【正文】 經(jīng) 20多年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展經(jīng)驗，生產(chǎn)管理的經(jīng)驗是一份可貴的財富123流程優(yōu)化的基本思想重點保留重點完善重點完善不清晰重點 簡化重點 建設(shè)不協(xié)調(diào) 不實用生產(chǎn)環(huán)節(jié)流程人力資源 /營銷計劃流程行政管理 /生產(chǎn)計劃流程主業(yè)務(wù)流程相關(guān)非重要流程12345科學 流程不完整124戰(zhàn)略管理流程 行政管理相關(guān)流程營銷管理流程業(yè)務(wù)計劃管理流程人力資源管理流程流程優(yōu)化的基本范圍125 流程優(yōu)化的基本步驟流程優(yōu)化應(yīng)該從企業(yè)的戰(zhàn)略管理的流程優(yōu)化入手，然后在公司治理和組織體系重組的配合下，以市場為導向，先以協(xié)調(diào)產(chǎn)銷矛盾入手，全面提升 對終端市場的快速反應(yīng)能力，全面的改善渠道關(guān)系，再梳理公司內(nèi)部治理的相關(guān)核心流程，基本步驟如下：梳理并優(yōu)化市場需求分析流程，幫助 正確分析判斷市場變化，特別是正確預測客戶需求梳理并優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃流程，幫助 在正確預測市場需求的基礎(chǔ)上，優(yōu)化業(yè)務(wù)。因此將努力研究提高流程的合理性和可執(zhí)行程度，并補充必要的流程。目前該主流程存在明顯的效率不高，不完整和缺陷，將力求最佳設(shè)計和使達到最佳執(zhí)行效果。類似的流程還有質(zhì)量控制主流程、原輔料進廠驗收流程、生產(chǎn)過程產(chǎn)品檢驗流程、生產(chǎn)主流程和產(chǎn)品研發(fā)流程等。生產(chǎn)系統(tǒng)穩(wěn)定性差，具體表現(xiàn)為：? 生產(chǎn)計劃調(diào)整頻繁? 原料和包裝材料的計劃調(diào)整頻繁? 采購間隔時間短? 配料、選料和生產(chǎn)換線頻繁示例 主業(yè)務(wù)流程119主業(yè)務(wù)流程不協(xié)調(diào)原因?缺乏宏觀和統(tǒng)一的產(chǎn)品開發(fā)計劃和銷售策劃?缺少在目前產(chǎn)能狀況下的成本與產(chǎn)品種類關(guān)系分析?缺乏對銷售和生產(chǎn)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一指導（包括階段產(chǎn)品、贏利產(chǎn)品、成長產(chǎn)品、營銷活動計劃等）?缺少銷售信息收集、統(tǒng)計和分析功能， 缺乏 有效的市場信息指導建議?增加市場信息處理流程，提高銷售計劃準確性和計劃工作效率?開展經(jīng)銷商銷售計劃指導工作流程，保持銷售計劃與公司計劃和一致性?建立新產(chǎn)品銷售生產(chǎn)的專門配合措施及相關(guān)流程，開展新產(chǎn)品銷售引導和階段信息分析，促使新產(chǎn)品盡早進入相對穩(wěn)定（可預測規(guī)律）銷售期?建立銷售計劃調(diào)整流程，如調(diào)整優(yōu)先規(guī)則，使盡可能減少對生產(chǎn)計劃的影響、保護優(yōu)先產(chǎn)品的銷售、與營銷計劃盡可能保持一致等120流程不實用?營銷內(nèi)部流程不夠簡化，導致營銷部門內(nèi)部協(xié)同工作的效率不高，層級權(quán)責不清，導致營銷部門不能系統(tǒng)的完成市場營銷的任務(wù)目標?流程設(shè)計、改進、優(yōu)化缺乏制度保障，缺乏執(zhí)行機制辦事處企劃方案經(jīng)理促銷統(tǒng)計財務(wù)內(nèi)勤推廣部統(tǒng)計室 財務(wù)室促銷申請辦事處促銷通知單費用報銷單經(jīng)銷商促銷終止XXXXXXXXX市場推廣部財務(wù)報銷流程示例注：虛線框表明實際運作中的層層審批，層層下達121 集團業(yè)務(wù)流程的優(yōu)點在診斷過程中， 集團相關(guān)生產(chǎn)部門的流程制度非常完整，而且在實際操作中能夠很好的按照制度化的流程進行操作，并且在操作中體現(xiàn)了以質(zhì)量為核心的思想。