【正文】 化管理 跨越一目前，幾乎所有的競爭性領(lǐng)域都變?yōu)榱速I方市場，消費(fèi)者的需求日益?zhèn)€性化，外資的進(jìn)入帶來了新的經(jīng)營理念，將競爭帶到了一個(gè)新的高度。在這種情況下，主要只靠創(chuàng)業(yè)成員間的 “近親繁殖 ”的管理已很難適應(yīng)當(dāng)代市場競爭的需要。市場經(jīng)濟(jì)競爭對管理者及其企業(yè)成員的素質(zhì)要求越來越高，引入職業(yè)經(jīng)理人將更能夠應(yīng)對競爭的需要； 應(yīng)從家族式的封閉管理中走出來，實(shí)現(xiàn)制度創(chuàng)新，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推進(jìn)管理的現(xiàn)代化。 32新形勢下需要尋求的轉(zhuǎn)變（ 3/5）今后幾年內(nèi) 需要尋求的跨越跨越二 由個(gè)人經(jīng)驗(yàn)性決策 民主科學(xué)性決策 作為企業(yè)家的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)當(dāng)然是十分重要的。從 的發(fā)展歷程來看，創(chuàng)業(yè)者幾次重大決策對 的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用，但在當(dāng)代知識更新的周期縮短，新事物、新情況、新矛盾層出不窮，個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)顯然不能應(yīng)付這種復(fù)雜的變化。隨著員工素質(zhì)的提高以及獨(dú)立意識和自主意識的不斷增強(qiáng)，他們已不滿足于被動(dòng)地聽命于某個(gè)人而希望參與決策。所以新形勢下， 的決策模式應(yīng)當(dāng)從個(gè)人經(jīng)驗(yàn)性決策轉(zhuǎn)到民主科學(xué)性決策上來。 33新形勢下需要尋求的轉(zhuǎn)變（ 4/5）今后幾年內(nèi) 需要尋求的跨越跨越三 重視短期利益 重視企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略研究 相當(dāng)一部分民營企業(yè)家在經(jīng)歷過初創(chuàng)期和快速發(fā)展期以后，面對和過去完全不同的競爭環(huán)境，陷入了缺乏戰(zhàn)略的迷茫期，這一類的民營企業(yè)家多關(guān)注產(chǎn)品經(jīng)營和內(nèi)部管理層面，也比較相信自己過去的成功經(jīng)驗(yàn)。但是沒有突破產(chǎn)品經(jīng)營和市場營銷的局部思維，對企業(yè)的關(guān)鍵競爭環(huán)節(jié)、相對競爭優(yōu)勢、產(chǎn)品組合、經(jīng)營模式、發(fā)展方向、人力資源等重大的問題缺乏足夠的認(rèn)識。缺乏正確戰(zhàn)略規(guī)劃，在面對越來越激烈的市場競爭面前，將永遠(yuǎn)難以超越競爭，只能疲于應(yīng)付。 的企業(yè)家們應(yīng)當(dāng) 對外部的競爭環(huán)境有比較敏感的體察，能夠從戰(zhàn)略的高度考慮企業(yè)的發(fā)展大計(jì)，從而帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)入到另外一個(gè)境界和另外一個(gè)發(fā)展階段。 34新形勢下需要尋求的轉(zhuǎn)變（ 5/5）今后幾年內(nèi) 需要尋求的跨越跨越四 依靠廉價(jià)勞動(dòng)力 依靠先進(jìn)的科技 在創(chuàng)業(yè)初期，市場還是賣方市場，只要能夠組織到資源，將產(chǎn)品生產(chǎn)出來就有市場，在這種情況下，企業(yè)主要依靠使用廉價(jià)勞動(dòng)力等方式降低產(chǎn)品成本，從而取得競爭優(yōu)勢。買方市場條件下，企業(yè)的優(yōu)勢來源于科技的投入和開發(fā)。這里的科技包括：研究開發(fā)新產(chǎn)品的技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)和科學(xué)管理技術(shù)等。 應(yīng)當(dāng)充分利用科技的力量在新的關(guān)鍵成功優(yōu)勢領(lǐng)域取得競爭優(yōu)勢。35 應(yīng)當(dāng)傳承什么？?積極進(jìn)取的精神；?積極尋求突破的勇氣；?務(wù)實(shí)、穩(wěn)健的作風(fēng)；?親和、真誠的處世態(tài)度；?積累迅速學(xué)習(xí)、模仿的能力；?構(gòu)建一支互補(bǔ)、互信的團(tuán)隊(duì)；?繼續(xù)重視政府等關(guān)系的維護(hù)。36目錄182。 項(xiàng)目背景182。 的發(fā)展概況 182。 的成功 “ 基因 ” 182。 存在的主要問題及基本解決思路 37領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格診斷結(jié)論 38四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格簡介支持型低指揮高支持教練型高指揮高支持授權(quán)型抵指揮低支持指揮型高指揮低支持指揮性行為支持性行為領(lǐng)導(dǎo)是指影響團(tuán)體、影響他人以達(dá)到組織目標(biāo)的能力 。 