【正文】 XX市場營銷方面的問題主要表現(xiàn)為： 市場功能的缺失市場營銷的觀念和框架，在 XX并沒有真正建立起來，XX的整體運做并不是以市場為中心市場生產(chǎn)計劃供應(yīng)財務(wù) 質(zhì)管研發(fā) ？計劃 生產(chǎn)研發(fā)質(zhì)管財務(wù)供應(yīng)銷售市場導(dǎo)向型企業(yè)：市場為中心 XX以什么為中心？似乎是以考核為中心考核體系目標(biāo)單一財務(wù)指標(biāo)戰(zhàn)略指標(biāo)發(fā)展指標(biāo)銷售回籠市場覆蓋率責(zé)任大于權(quán)力 綜合素質(zhì) 內(nèi)部管理水平市場相對增長率市場占有率資金占用 工資費用控制客戶管理工作人力資源培養(yǎng)市場調(diào)研工作 。著重考核 未做考核考核重心失衡：嚴(yán)格的外部控制與放任的內(nèi)部控制儀表銷售公司 各分公司嚴(yán)格的經(jīng)濟考核領(lǐng)導(dǎo)巡視年會月述職特批制度?人事安排?任務(wù)分解?收入分配?管理制度?管理方式外部控制緊密內(nèi)部控制放任，分公司內(nèi)部已成黑箱緊密 放任考核體系設(shè)計缺乏靈活，不同情況應(yīng)有不同設(shè)計針對不同情況 設(shè)計不同體系 達到不同目標(biāo)?地區(qū)差異?時期差異?競爭態(tài)勢差異?。適當(dāng)調(diào)整財務(wù)指標(biāo)?新市場上搶占市場?競爭市場上擴大份額?老市場上保持份額?。適當(dāng)增加戰(zhàn)略指標(biāo)分公司內(nèi)部經(jīng)理權(quán)力過大，管理隨意性很大銷售公司分公司經(jīng)理業(yè)務(wù)員人事 物資 指標(biāo)分解 費用控制 資金占用 獎勵分配計劃實施控制主要／共同擁有次要擁有不擁有權(quán)力的層級分布分公司內(nèi)部權(quán)力：分公司內(nèi)部經(jīng)理權(quán)力過大，管理隨意性很大工資收入獎金分配分公司 A 分公司 B分公司 D分公司 C業(yè)務(wù)員根據(jù)業(yè)績拉開檔次，最多每月可差 3000余元，阻力很大也要執(zhí)行業(yè)務(wù)員間要平衡，不能相差太多，要互相調(diào)劑，否則不好開展工作經(jīng)理按 經(jīng)理拿走 70%獎金分公司經(jīng)理的管理素質(zhì)和風(fēng)格 ,直接影響分公司的管理水平部分分公司經(jīng)理與業(yè)務(wù)員收入差距過大業(yè)務(wù)員工作積極性受挫99年大部分分公司經(jīng)理拿取超過 50% 的年終獎勵部分銷售人員素質(zhì)難以滿足市場要求原 因?對 XX新產(chǎn)品，尤其是電子表技術(shù)知之甚少?對集抄、配電自動化產(chǎn)品明確表示無能為力?不敢與電力技術(shù)部門深入交流?無法與技術(shù)部門 /高層交朋友?無意中向客戶介紹公司內(nèi)部機密?知識層次偏低： 業(yè)務(wù)員中中專以上比例為?培訓(xùn)不夠：大部分業(yè)務(wù)員一 本 年中僅有一次新產(chǎn)品技術(shù) 培訓(xùn)，且效果不好?綜合素質(zhì)欠缺結(jié) 果分公司地方文化氛圍過重，不利于形成開放的企業(yè)文化銷售人員中余杭籍比例“我們 XX對你們外地人夠好了 ”聽到經(jīng)理這么說，我很不是滋味加入 XX，我就認(rèn)為自己是 XX人，可別人不這么看，總認(rèn)為我是外地人，是來幫 XX的，是遲早要走的辦事處晚上打牌，我不喜歡，大家就說我合作精神差，不能融入企業(yè)外地籍業(yè)務(wù)員如是說業(yè)務(wù)員的選用標(biāo)準(zhǔn)過分重視戶籍愿意選用余杭業(yè)務(wù)員的原因 ！?利于貨款安全，余杭人 家在當(dāng)?shù)?，便于控?余杭人對企業(yè)忠誠度高?為什么攜款出走的會計和業(yè)務(wù)員也有余杭人？?100%的忠誠度就能 100%做好工作嗎？?貨款安全必須依靠制度 來保證?