【正文】 究戰(zhàn)略制定、評估、選擇制定戰(zhàn)略計劃框架可行計劃制定 實施?找出我們目前所面臨的機會和威脅?對相關(guān)行業(yè)的吸引力作出初步分析?發(fā)掘未來的機會?從公司的人力資源、財務(wù)資源、技術(shù)資源、信息資源、無形資源（品牌、知名度）的特點來分析自身與機會的匹配能力?在目前行業(yè)和未來要的機會領(lǐng)域中競爭對手和公司的優(yōu)劣勢比較?對機會領(lǐng)域中的成功企業(yè)進行剖析，分析其成功的背景和關(guān)鍵因素?確立戰(zhàn)略重點?確立戰(zhàn)略方式?對所選戰(zhàn)略進行評價和修正?組織結(jié)構(gòu)調(diào)整?公司資源的重新配置?研發(fā)部門的技術(shù)研究?市場營銷策略?人力資源策略?生產(chǎn)運營策略?倡導(dǎo)戰(zhàn)略思維?執(zhí)行戰(zhàn)略計劃?組織實施計劃來源：北大縱橫多年的管理咨詢經(jīng)驗未來魯能積成的戰(zhàn)略制定要結(jié)合自身的資源特點來分析魯能積成的資源和能力財務(wù)資源目前的財務(wù)狀況尚不能滿足公司大規(guī)模擴張的需要隱性資源形成了行業(yè)內(nèi)良好的品牌形象和客戶關(guān)系，但是由于服務(wù)反應(yīng)的不及時和技術(shù)人員素質(zhì)的參差不齊，服務(wù)質(zhì)量正在下降技術(shù)資源在平臺開發(fā)上積累了自己的優(yōu)勢，但目前這種優(yōu)勢正在逐步弱化人力資源?積累了具有一定行業(yè)經(jīng)驗和技術(shù)的高素質(zhì)人才，但是缺乏關(guān)鍵的技術(shù)帶頭人，人才現(xiàn)狀不能滿足公司快速發(fā)展的需求導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務(wù)流程 建議董事會未能及時行使職權(quán)，導(dǎo)致目前的總經(jīng)理職責(zé)不明晰董事 董事董事董事董事董事 董事董事長副董事長董事會魯能積成電子股份有限公司章程規(guī)定第一百二十五條：有下列情形之一的，董事長應(yīng)在 30個工作日內(nèi)召開臨時董事會會議（ 一）董事長認為必要時（二）三分之一以上的董事聯(lián)名提議時（三）監(jiān)事會提議時（四）經(jīng)理提議時第一百二十六條：如有第一百二十五條第（二）、（三）、（四）規(guī)定的情形，董事長不能履行職責(zé)時，應(yīng)當(dāng)指定一名副董事長或一名董事代其召集臨時董事會會議；董事長無故不履行職責(zé)，也未指定具體人員代其行使職責(zé)的，可以由副董事長或者二分之一以上的董事共同推舉一名董事負責(zé)召集會議。第一百二十三條：董事長不能履行職權(quán)時，董事長應(yīng)該指定副董事長代行其職權(quán)第一百二十四條：董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集第一百二十八條：董事會會議應(yīng)當(dāng)由二分之一以上的董事出席方可舉行，董事會的決議應(yīng)該經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過按照公司章程總經(jīng)理是經(jīng)營上的最高決策者，但是實際中的制衡過多授權(quán)負責(zé)董事會 總經(jīng)理?召集股東大會，執(zhí)行股東大會決議?重要管理人員的聘任與解聘?制定公司預(yù)算、決算方案?制定公司章程的修改方案?決定公司組織機構(gòu)的設(shè)置董事長?主持股東大會，召集、主持董事會會議?代表董事會督促、檢查董事會決議的實施情況?簽署董事會重要文件和其他由公司法定代表人簽署的文件?實施董事會決議、公司年度計劃和投資方案?主持公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營和管理工作，并向董事會報告?向董事會或監(jiān)事會報告重大合同的簽定和執(zhí)行情況、資金運用和盈虧情況?提請聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)?副總經(jīng)理以下的管理者由總經(jīng)理全權(quán)聘任或者解聘總經(jīng)理的財務(wù)權(quán)限不明晰，人事權(quán)利小實際情況授權(quán)負責(zé)?調(diào)查發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)員工普遍對公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀感到擔(dān)憂?