副總 副總 副總?cè)肆Y源部門設(shè)置不合理，相關(guān)功能無法實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部缺乏高效的部門間溝通公司內(nèi)部缺乏高效的部門間溝通107直線型管理財務(wù)負(fù)責(zé)人生產(chǎn)負(fù)責(zé)人總經(jīng)理營銷負(fù)責(zé)人員工廣告負(fù)責(zé)人員工業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人 生產(chǎn)廠長 生產(chǎn)廠長 財務(wù)負(fù)責(zé)人 審計負(fù)責(zé)人員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工直線型管理是指，組織內(nèi)部指揮系統(tǒng)權(quán)力常常從最高層領(lǐng)導(dǎo)者越過各級管理人員直接到達(dá)組織最基層的員工。103銀鷺集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀根據(jù)對銀鷺組織結(jié)構(gòu)的初步思考，基本可以認(rèn)為銀鷺集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)是一種職能型組織結(jié)構(gòu)，因此銀鷺目前的組織結(jié)構(gòu)就包含了一般職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和一些局限性。同時，銀鷺高層領(lǐng)導(dǎo)在銀鷺二十多年的發(fā)展過程中，養(yǎng)成了事事親歷親為，統(tǒng)抓統(tǒng)管的習(xí)慣。獨(dú)立董事 —— 不在公司擔(dān)任除董事職位以外的其他職務(wù)，并且不應(yīng)與公司有直接和密切的商業(yè)利益關(guān)系。 1. 利用 “二次創(chuàng)業(yè) ”的機(jī)會，由原股東分別負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的拓展集團(tuán)公司董事會集團(tuán)公司總裁專業(yè)委員會銀鷺食品事業(yè)群 銀鷺食品拓展 其他產(chǎn)業(yè)群核心股東及獨(dú)立董事投資管理部等重要的集團(tuán)公司職能部門基本特征：?集團(tuán)公司的職能是對各事業(yè)群進(jìn)行間接管控；?各事業(yè)部由目前的主要股東來進(jìn)行管理。不指望能夠一步到位。股東在企業(yè)中以股東和管理者雙重身份出現(xiàn)時，股東觀念的影響會打破原來平衡的管理關(guān)系?！?2銀鷺集團(tuán)存在的主要治理問題2. 公司所有者與經(jīng)營者重疊導(dǎo)致的問題目前銀鷺集團(tuán)的高管和一些重要部門的經(jīng)理由股東兼任，所有者與經(jīng)營者重疊。董事的來源單一， 公司董事會實(shí)際上是由前三大股東組成，其它股東對公司重大決策一律不參與。其次，通過對責(zé)權(quán)利的有效安排，推動資源的優(yōu)化、高效配置，形成競爭優(yōu)勢，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股東價值最大化的目標(biāo)。 外部治理結(jié)構(gòu)一系列通過證券市場、產(chǎn)品市場和經(jīng)理市場來發(fā)揮作用的外部治理安排，如公司法、證券法、信息披露、會計準(zhǔn)則、社會審計和社會輿論等 來自內(nèi)部的對經(jīng)理人的激勵和監(jiān)督來自外部的對經(jīng)理人的激勵和監(jiān)督89治理問題研究的邊界（ 2/2）2. 本項(xiàng)目治理問題的研究邊界銀鷺目前最需要解決的問題是如何通過 公司治理結(jié)構(gòu) 的完善，形成良性的內(nèi)部治理機(jī)制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)治理的宗旨。通過穩(wěn)固產(chǎn)業(yè)鏈的合作關(guān)系，提升與競爭對手的競爭優(yōu)勢79銀鷺集團(tuán)企業(yè)文化現(xiàn)狀剖析從銀鷺集團(tuán)企業(yè)文化演進(jìn)路徑可以看出，隨著銀鷺集團(tuán)的發(fā)展，影響銀鷺集團(tuán)的內(nèi)外部環(huán)境因素也在發(fā)生著變化：q 行業(yè)特征： 從創(chuàng)業(yè)初期行業(yè)整體技術(shù)水平較低，競爭比較小，消費(fèi)者不成熟到目前整個行業(yè)已經(jīng)無限開放，競爭日益激烈，消費(fèi)者日趨成熟，需求變得越來越豐富等等q 地域特征： 創(chuàng)業(yè)初期銀鷺?biāo)幍乩憝h(huán)境封閉，市場主要集中在福建地區(qū)，現(xiàn)在地理環(huán)境得到很大改善，市場也擴(kuò)展到全國q 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)： 創(chuàng)業(yè)者構(gòu)成堅實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)q 