領(lǐng)導(dǎo)的影響力與領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性、個(gè)人能力、個(gè)人魅力和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等方面的因素有關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格按照 “指揮性行為 ”和 “支持性行為 ”兩個(gè)維度劃分為以下四種類型： 39領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的種類 主要特征指揮型 對于下屬的工作進(jìn)行高度的控制，領(lǐng)導(dǎo)自己為下屬的工人制訂詳細(xì)的計(jì)劃，并告訴下屬在什么時(shí)間 、什么地點(diǎn)、使用什么方法干什么，操縱下屬的行動(dòng)，嚴(yán)格地進(jìn)行監(jiān)控，但是對下屬的工作不提供支持性的幫助，不傾聽下屬的建議、意見和困難，只是一味讓下屬按照自己的意志工作而已。教練型 對于下屬的工作進(jìn)行高度的控制 ，領(lǐng)導(dǎo)自己為下屬的工作制訂出詳細(xì)的計(jì)劃，告訴下屬在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)、使用什么方法干什么，操縱下屬的行動(dòng)，嚴(yán)格地進(jìn)行監(jiān)控，同時(shí)認(rèn)真傾聽下屬意見，并引導(dǎo)下屬擴(kuò)展思路，使下屬參與到作決策的過程中來。支持型 對下屬的努力予鼓勵(lì)、支持，引導(dǎo)下屬拓展思路，找到解決的方法，讓下屬參與到作決策的過程中。授權(quán)型 授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)將做決策和解決問題的權(quán)責(zé)都授予下屬，采用完全不干預(yù)下屬工作 的方式，讓下屬自己發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，制定目標(biāo)，并且獨(dú)立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格簡介40選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)當(dāng)考慮的因素四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格簡介管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沒有完全抽象和絕對的好壞優(yōu)劣之分，只有相對于具體企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)情景和相關(guān)環(huán)境條件因素下的比較評價(jià)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的好壞才具有事物本來的面目和價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)者員工的特征 環(huán)境因素領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格盡管對于同一時(shí)期，對于不同的對象，應(yīng)當(dāng)采取不同類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但企業(yè)在發(fā)展的不同階段會(huì)有不同主導(dǎo)性的特征，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也應(yīng)具有一定主導(dǎo)性的特征，以下將著重探討這種規(guī)律性的東西。41因素一 企業(yè)不同的發(fā)展階段適合不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)當(dāng)考慮的因素（續(xù)）四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格簡介?處于創(chuàng)業(yè)期的民營企業(yè)，業(yè)務(wù)不夠穩(wěn)定，產(chǎn)銷的問題頻頻發(fā)生，創(chuàng)業(yè)者一般需要事必躬親；此外，相對于具有偶遇性的下屬，創(chuàng)業(yè)者通常具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，因此此時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通常應(yīng)采取指揮型。企業(yè)發(fā)展的階段指揮型教練型支持型授權(quán)型?隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，創(chuàng)業(yè)者已難以事必躬親，但此時(shí)缺乏相應(yīng)的關(guān)鍵性人才，因此仍然需要保持高指揮性，同時(shí)也對員工進(jìn)行高支持，培育人才團(tuán)隊(duì)，同時(shí)保證業(yè)務(wù)順利完成?創(chuàng)業(yè)者已難以直接指揮，而進(jìn)行更多的授權(quán)，但為保證業(yè)務(wù)能夠順利完成，仍然需要提供較高的支持。?必須進(jìn)行層層授權(quán)，讓專業(yè)人做專業(yè)事。此時(shí)，已形成穩(wěn)定的、具備足夠技能的人才團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)者并不需要進(jìn)行過多的支持42因素二 對不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 員工發(fā)展層次 對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)類型階段一：低能力、高意愿 指揮型：組織、監(jiān)督和控制階段二：些許能力、低意愿 教練型：指揮、支持階段三：高能力、變動(dòng)的意愿 支持型：贊揚(yáng)、傾聽、輔助階段四：高能力、高意愿 授權(quán)型：授權(quán)、保留四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格簡介43對 目前領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的評價(jià)支持型低指揮高支持教練型高指揮高支持授權(quán)型抵指揮低支持指揮型高指揮低支持指揮性行為支持性行為適應(yīng)性模型 現(xiàn)狀44從員工的調(diào)查問卷中與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相關(guān)的內(nèi)容問題一：領(lǐng)導(dǎo)者在決策上受到一些非程序性因素的限制；在決策上表現(xiàn)出改革的力度不夠。從員工調(diào)研問卷的統(tǒng)計(jì)來看，員工認(rèn)為公司高管層管理人員的劣勢主要表現(xiàn)為：首先， “因受各種條件限制，不能獨(dú)立決策 ”；其次， “決策優(yōu)柔寡斷，改革的力度不夠 ”45從員工的調(diào)查問卷統(tǒng)計(jì)看領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格現(xiàn)狀問題二：公司 “人治大于法制 ”仍使突出問題下列哪些情形在集團(tuán)（或子集團(tuán)）比較常見46現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的危害及產(chǎn)生的根源 對現(xiàn)階段領(lǐng)導(dǎo)不愿授權(quán)的解釋是：領(lǐng)導(dǎo)不敢授權(quán)，因?yàn)闆]有合適的人。而事實(shí)上，除了這個(gè)理由外，真正的問題在于：領(lǐng)導(dǎo)者尚未真正意識到完成領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)化的必要性；不懂授權(quán)，將 “分權(quán) ”當(dāng)作 “授權(quán) ”。由此造成如下的惡性循環(huán)：指揮型領(lǐng)導(dǎo)被動(dòng)授權(quán)不自覺變成了分權(quán)企業(yè)失控再集權(quán)無法把握和控制再授權(quán)不自覺變成了分權(quán)47戰(zhàn)略管理診斷結(jié)論 48 過去的戰(zhàn)略回顧戰(zhàn)略是以建立持久的競爭優(yōu)勢為目的的一系列協(xié)調(diào)的行動(dòng)。從 （包括其前身） 1985誕生到現(xiàn)在的近 20年時(shí)間里，外部環(huán)境在急劇地變化，而隨著企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)部資源和能力狀況也在快速地變化，在這個(gè)過程中，正是幾次重大的決策推動(dòng)了 適應(yīng)性的調(diào)整，使 在發(fā)展動(dòng)態(tài)中保持正確的方向。純粹的追隨戰(zhàn)略 嘗試創(chuàng)新 （如：八寶粥在技術(shù)上的突破，牛奶花生的研制成功）生產(chǎn)為導(dǎo)向 以市場為導(dǎo)向農(nóng)村包圍城市 重視一類城市基于當(dāng)?shù)卦系墓揞^產(chǎn)品 八寶粥 飲料非相關(guān)的產(chǎn)業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化內(nèi)外部環(huán)境變化內(nèi)外部環(huán)境變化內(nèi)外部環(huán)境變化49 的戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)狀問題一： 戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學(xué)的流程和廣泛的參與，由少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者決策① 戰(zhàn)略規(guī)劃通常應(yīng)當(dāng)通過以下流程： （示例）分析行業(yè)吸引力 列舉可能的戰(zhàn)略選擇評估自身競爭實(shí)力 評估選擇戰(zhàn)略方案 預(yù)測財(cái)務(wù)回報(bào)② 戰(zhàn)略規(guī)劃通常應(yīng)當(dāng)由多個(gè)部門共同參與： （示例）戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是一個(gè)跨部門、跨職能的合作成果。