有 %的員工認為總經(jīng)理應(yīng)該對董事會負責(zé)，而不是對董事長或副董事長個人負責(zé)，而在中層以上人員中，這一比例為%；?有 %的員工認為專家委員會不應(yīng)該直接制定和執(zhí)行決策；?只有 %的人認為董事長可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)；?只有 %的人認為副董事長可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)；?認為監(jiān)事長可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)的只有 %；調(diào)查問卷顯示：導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務(wù)流程 建議魯能積成處于集體化階段，特別需要加強計劃和控制創(chuàng)造性指明方向內(nèi)部資源增加提高團隊工作危機：需要領(lǐng)導(dǎo)危機：需要加強計劃和控制危機：需要解決官僚作風(fēng)危機：需要恢復(fù)活力組織規(guī)模創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細化階段目前，魯能積成在計劃的三個層面都存在不同程度的欠缺經(jīng)營計劃戰(zhàn)略計劃作業(yè)計劃關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標、確立企業(yè)地位的籌劃定 義從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對戰(zhàn)略計劃的落實措施企業(yè)內(nèi)部各部門為實現(xiàn)經(jīng)營計劃而規(guī)定的實施細節(jié)全局性的，涉及企業(yè)的內(nèi)外部計劃期間長，通常為 5年以上通常為 1年或 5年以下不超過 1年側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部的各個作業(yè)部門宏觀性、方向性明確和分解戰(zhàn)略計劃，使之能貫徹執(zhí)行明晰各職能、作業(yè)部門任務(wù)、職責(zé)涉及范圍 計劃時間 作用 現(xiàn)狀缺失導(dǎo)向性存在一定偏差計劃混亂首先，魯能積成的戰(zhàn)略部門職能薄弱，總經(jīng)理和董事會也無暇考慮公司的戰(zhàn)略計劃問題?批準公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略的職責(zé)?但目前董事會尚無細致研討魯能積成的戰(zhàn)略規(guī)劃?對經(jīng)濟環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的分析不夠?行業(yè)信息搜集（包括競爭對手、政策法規(guī)、客戶需求、技術(shù)發(fā)展趨勢等）不全面?對新興行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的信息搜集基本沒有?缺乏從事企業(yè)戰(zhàn)略研究的關(guān)鍵人員董事會總經(jīng)理財務(wù)部 企劃部財務(wù)總監(jiān)其他部門問題財務(wù)部在投資、財務(wù)和預(yù)算方面的職能匱乏，無法對戰(zhàn)略計劃的制定提供支持?分身乏術(shù)，沒有時間和經(jīng)歷去考慮戰(zhàn)略問題其次，公司的經(jīng)營計劃制定重視財務(wù)業(yè)績指標，在核心能力的建設(shè)上考慮不多利潤率合同達成率銷售收入產(chǎn)品質(zhì)量核心能力指標財務(wù)性指標技術(shù)地位客戶服務(wù)人員素質(zhì)能力一些賴以自豪的核心能力面臨著喪失的風(fēng)險導(dǎo)致在發(fā)展中無明確的方向，以眼前業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，短期行為重財務(wù)我們應(yīng)向股東和員工們展示什么？學(xué)習(xí)與成長如何保持和提高能力 ?客戶向客戶展示什么 ? 內(nèi)部經(jīng)營過程哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)該建立優(yōu)勢 ?目標近期財務(wù)指標相對比較重視，但計劃執(zhí)行約束不強業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，操作的隨意性強沒有重視員工的提高，人力資源處