管理特征： 創(chuàng)業(yè)期形成的一竿子插到底的管理風(fēng)格隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大越來越不適應(yīng)q 發(fā)展沿革： 因特殊時期需要而形成的兩大系統(tǒng)并存，生產(chǎn)與銷售并重的特殊狀況，在某種程度上阻礙了銀鷺二次創(chuàng)業(yè)q 外來文化： 隨著銀鷺對外來人員的引進(jìn)，尤其是在營銷系統(tǒng)引入大量的統(tǒng)一、可口可樂等高級人才充實(shí)管理隊(duì)伍，加上銀鷺日益成為更加開放的系統(tǒng)，外來文化在未加過濾的情況下日益影響銀鷺文化80銀鷺集團(tuán)企業(yè)文化現(xiàn)狀剖析受內(nèi)外部環(huán)境的影響，銀鷺集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)階段形成的文化在未加管理的情況下發(fā)生了很大的演進(jìn)，在演進(jìn)過程中積極與消極文化并存：q 艱苦創(chuàng)業(yè)： 艱苦創(chuàng)業(yè)仍是銀鷺文化的主體，尤其是在生產(chǎn)系統(tǒng)，得到較好的傳承q 本位主義： 兩大系統(tǒng)更多的從自身考慮問題，各部門更多的是做好自己的工作，員工亦然q 信任危機(jī)： 因溝通不暢導(dǎo)致信息缺失，因體系不健全導(dǎo)致工作能力無法發(fā)揮等導(dǎo)致信任（品行和能力）危機(jī)q 圈子文化： 兩大系統(tǒng)、三位領(lǐng)導(dǎo)人在某種程度上促成了次群體的存在，形成圈子文化q 妥協(xié)文化： 因無法實(shí)現(xiàn)而降低目標(biāo)等q 越級文化： 領(lǐng)導(dǎo)者越級指揮，員工越級匯報q 忠誠文化： 領(lǐng)導(dǎo)者更多的強(qiáng)調(diào)員工原始的忠誠 —— 聽話、不離職、做好本職工作q 表現(xiàn)文化： 隨著企業(yè)規(guī)模增大，領(lǐng)導(dǎo)者無法觸及企業(yè)的方方面面，為表現(xiàn)文化提供的優(yōu)質(zhì)土壤q 人性惡文化： 對人不信任，懲罰大于獎勵81銀鷺集團(tuán)企業(yè)文化現(xiàn)狀剖析問題一 目前銀鷺集團(tuán)企業(yè)文化不利于人才引進(jìn)和培養(yǎng)銀鷺集團(tuán)人才特征繼承性人才多，創(chuàng)新性人才少單功能個人才多，復(fù)合型人才少初級人才多，高級人才少低學(xué)歷人才多，高學(xué)歷人才少只是陳舊的人多，掌握新知識的人少新人融合不進(jìn)來，老人不愿意融合競爭對手大量吸取先進(jìn)的高學(xué)歷人才、先進(jìn)的理念，注重復(fù)合型人才的培養(yǎng)，通過文化進(jìn)行融合，由此導(dǎo)致銀鷺與競爭對手在競爭中人力資源處于劣勢82銀鷺集團(tuán)企業(yè)文化現(xiàn)狀剖析問題二 目前銀鷺集團(tuán)企業(yè)文化導(dǎo)致用人制度存在一定的缺陷銀鷺集團(tuán)用人制度在用人上帶有一定的論資排輩問題受內(nèi)外環(huán)境影響，關(guān)系和地域影響用人受人力資源現(xiàn)狀印象，存在因人設(shè)崗問題新老難以融合，存在一定的排外情緒不恰當(dāng)文化傳承方式，片面要求員工融合人才引不進(jìn)（待遇和方法）、留不住（文化和發(fā)展）、用不好（機(jī)制和條件）83銀鷺集團(tuán)企業(yè)文化現(xiàn)狀剖析問題三 目前銀鷺集團(tuán)企業(yè)文化缺乏創(chuàng)新精神創(chuàng)新意識和能動精神一致性和服從性q高層管理人員注重員工對企業(yè)管理的一致性和服從性，不倡導(dǎo)創(chuàng)新也不鼓勵員工承擔(dān)風(fēng)險q基層管理者失去了尋求企業(yè)發(fā)展機(jī)遇或創(chuàng)造新設(shè)想的激情和動力，他們不關(guān)心企業(yè)發(fā)生哪些問題和如何解決問題，而是僅追求做完必須要做的事情q現(xiàn)代企業(yè)面臨新的競爭環(huán)境 —— 不間斷的變革和高度不確定性，企業(yè)一旦陷入死氣沉沉的管理狀態(tài)，在日益激烈的競爭市場中自然會逐步衰亡84銀鷺集團(tuán)企業(yè)文化現(xiàn)狀剖析問題四 目前銀鷺集團(tuán)企業(yè)文化導(dǎo)致中層管理人員缺乏推動變革的能力銀鷺集團(tuán)中層管理人員特征拼搏、奮斗、不服輸?shù)木裨谥饾u削弱部分中層管理人員能力出現(xiàn)欠缺部分中層管理者缺乏工作主動性、創(chuàng)造性總部職能過于龐雜、部門多、互相扯皮本位主義部分管理者結(jié)為利益共同體，阻礙變革中層管理者缺乏推動變革的能力85銀鷺集團(tuán)企業(yè)文化變革建議設(shè)計并堅持不懈的強(qiáng)化核心價值觀塑造崇拜式企業(yè)文化，使文化成為企業(yè) DNA有意識的灌輸核心價值觀的行為中國目前成功企業(yè)的共同特征文化不能解決企業(yè)目前的盈利問題，但能解決企業(yè)是否能夠持續(xù)成長與否的問題銀鷺集團(tuán)二次創(chuàng)業(yè)就是要強(qiáng)化規(guī)范化管理，同時將企業(yè)家的人格魅力、個