通常應(yīng)當(dāng)由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、 戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部等部門共同完成。通常的情況：現(xiàn)狀： ?戰(zhàn)略規(guī)劃僅由 公司領(lǐng)導(dǎo)層參與；?公司領(lǐng)導(dǎo)層憑主觀認(rèn)識提出；?戰(zhàn)略規(guī)劃過程基本沒有市場和競爭對手資料，僅依靠頭腦中積累的數(shù)據(jù)，憑經(jīng)驗(yàn)作出。50從問卷的反饋來看，員工對公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略是有一定了解的。但我們的訪談也表明：員工并沒有參與戰(zhàn)略的規(guī)劃過程。對領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略思考也沒有進(jìn)行系統(tǒng)的解釋和周密的規(guī)劃51 的戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)狀問題二： 沒有形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃使命 愿景 具體目標(biāo) 目前缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)提出了 “科技、人才、品牌 ”三大戰(zhàn)略，也通過實(shí)踐進(jìn)行了實(shí)施，但對三大戰(zhàn)略缺乏準(zhǔn)確解釋 ，而且 并沒有制定詳細(xì)行動(dòng)計(jì)劃予以支撐，因此難以保證戰(zhàn)略思考能夠有效地變?yōu)樾袆?dòng)。對戰(zhàn)略沒有分層、分類，缺乏全面性和系統(tǒng)性。52 在戰(zhàn)略實(shí)施方面存在的問題戰(zhàn)略實(shí)施 是將戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略行動(dòng)的過程。再好的戰(zhàn)略規(guī)劃，如果沒有有效的實(shí)施，都終將落空。 執(zhí)行力文化有效監(jiān)控人才保障系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)工作計(jì)劃系統(tǒng)戰(zhàn)略認(rèn)同戰(zhàn)略實(shí)施的主要配套系統(tǒng)在戰(zhàn)略形成后，應(yīng)當(dāng)從以上各個(gè)方面進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整，以滿足戰(zhàn)略實(shí)施的需要。配套系統(tǒng) 現(xiàn) 狀戰(zhàn)略認(rèn)同 沒有進(jìn)行有效的戰(zhàn)略宣導(dǎo)，戰(zhàn)略的認(rèn)知度較低工作計(jì)劃系統(tǒng) 目前的年度經(jīng)營計(jì)劃僅限于銷售計(jì)劃，且并非按照戰(zhàn)略進(jìn)行分解。導(dǎo)致 宏觀上的戰(zhàn)略思考無法實(shí)際指導(dǎo)微觀上的經(jīng)營活動(dòng)，導(dǎo)致戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩張皮，戰(zhàn)略停留于紙面 組織結(jié)構(gòu) 沒有考慮針對戰(zhàn)略的調(diào)整人才保障系統(tǒng) 不能滿足實(shí)施戰(zhàn)略的需要，也缺乏適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要所應(yīng)進(jìn)行的規(guī)劃有效監(jiān)控 不存在為保障戰(zhàn)略實(shí)施而設(shè)置的監(jiān)控 在戰(zhàn)略實(shí)施配套系統(tǒng)方面的現(xiàn)狀53 缺乏戰(zhàn)略評估與調(diào)整機(jī)制戰(zhàn)略需要在外部環(huán)境和企業(yè)實(shí)力間尋求平衡，隨著外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身實(shí)力的變化，應(yīng)當(dāng)對戰(zhàn)略進(jìn)行評估，看是否需要調(diào)整。