就生產(chǎn)計劃制定的流程來看，在產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)會之前，似乎生產(chǎn)計劃制定過程中所有的信息資料都有考慮，并且能夠綜合領(lǐng)導的具體思路，可是如何衡量這些信息的重要程度，以及如何運用這些信息安排生產(chǎn)計劃，都沒有明確的制度化流程。114 集團管理流程的不足之處流程不實用流程不清晰流程不協(xié)調(diào)流程不完整 集團管理流程不足之處115流程不完整流程不完整主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)計劃的制定缺乏足夠的依據(jù)和支持，并且在實際操作過程中缺乏對年銷售計劃的分解和調(diào)整過程。究其原因，除了 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的第二至第四條）112第二部分： 集團管理流程診斷報告 集團管理流程現(xiàn)狀? 流程已經(jīng)編制完成，并完全遵照執(zhí)行? 流程已經(jīng)編制完成，但操作中未遵照執(zhí)行? 流程未編制，但實際操作流程存在? 流程未編制，操作隨心所欲估計占 10%估計占 40%估計占 40%估計占 10%很多情況下， （對應(yīng)的是 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的第一條）111組織層級權(quán)責劃分分析組織層級決策層指揮層管理層執(zhí)行層操作層職務(wù)名稱董事長 /總經(jīng)理 /顧問部門經(jīng)理 /部長 /主任科長 /室長 /主管統(tǒng)計員 /技術(shù)員 /檢驗員操作工 /炊事員 /司機素質(zhì)要求決策能力指揮能力管理能力專業(yè)能力操作能力主要職責確定戰(zhàn)略目標；人才規(guī)劃；全面指揮、協(xié)調(diào)、控制戰(zhàn)略目標細化；制定實施方案與策略；局部控制、指揮、協(xié)調(diào)對專職分管工作進行具體組織、實施、監(jiān)督、反饋執(zhí)行上級交辦任務(wù)，及時反饋按時、按質(zhì)、按量完成崗位職責及目標任務(wù)對 委員會組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點是?決定由集體作出，更具可靠性，而且牽涉的私人因素少?解決重要問題時能依靠多數(shù)人的專長?可以避免特定人的過分集權(quán)，有助于發(fā)揮協(xié)調(diào)功能董事會制度建設(shè)委員會計劃管理委員會資金管理委員會審計委員會財務(wù)委員會合同監(jiān)督委員會薪酬考評委員會對外聯(lián)絡(luò)委員會示例總經(jīng)理110 的組織結(jié)構(gòu)與生命周期分析幼小 成熟小大組織成長期組織規(guī)模階段一：創(chuàng)造階段二：督導階段三：授權(quán)階段四：協(xié)調(diào)階段五：合作發(fā)展階段變革階段領(lǐng)導危機自治危機控制危機繁瑣危機老化危機通過創(chuàng)造成長通過督導成長通過授權(quán)成長通過協(xié)調(diào)成長通過合作成長 集團從組織結(jié)構(gòu)和組織生命周期的關(guān)系來看， 集團正處在組織成長第三階段，并逐步向第四階段發(fā)展，從組織體系優(yōu)化的角度來說， 必須通過授權(quán)來防范控制危機，同時注意通過協(xié)調(diào)來簡化組織體系，以防范繁瑣危機。針對 集團未來發(fā)展戰(zhàn)略（如進入房地產(chǎn)等行業(yè)），該種組織結(jié)構(gòu)方式也是必須思考和吸收采納的。106組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的基本思路事業(yè)部 組織的建立發(fā)展戰(zhàn)略專業(yè)委員會設(shè)置公司內(nèi)部治理優(yōu)化職能型組織結(jié)構(gòu)公司規(guī)模部門 職責和中高層人員崗位說明書相關(guān)部門的增設(shè) /合并 /裁撤公司部門設(shè)置 部門層級權(quán)責12345107組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化基本原則 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則u 必須符合 集團企業(yè)規(guī)模和組織成熟度的要求u 必須明確各層級及部門間職責劃分和匯報關(guān)系u 有利于充分授權(quán)，并建立有效的控制體系u 