【正文】 ? 重點簡化：非價值流程和非重要流程 對這些流程，我們能簡就簡，能廢除就廢除，這也是提高管理效率的有效途徑? 重點保留：現在已經存在并且執(zhí)行良好的流程 這類流程主要在生產環(huán)節(jié)。乳化溫度等膠磨膠磨效果等配料PH值等均質過濾精度等灌裝裝罐量等封蓋外觀、三率等殺菌升溫恒溫等冷卻余氯冷卻等打碼生產日期等包裝半成品入庫合格證等封箱結束示例現場品控流程122流程優(yōu)化的基本原則? 重點建設：主業(yè)務流程 的主業(yè)務流程是滿足用戶需求的流程，既客戶需求、計劃、生產、供應和服務流程。生產計劃制定流程市場信息總辦計劃處產供銷協調會銷售部銷售計劃匯總表（每旬）領導具體指示 原輔料產品庫存表生產計劃安排各銷售部 采購、調度人員按計劃生產入庫發(fā)貨結束示例注：虛線框表示無信息收集、信息分析及信息利用的相關流程117流程不協調?主要表現在生產流程和營銷流程缺乏合理的交叉和配合，導致生產計劃和營銷計劃的脫節(jié)，不能形成合力，往往造成產能的浪費，或者是市場資源的浪費?業(yè)務流程和績效考核不協調，業(yè)務流程考核功能不能有效實現組織結構平臺功能：組織保障生產作業(yè)平臺功能：轉換價值營銷網絡平臺功能：實現價值組織結構平臺功能：組織保障人、財、物、信息 人、財、物、信息? 作為組織運行的基本流程平臺， 現有的組織結構平臺并不能非常有效的協調輸入和輸出? 營銷平臺相關內部流程存在的不足導致營銷平臺內部運作的不合理? 作為核心平臺的生產和營銷平臺缺乏橫向的有效溝通，內耗及矛盾顯性化（虛線表示） ,流程設置不合理118主業(yè)務流程不協調銷售計劃的不穩(wěn)定性，具體表現有：? 銷售計劃間隔時間短? 銷售計劃調整頻繁? 缺乏年度和月度銷售計劃的正確指導 集團內部確實有大量不適合完全遵照制度化流程進行實際業(yè)務操作的情況外，更多的是相應的制度化流程本身存在著這樣或者那樣的問題。集團組織結構優(yōu)化就是要明確各層級的職責劃分，并要有利于對整個組織的合理控制，最后必須保證組織的高效與靈活（對應的是 （對應的是 組織結構優(yōu)化的第六條）C產品事業(yè)部B產品事業(yè)部總經理A產品事業(yè)部職能機構職能機構職能機構職能機構職能機構職能機構職能機構職能機構職能機構示例109委員會組織結構思想由于 集團存在著直線型管理的一些弊端（對全能型管理者的要求），因此有必要通過建立委員會組織對高層領導管理的補充（對應的是 組織結構優(yōu)化的第五條）。山莊工程部研發(fā)部綜合供應部企管部生產辦生產廠倉儲部設備動力部技術部質管部人力資源部廣告部銷售部特通部加工貿易部進出口部品牌發(fā)展部市場策劃部市場推廣部儲運部銷售服務中心行政部財務部信息部副總審計室 總經理辦公室發(fā)展規(guī)劃處計劃處政策研究處督察處副總裁副總 副總 副總 副總 副總在 集團的職能型組織結構下，通常存在越級管理現象，多頭管理的現象使得各部門各相關人的職責不清，也成為各部門各相關人推諉扯皮的借口。山莊工程部研發(fā)部綜合供應部企管部生產辦生產廠倉儲部設備動力部技術部質管部人力資源部廣告部銷售部特通部加工貿易部進出口部品牌發(fā)展部市場策劃部市場推廣部儲運部銷售服務中心行政部財務部信息部副總審計室 總經理辦公室發(fā)展規(guī)劃處計劃處政策研究處督察處副總裁副總 副總 副總 副總 副總職能部門的劃分不科學，有部分部門設置重復，導致部門設置不夠精簡，部門間職責不清 ,最終導致決策緩慢的現象103直線型管理財務負責人生產負責人總經理營銷負責人員工廣告負責人員工業(yè)務負責人 生產廠長 生產廠長 財務負責人 審計負責人員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工直線型管理是指，組織內部指揮系統權力常常從最高層領導者越過各級管理人員直接到達組織最基層的員工。又存在著直線型管理或者是半直線型管理的實際操作模式，也導致了一些組織結構上的局限。組織結構的初步思考，基本可以認為 綜上所述， 目前的組織結構形式上是職能型的組織結構，而實際運作中存在著大量的直線式管理。94解決問題的基本思路4. 建立科學的董事會議事規(guī)則 ?董事會定期會議的時間安排；?臨時董事會會議 的召集辦法；?董事會會議的召集、主持和會議紀錄的整理規(guī)定；?董事會會議檔案管理規(guī)定；?董事會會議的議題范圍；?對董事會會議討論審議的各項議題、報告等的草擬、提交規(guī)定；?