戰(zhàn)略評估對戰(zhàn)略假設(shè)的前饋性反思對戰(zhàn)略績效的評價(jià)和控制事前性的評估事后性的評估 集團(tuán)的現(xiàn)狀是：?沒有建立對戰(zhàn)略進(jìn)行定期評估的機(jī)制；?沒有開展對戰(zhàn)略環(huán)境的掃描；?由于沒有戰(zhàn)略績效目標(biāo)，也沒有開展績效評估，因此也就不存在對戰(zhàn)略的 “事后性的評估 ”。54員工的調(diào)查問卷還反映，員工認(rèn)為：目前集團(tuán)的主要優(yōu)勢是設(shè)備先進(jìn)，具有良好的政府關(guān)系，而最缺的是高素質(zhì)的人才55現(xiàn)有戰(zhàn)略管理問題的潛在威脅威脅一 缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程和廣泛的參與，容易導(dǎo)致戰(zhàn)略決策失誤?目前 集團(tuán)形成的戰(zhàn)略是基于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人長期的經(jīng)驗(yàn)積累和卓越的判斷能力而形成的，缺乏系統(tǒng)和科學(xué)地分析和規(guī)劃?；诖松系慕?jīng)營成功，存在比較大的機(jī)會(huì)成分。尤其是隨著企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大，經(jīng)營環(huán)境的日趨復(fù)雜，在戰(zhàn)略規(guī)劃中缺乏廣泛的參與和科學(xué)的分析，決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)將加大。過去的成功強(qiáng)化了對自身判斷力的自信，忽視戰(zhàn)略規(guī)劃流程和廣泛的參與實(shí)踐中意識到?jīng)Q策失誤的風(fēng)險(xiǎn)不敢大踏步的跨越，“摸著石頭過河 ”被動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境的變化不利于基于長遠(yuǎn)的目標(biāo)，積累自身的核心競爭力未來的成功缺乏保障形成不了 “成功 ”的閉環(huán)循環(huán)56現(xiàn)有戰(zhàn)略管理問題的潛在威脅（續(xù)）威脅二 目前公司的領(lǐng)導(dǎo)者集股東、決策者和執(zhí)行者于一身，雖然委托代理成本低，但角色的模糊，加之中層缺位，使得高管層奔命應(yīng)付具體事務(wù)，難以脫身站在更宏觀的角度來把握全局，影響其戰(zhàn)略思考的宏觀性和穿透性威脅三 在戰(zhàn)略規(guī)劃形成之后，缺乏 戰(zhàn)略實(shí)施配套系統(tǒng) 的支持，導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃無法實(shí)際指導(dǎo)微觀上的經(jīng)營活動(dòng)，導(dǎo)致戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩張皮，戰(zhàn)略停留于紙面 威脅四戰(zhàn)略反思機(jī)制的缺乏可能導(dǎo)致：?戰(zhàn)略的假設(shè)前提條件發(fā)生了變化，沒有對戰(zhàn)略進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整，從而產(chǎn)生經(jīng)營損失；?由于沒有及時(shí)開展戰(zhàn)略績效的評估和原因分析，無法區(qū)分戰(zhàn)略執(zhí)行中的阻力來源（是因?yàn)閳?zhí)行力不足，還是戰(zhàn)略的年度分解有問題，還是戰(zhàn)略本身有問題？）。因此，當(dāng)戰(zhàn)略實(shí)施中遇到較大阻力時(shí)，往往放棄戰(zhàn)略的實(shí)施，或者盲目地推行，造成更大的損失。57現(xiàn)有戰(zhàn)略管理問題的解決思路1. 與 集團(tuán)的工作組一起完成系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略內(nèi)部資源 /能力因素分析外部環(huán)境因素分析 基本戰(zhàn)略58現(xiàn)有戰(zhàn)略管理問題的解決思路1. 與 集團(tuán)的工作組一起完成系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃（續(xù)）外部環(huán)境分析 內(nèi)部資源 /能力分析 發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì) 實(shí)施戰(zhàn)略設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃審批通過 咨詢小組： 工作小組：基本戰(zhàn)略提煉分析相關(guān)的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和微觀的競爭環(huán)境分析 的有形資源、無形資源和組織能力等資源 /能力，評價(jià) 的競爭地位；研究資源 /能力的可轉(zhuǎn)移性基于市場吸引力和行業(yè)競爭地位的分析