組織結(jié)構(gòu)簡潔、高效與靈活u 能夠充分考慮人力資源現(xiàn)狀與發(fā)展的要求u 組織結(jié)構(gòu)必須支持公司的整體未來發(fā)展戰(zhàn)略108事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)思想該組織結(jié)構(gòu)是目前大型企業(yè)普遍采用的形式，在該組織結(jié)構(gòu)下，堅持 “政策制定與行政管理分開 ”的原則，采用 “集中決策分散經(jīng)營 ”的方式，有利于公司最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力抓戰(zhàn)略決策。105 直線型管理現(xiàn)狀董事長總裁 執(zhí)行總裁總經(jīng)理助理 總裁辦公室總助這種直線型管一方面造成多頭管理的現(xiàn)象，另一方面造成基層員工不知道究竟向誰負責，向誰匯報工作，受誰領(lǐng)導的現(xiàn)象。另外，該組織形式對員工專業(yè)素質(zhì)要求高，要求企業(yè)控制駕馭經(jīng)營活動的作用力強，并且要求企業(yè)內(nèi)部管理的規(guī)范化和制度化102 內(nèi)部的職能型組織董事長總裁 執(zhí)行總裁總經(jīng)理助理 總裁辦公室總助100職能型組織結(jié)構(gòu)XX部門XX部門總經(jīng)理人事部門職能型組織結(jié)構(gòu)是基于專業(yè)化的思想，注重專業(yè)化和職能的分工，每個管理者只負責某一方面的工作，發(fā)揮其專家的作用。另外，在實際操作過程中， 集團目前的組織結(jié)構(gòu)是一種職能型組織結(jié)構(gòu)，因此 山莊工程部研發(fā)部綜合供應(yīng)部企管部生產(chǎn)辦生產(chǎn)廠倉儲部設(shè)備動力部技術(shù)部質(zhì)管部人力資源部廣告部銷售部特通部加工貿(mào)易部進出口部品牌發(fā)展部市場策劃部市場推廣部儲運部銷售服務(wù)中心行政部財務(wù)部信息部副總審計室 總經(jīng)理辦公室發(fā)展規(guī)劃處計劃處政策研究處督察處副總裁副總 副總 副總 副總 副總根據(jù)對 將針對 集團 “ 職能組織，直線管理 ” 的現(xiàn)狀，結(jié)合對 集團發(fā)展戰(zhàn)略，公司治理，組織發(fā)展規(guī)模，部門及人員設(shè)置 ,組織各層級權(quán)責分配的思考，提出 集團的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案。 高層領(lǐng)導的這種事必躬親的習慣雖然保證了 二十多年的持續(xù)發(fā)展，但是在一定程度上限制了中層部門及中層管理者發(fā)揮應(yīng)有的職能和專長，造成了中層管理層的真空狀態(tài)。 集團的組織結(jié)構(gòu)還存在著自己鮮明的特點，而在實際調(diào)查中， 內(nèi)部員工普遍認為 內(nèi)部多頭管理，部門之間權(quán)責不清的現(xiàn)象比較嚴重。93解決問題的基本思路3. 設(shè)立董事會的各專業(yè)委員會，以提高董事會的工作效率和效果董事會各專業(yè)委員會的價值定位?使董事會正式會議能完全側(cè)重于討論最重要的議題?通過側(cè)重討論委員會熟悉的問題，有效地利用董事的專長?使獨立董事能參與處理客觀性的問題董事會會議 董事會專業(yè)委員會?責成專業(yè)委員會就專項議題進行工作?就專業(yè)委員會提交結(jié)果建議做出最終決策?就專項議題進行提案?負責就專項議題對集團公司管理層進行審核和質(zhì)詢?提交建議，供董事會會議決策董事會會議與專業(yè)委員會間的職能分工通常可以考慮設(shè)置以下委員會：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃委員會、審計委員會、報酬委員會和提名委員會。外部董事 —— 是指當前不被公司全職雇傭的董事。92解決問題的基本思路2. 應(yīng)聘請有能力的外部獨立董事以提高董事會的決策能力聘請有能力的外部獨立董事可以實現(xiàn)以下功能選擇董事的標準?經(jīng)營管理與 食品拓展 其他產(chǎn)業(yè)群核心股東及獨立董事投資管理部等重要的集團公司職能部門基本特征：?集團公司的職能是對各事業(yè)群進行間接管控；?各事業(yè)部由目前的主要股東來進行管理。 1. 