董事會決議形成的程序和有效原則 建立包括以下內容的董事會議事規(guī)則95解決問題的基本思路4. 建立科學的董事會議事規(guī)則 ?董事會定期會議的時間安排；?臨時董事會會議 的召集辦法；?董事會會議的召集、主持和會議紀錄的整理規(guī)定；?董事會會議檔案管理規(guī)定；?董事會會議的議題范圍；?對董事會會議討論審議的各項議題、報告等的草擬、提交規(guī)定；?董事會決議形成的程序和有效原則 建立包括以下內容的董事會議事規(guī)則96組織、流程 的診斷結論97第一部分： 集團組織結構診斷報告前言通過對 集團組織結構的初步梳理， 認為 集團目前的組織結構是一種典型的職能型組織結構，因此 集團的組織結構明顯具有職能型組織結構的優(yōu)點和一些固有的弊端。相關的業(yè)務，可以向公司提供自身的業(yè)務關系?擁有龐大的關系網絡，包括政府、合作伙伴、銀行等拓展業(yè)務關系提供專業(yè)技能平衡決策力量外部獨立董事所提供的價值?利用其在行業(yè)、職能方面的經驗和技能對公司戰(zhàn)略設計等提出專家建議?在業(yè)內、業(yè)外以及董事會極受尊重?行事果斷，有決策力?有熱情，能激發(fā)董事會的充分討論和決策注釋：非執(zhí)行董事 —— 非管理隊伍中的一員的董事。食品事業(yè)群 2. 首先解決最為緊迫的和最為重要的問題。a. .所有者的親歷親為授權不足，而延誤戰(zhàn)機；不利于發(fā)揮某個領域專家的專業(yè)判斷。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，這種優(yōu)勢被更多的負面問題所稀釋：2b. 股東觀念替代了企業(yè)中正常的管理關系隨著市場競爭的激化和市場情況的復雜化， 實行專家治企，有必要引入職業(yè)經理人。 董事會 沒有引入外部董事，不利于 董事會有效地發(fā)揮職能和對經理人員進行有力的制約。 公司董事會 作為 公司的決策機構 ，良好的董事會治理會降低發(fā)生風險的幾率，也有助于發(fā)生危機的企業(yè)走出泥潭。重點設計內容：?股東大會、董事會與經理的職能；?高效董事會建設；?對總經理的激勵和約束方案；?如何實施治理方案（如何實現順利過渡？）86 治理的適應性模型民營企業(yè)的發(fā)展階段與治理的關系創(chuàng)業(yè)期 發(fā)展期 成熟期對治理的要求：決策靈活降低成本?有效的制衡機制錯過一個機會死不了，做錯一個決策死翹翹相對完善的公司治理結構 集團已走過了創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)規(guī)模日益擴大，企業(yè)面臨的環(huán)境變數也越來越大，組織進入到需要授權才能完成的階段。公司治理的宗旨：使公司最有效的運行，如何保證各方面的公司參與人的利益得到維護和滿足。建立穩(wěn)固的供應鏈167。 公司需要強化執(zhí)行力文化，而這種文化的基礎是員工忠誠于其職責，而不是權力167。 食品加工進入微利時代，公司業(yè)績來自于經營成本的降低167。 空降兵與子弟兵融合困難167。 食品加工進入微利時代，成本控制成關鍵167。 內部培養(yǎng)、忠誠第一167。 成本為立命之本，必須嚴格控制生產成本167。當發(fā)生這些指標的異動時，應考慮是否進行該層次的戰(zhàn)略修正，并考慮是否將引起下一個層次戰(zhàn)略的調整。因此，當戰(zhàn)略實施中遇到較大阻力時，往往放棄戰(zhàn)略的實施，或者盲目地推行，造成更大的損失。集團形成的戰(zhàn)略是基于企業(yè)領導者個人長期的經驗積累和卓越的判斷能力而形成的，缺乏系統和科學地分析和規(guī)劃。配套系統 現 狀戰(zhàn)略認同 沒有進行有效的戰(zhàn)略宣導，戰(zhàn)略的認知度較低工作計劃系統 目前的年度經營計劃僅限于銷售計劃，且并非按照戰(zhàn)略進行分解。對戰(zhàn)略沒有分層、分類，缺乏全面性和系統性。通常的情況：現狀： ?戰(zhàn)略規(guī)劃僅由 公司領導層參與；?公司領導層憑主觀認識提出；?戰(zhàn)略規(guī)劃過程基本沒有市場和競爭對手資料，僅依靠頭腦中積累的數據，憑經驗作出。由此造成如下的惡性循環(huán)：指揮型領導被動授權不自覺變成了分權企業(yè)失控再集權無法把握和控制再授權不自覺變成了分權47戰(zhàn)略管理診斷結論 48 過去的戰(zhàn)略回顧戰(zhàn)略是以建立持久的競爭優(yōu)勢為目的的一系列協調的行動。?