忠誠度只是選擇員工的 一項標(biāo)準(zhǔn)，而且決不能 成為關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)市場營銷與銷售管理主要問題回顧P1:市場調(diào)研系統(tǒng)未有效建立P2:營銷目標(biāo)制訂不夠科學(xué)P3:營銷戰(zhàn)略前瞻性、集成性差P4：新產(chǎn)品策劃與研發(fā)嚴(yán)重滯后P5：客戶管理不到位P6：考核體系單一、缺乏靈活、重心失衡P7：分公司內(nèi)部管理放任，形成黑箱P8：業(yè)務(wù)員素質(zhì)急需提高P9：銷售隊伍建設(shè)需要開放54321E D C B AP4P5,7,9P1最差 最好最重要最不重要PQM模型P2,8P3,6報告內(nèi)容一、人力資源管理診斷二、營銷管理診斷三、生產(chǎn)管理診斷四、技術(shù)管理診斷五、財務(wù)管理診斷 ? 生產(chǎn)管理 是對企業(yè)生產(chǎn)活動的計劃、組織和控制，目的是為了提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。? 具體有三條：?按規(guī)定的產(chǎn)品品種質(zhì)量完成生產(chǎn)任務(wù)?按規(guī)定的計劃成本完成生產(chǎn)任務(wù)?按規(guī)定的交貨期限完成生產(chǎn)任務(wù)? 產(chǎn)品的 質(zhì)量 (Quality)、成本 (Cost)、交貨期（ Delivery)及柔性生產(chǎn)（Flexibility) 是衡量企業(yè)生產(chǎn)管理成敗的三要素 .是現(xiàn)代企業(yè)通常評價生產(chǎn)管理優(yōu)劣的四大指標(biāo)，通常簡稱為 QCDF法。生產(chǎn)管理? 銷售公司外協(xié)廠經(jīng)營計劃部采購公司品質(zhì)部總師辦研發(fā)中心檢驗科財務(wù)科設(shè)備科技術(shù)科生產(chǎn)科廠辦XX業(yè)務(wù)流程車間人員素質(zhì) 技術(shù) /工藝 供應(yīng) /設(shè)備管理溝通? 工程質(zhì)量控制法 “4M1E” 法 （ “ 人、機、料、法、環(huán) ” ）： 人 (Man)、機器（ Machine)、材料 (Material)、方法 (Method)、環(huán)境 (Environment) ，是產(chǎn)品質(zhì)量控制中的五個要素。 質(zhì)量管理工作循環(huán)即按照計劃（ Plan)—— 執(zhí)行 (Do)—— 檢查 (Check)—— 處理 Action)四個階段的順序不斷循 環(huán)進行質(zhì)量管理 ,簡稱為 PDCA工作循環(huán) 。影響 XX質(zhì)量的四要素缺乏對運作結(jié)果負(fù)責(zé)的責(zé)任主體質(zhì)檢采購生 產(chǎn)開發(fā) 中試生產(chǎn) 檢驗 包裝 出廠計劃分解合同資料來源：訪談總結(jié)開發(fā)中心對開發(fā)質(zhì)量和開發(fā)進度負(fù)責(zé)采購部對采購質(zhì)量和采購進度負(fù)責(zé)生產(chǎn)中心對產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進度負(fù)責(zé)主管部門主管部門主管部門主管部門誰對產(chǎn)品的質(zhì)量和進度負(fù)責(zé)？沒有最終明確部門！合同的要求是影響產(chǎn)品質(zhì)量和進度的原因之一資料來源：訪談?wù)碣I方市場態(tài)勢 需方 寧波三星XX河南金雀溫州正泰 應(yīng)標(biāo)招標(biāo)應(yīng)標(biāo)招標(biāo)應(yīng)標(biāo)招標(biāo)應(yīng)標(biāo)招標(biāo)需方特殊要求較多提出一些 新功能要求或者時間 進度 等其它條件為了獲取合同答應(yīng)條件執(zhí)行合同中無法解決給工程的 質(zhì)量和進度 帶來影響超過公司能力問題 例子品質(zhì)部工 廠采購公司最終否決權(quán) 有時失靈質(zhì)量監(jiān)督制度與實施 “兩張皮 ”當(dāng)質(zhì)檢結(jié)果與工廠檢驗結(jié)果相反時，為了交貨而忽略質(zhì)量制度很多很完善，但具體實施的較少，真正處罰更少。