利用 “二次創(chuàng)業(yè) ”的機會，由原股東分別負責相應(yīng)業(yè)務(wù)的拓展集團公司董事會集團公司總裁專業(yè)委員會143強化董事會治理，發(fā)揮其科學決策功能和制衡作用建立管理稽核與財務(wù)審計機制，強化對經(jīng)理人的監(jiān)督 2確定股東會、董事會和監(jiān)事會的職能劃分解決同一個公司內(nèi)因治理問題而導致的組織混亂91解決問題的主要內(nèi)容成立獨立核算的 “ 新興企業(yè) ” 專門從事特定的業(yè)務(wù)。不指望能夠一步到位。89 集團存在的主要治理問題3. 公司的管理體系主要圍繞三大股東的分權(quán)范圍而組建相應(yīng)的部門，造成組織職能混亂，割裂嚴重董事長總裁 執(zhí)行總裁總經(jīng)理助理 總裁辦公室總助股東客觀上被賦予的隱性權(quán)利不利于形成正常的管理關(guān)系。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)領(lǐng)導人也難以對具體事務(wù)進行管控。 在過去很長一段時間內(nèi)，這種重疊降低了代理成本，再加上 創(chuàng)業(yè)團隊成員間特有的信任關(guān)系和相對很低的溝通成本，這成為 取得競爭優(yōu)勢的一個有力源泉。董事會缺乏有效的議事規(guī)則， 靠默契和互相忍讓解決問題。 董事全部是高層經(jīng)理班子人員 。 目前董事會的主要問題董事會的成員構(gòu)成與經(jīng)理班子重合，董事會的監(jiān)督和制衡作用難以發(fā)揮。87 集團存在的主要治理問題1. 董事會功能缺失縱觀市場經(jīng)濟發(fā)達國家的公司治理，幾乎沒有一個治理模式下的股東大會可以發(fā)揮很大的作用。在這種情況下，應(yīng)當首先考慮通過治理結(jié)構(gòu)完善，首先建立制衡機制，降低決策的風險。此外，本項目的特點決定了在治理問題上應(yīng)當主要考慮股東的利益，而不是考慮其他利益相關(guān)者的利益，因此，本項目中治理問題研究的邊界如下：董事會股東會總經(jīng)理監(jiān)事會重點研究如何通過內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的安排形成所需要的治理機制。 內(nèi)部治理機制 外部治理機制內(nèi)部治理結(jié)構(gòu) 一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財務(wù)資本所有者、董事會、經(jīng)營者彼此間權(quán)、責、利關(guān)系的制度安排。公司治理實質(zhì)上 是對公司經(jīng)理行為進行監(jiān)督和控制的制衡機制，股東等治理主體對公司經(jīng)營者的監(jiān)督與制衡，以解決因信息的不對稱而產(chǎn)生的逆向選擇和道德風險問題。建立良好的企業(yè)所有者與企業(yè)經(jīng)營者、企業(yè)員工的合作關(guān)系167。變與客戶 “明合作暗競爭 ”為 “基于利益共同的良好合作關(guān)系 ”167。 作為食品企業(yè)，質(zhì)量是公司立命之本，而具有高技術(shù)含量的產(chǎn)品質(zhì)量是 屹立于食品之林的法寶167。 公司必須加強信息管理，以提高公司信息處理和快速反應(yīng)能力 I167。 隨著公司規(guī)模的擴大，公司必須建立合理的權(quán)限劃分體系，通過授權(quán)，提高決策效率167。 整合資源才能創(chuàng)造更大的效益167。 人才與忠誠成為兩難選擇的問題167。 質(zhì)量為本，客戶滿意度為永恒的追求q 人才觀：167。 授權(quán)與收權(quán)處在兩難境地167。 資源有待進一步整合，發(fā)揮最大協(xié)同效應(yīng)167。 與企業(yè)同生存、共命運167。 嚴格控制產(chǎn)品質(zhì)量，提高客戶滿意度q 人才觀：167。 盡可能降低管理成本，提高管理安全系數(shù)167。 資源短缺，必須積極整合各種可能的資源（包括資金、政府機構(gòu)、海外力量等等）167。?對內(nèi)外部環(huán)境因素的認定作為戰(zhàn)略假設(shè)前提，應(yīng)當 “懸掛 ”出來，以便實施反思。61戰(zhàn)略的前饋性反思基本戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略指導戰(zhàn)略內(nèi)外部環(huán)境影響因素內(nèi)外部環(huán)境影