必須進行層層授權，讓專業(yè)人做專業(yè)事。四種領導風格簡介40選擇領導風格應當考慮的因素四種領導風格簡介管理者的領導風格沒有完全抽象和絕對的好壞優(yōu)劣之分，只有相對于具體企業(yè)領導情景和相關環(huán)境條件因素下的比較評價，領導風格的好壞才具有事物本來的面目和價值。領導風格按照 “指揮性行為 ”和 “支持性行為 ”兩個維度劃分為以下四種類型： 39領導風格的種類 主要特征指揮型 對于下屬的工作進行高度的控制，領導自己為下屬的工人制訂詳細的計劃，并告訴下屬在什么時間 、什么地點、使用什么方法干什么，操縱下屬的行動，嚴格地進行監(jiān)控，但是對下屬的工作不提供支持性的幫助，不傾聽下屬的建議、意見和困難，只是一味讓下屬按照自己的意志工作而已。 的發(fā)展概況 182。 應當充分利用科技的力量在新的關鍵成功優(yōu)勢領域取得競爭優(yōu)勢。 的企業(yè)家們應當 對外部的競爭環(huán)境有比較敏感的體察，能夠從戰(zhàn)略的高度考慮企業(yè)的發(fā)展大計，從而帶領企業(yè)進入到另外一個境界和另外一個發(fā)展階段。所以新形勢下， 的決策模式應當從個人經驗性決策轉到民主科學性決策上來。市場經濟競爭對管理者及其企業(yè)成員的素質要求越來越高，引入職業(yè)經理人將更能夠應對競爭的需要； 應從家族式的封閉管理中走出來，實現制度創(chuàng)新，建立現代企業(yè)制度，推進管理的現代化。29 成功創(chuàng)業(yè)的因素分析成功創(chuàng)業(yè)成本優(yōu)勢 快速反應 獲得了發(fā)展所需要的資金 政府支持 資源整合能力直接和表象的原因成功基因農村勞力 親歷親為，不存在代理成本 創(chuàng)業(yè)者真正交友的意識 重視政府關系 創(chuàng)業(yè)團隊：個人能力強（特別是有很強的學習和模仿能力、洞察力）；能力和個性互補；相互信賴精神動力源泉：生存 —— 進?。环e極地尋求突破30新形勢下需要尋求的轉變（ 1/5）內外部環(huán)境發(fā)生的變化使成功因素發(fā)生變化創(chuàng)業(yè)初期的環(huán)境?市場供不應求；?生產工藝、品質要求并不高；?企業(yè)規(guī)模較??；?主要面對區(qū)域市場環(huán)境發(fā)生的變化市場變?yōu)橘I方市場，競爭日趨激烈；消費者對產品的要求更加個性化，集中體現于口味、包裝等方面；外資品牌企業(yè)帶來了全新的營銷理念，營銷方式出現了根本性的轉變；企業(yè)規(guī)模逐步擴大；企業(yè)面對的市場正由區(qū)域市場變?yōu)槿珖允袌霏h(huán)境變化總的趨勢是：消費者需求的個性化和競爭的激化使外部環(huán)境更加復雜，而隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務更加繁多，機構日益龐大。?激發(fā)員工創(chuàng)業(yè)熱情，企業(yè)的遠景激動人心。?央視一擲千金，品牌迅速提升。?生產設備及工藝創(chuàng)新能力遺留，形成同類企業(yè)不可超越的優(yōu)勢。創(chuàng)新篇：?與時俱進，每變求新，每次變化開創(chuàng)新的局面。我們把它們提煉出來的目的是通過分析，進行 “ 揚棄 ” ，即： 拋棄那些過去 “ 引以為榮 ” 的，但已不適應當前形勢要求的因素，而將那些至今仍然具有生命力的東西傳承下去，為進一步的發(fā)展注入動力。而這種能力的獲得離不開對以往成功經驗的總結和在此基礎上的 “ 揚棄 ” 。 的成功 “基因 ” 182。?資產負債率較高。21C. 經營能力指標（續(xù)）相比之下， 食品的應收賬款周轉率要比露露股份低許多。2023年中國軟飲料工業(yè) “ 十強 ” 企業(yè)及品牌 企業(yè)名稱 （按企業(yè)筆劃排序） 品牌樂百氏（廣東）集團有限公司 樂百氏廣東健力寶集團有限公司 健力寶上海梅林正廣和（集團）有限公司 正廣和北京匯源飲料食品集團有限公司 匯源河北旭日集團有限責任公司 旭日升露露集團有限責任公司 露露杭州娃哈哈集團有限公司 娃哈哈椰樹集團有限公司 椰樹深圳達能益力泉飲品有限公司 益力怡寶食品飲料（深圳）有限公司 怡寶17 的財務概況 集團的主要營業(yè)機構是 食品有限公司，以下將以 食品有限公司為對象，回顧其基本的財務狀況。 的發(fā)展概況 182。深入分析 集團人力資源體系