重結(jié)果，輕過程 采購公司采購的原材料和工廠生產(chǎn)時的性能要求不一致質(zhì)量相關(guān)部門的職責(zé)和權(quán)利都還處于紙面上，具體執(zhí)行中有缺陷，質(zhì)量連帶責(zé)任制需真正落實到位。質(zhì)量相關(guān)部門權(quán)責(zé)不明確，其質(zhì)量連帶責(zé)任監(jiān)控作用沒能得到充分的發(fā)揮生產(chǎn) 測試有問題產(chǎn)生自檢通過?為保證產(chǎn)品質(zhì)量，?測試應(yīng)該功能和性能并重?測試達到的標(biāo)準(zhǔn)以 GB標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)?一般是測試通過后，再交用戶?XX的質(zhì)檢手段和設(shè)備不足?DD5 LD68的直通率僅 50%左右?實際上以產(chǎn)品質(zhì)檢人員的經(jīng)驗來決定測試的程度?為了趕進度，有時會以用戶使用代替測試資料來源：訪談總結(jié)特規(guī)品質(zhì)量檢測過程中，檢測的不足導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量問題 研發(fā)成本 管理成本 勞動力成本 生產(chǎn)成本 采購成本采購成本占其產(chǎn)品成本 88%92%XX常規(guī)品的生產(chǎn)成本較低 研發(fā)經(jīng)費占其銷售收入的 % 管理人員較多管理費用較高員工平均工資為三星的2~3倍XX成本價值鏈分析 ——1庫存成本 運輸成本 銷售成本 維修成本庫存資金占用總額較大運輸損壞加大運輸成本開展網(wǎng)上銷售降低成本提高產(chǎn)品質(zhì)量減少維修XX成本價值鏈分析 ——2? XX的銷售、管理、財務(wù)等費用均比三星、正泰多許多。? 價值工程： 是以最低的壽命周期費用，可靠地實現(xiàn)必要的功能，著重于產(chǎn)品或作業(yè)功能分析的有組織的活動。 XX的價值工程強調(diào)的是性能價格比即： 性價比價值工程及費用對比1999年三電能表企業(yè)費用對比表XX的 產(chǎn)品成本比三星普遍貴 2~5元主要電子表生產(chǎn)廠家的價格對比電子式電能表的價格對比磁系統(tǒng)裝配底磁固定 接線固定回線磁系統(tǒng)檢驗中配 庫恒溫老化裝磁 鋼預(yù)調(diào) 裝轉(zhuǎn) 盤 除塵絕緣檢驗緊固除塵裝標(biāo) 牌嚙合檢驗總裝檢驗裝計度器調(diào)整檢驗抽檢常檢最終放行二配庫 XX集團 單相電能表 工藝流程圖 XX單相表的工藝流程比較長配料 XX電能表系列產(chǎn)品的工藝流程普遍比競爭對手長一些 XX集團 三相電能表 主要工藝步驟1）磁系統(tǒng)裝配 2）間隙檢查、貼標(biāo)簽 3）固定回線 4）電流接線 5）底座組合 6）底磁固定 7）電壓接線 8）焊線整線 9）緊固除塵 10）裝轉(zhuǎn)盤 11）平衡預(yù)調(diào) 12）裝磁鋼 13）裝計度器、標(biāo)牌 14）嚙合檢查 15）總裝檢驗 16）絕緣檢查 17）緊固除塵 18）調(diào)整 19）一檢 20）二檢 21）常檢 22）鉛封 23）發(fā)表 24）套尼龍袋 25）包裝盒蓋章 26）做包裝盒 27）放表、放說明書 28）插泡沫 29）蓋包裝盒蓋子 30）做包裝箱 31）落箱 32）封箱、包裝箱蓋章 33）打包XX三相表的工藝流程比較長 寧波三星的 DD20 DD204 主要工藝步驟1）電磁鐵芯加工采用沖次為 400次 /分的高速沖加工后自動疊鉚成形2）表面處理采用陰極電泳工藝3）主要零部件如：計度器、轉(zhuǎn)盤、上下軸承