【正文】 現(xiàn)狀及對(duì)未來(lái)發(fā)展的支撐能力；167。在完成內(nèi)外部分析的基礎(chǔ)上， 深入分析 集團(tuán)在戰(zhàn)略管理方面存在的問(wèn)題；167。 的成功 “ 基因 ” 182。q在診斷出來(lái)的問(wèn)題方面， 在此只提供解決思路框架，具體解決方案， 將會(huì)在本次項(xiàng)目所界定的范圍內(nèi)另作詳盡闡述。q發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并不是診斷的最終目的，診斷是為了通過(guò)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，幫助 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到這些問(wèn)題背后的根源，明確目前階段應(yīng)做的 “ 正確的事 ” ，共同尋找個(gè)性化的解決方案，為使公司在新的發(fā)展階段把握機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)自身的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。q 咨詢此次進(jìn)行的是全面診斷，因此提出的診斷的范圍超出了咨詢合同所約定的解決方案設(shè)計(jì)的范圍。2目錄182。 存在的主要問(wèn)題及基本解決思路 3診斷的作用概述企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)問(wèn)題企業(yè)內(nèi)外部調(diào)研找出問(wèn)題分析問(wèn)題解決問(wèn)題任何企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，都會(huì)受到企業(yè)內(nèi)部及外部因素的影響和制約，只有科學(xué)、合理地處理好各因素之間的關(guān)系，企業(yè)才能不斷產(chǎn)生向前發(fā)展，企業(yè)診斷的定期進(jìn)行，可以幫助高層決策者隨時(shí)了解企業(yè)的運(yùn)作情況，并根據(jù)出現(xiàn)的不良狀況隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整和處理，這樣使企業(yè)始終保持在一個(gè)高速發(fā)展的運(yùn)作過(guò)程中。深入分析 集團(tuán)公司治理的現(xiàn)狀；167。深入分析 集團(tuán)企業(yè)文化的現(xiàn)狀，是否能夠促進(jìn)公司未來(lái)的發(fā)展；167。 的成功 “ 基因 ” 182。項(xiàng)目小組整理9 集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀 集團(tuán)注冊(cè)資本： 16888持股比例： % 金額：萬(wàn)元 食品有限公司 注冊(cè)資本： 21188同茂食品罐頭有限公司注冊(cè)資本： 1438吉登佳食品有限公司 注冊(cè)資本： 80菲特羅食品有限公司注冊(cè)資本： 180興茂礦泉飲料有限公司 注冊(cè)資本： 210（港幣）同安興華物業(yè)管理有限公司注冊(cè)資本： 50艾萊克食品有限公司 注冊(cè)資本： 50 房地產(chǎn)開發(fā)有限公司注冊(cè)資本： 2588廈門 電子有限公司注冊(cè)資本： 118860%51% 40% 60%60%40% 30% 70%90% 10% 90% 10%陳清水 陳清淵 蔡學(xué)彥 陳火生% % 20% 20%10 的產(chǎn)品介紹（ 1/2） 軟飲料 非飲料類花生牛奶、可樂(lè)、獼猴桃飲料、胖大海飲料、紅毛丹飲料、杏仁露、椰汁、芒果汁、蘋果汁、鮮橙有益、番茄有益、牛奶、葡萄汁、珍珠奶茶、菊花茶、綠茶、冰紅茶、蘆柑汁、冬瓜茶、純凈水、葡萄糖 八寶粥：蓮子八寶、椰果八寶、桂元八寶、銀耳八寶、滿漢粥、皮蛋瘦肉粥、香菇瘦肉粥、清真牛肉粥、生猛海鮮粥、白果八寶、燕麥八寶其他罐頭食品：荔枝罐頭、銀耳燕窩罐頭、鹽水蘑菇、糖水龍眼、水蜜桃、綠豆湯 現(xiàn)有產(chǎn)品11 的產(chǎn)品介紹（ 2/2） 現(xiàn)有產(chǎn)品歸屬方便休閑食品飲用水 植物蛋白飲料果蔬飲料功能飲料碳酸飲料含乳飲料 茶飲料咖啡 食品類別八寶粥 等罐裝食品純凈水 花生牛奶 、椰子汁杏仁露 椰汁、芒果汁、蘋果汁、鮮橙有益、番茄有益、 葡萄糖 可樂(lè) 牛奶 菊花茶、綠茶、冰紅茶 無(wú)12所在行業(yè)基本狀況掃描 1. 八寶粥等罐裝食品行業(yè)概況13所在行業(yè)基本狀況掃描 2. 軟飲料行業(yè)概況 —— 需求面近年來(lái)，軟飲料的市場(chǎng)需求量迅速增長(zhǎng)。A. 規(guī)模類指標(biāo)18B. 盈利性指標(biāo)露露股份有限公司的主要產(chǎn)品有：露露杏仁露、純凈水、礦泉水、果汁飲料、米奧渴酸奶等門類。22D. 資本結(jié)構(gòu)指標(biāo)23E. 財(cái)務(wù)分析的初步結(jié)論? 食品已有相當(dāng)規(guī)模，但與統(tǒng)一、娃哈哈等處于 “第一集團(tuán) ”的企業(yè)相比，在規(guī)模仍有很大差距。24目錄182。 存在的主要問(wèn)題及基本解決思路 25為什么尋找成功因素？企業(yè)最初的發(fā)展往往是以某產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的發(fā)展為依托的。 從 1985年開始起步，到今天已近 20年。某階段的內(nèi)外部環(huán)境新階段的內(nèi)外部環(huán)境能力 實(shí)踐成功經(jīng)驗(yàn) 提升后的能力拋棄不適應(yīng)的內(nèi)容實(shí)踐繼承、發(fā)揚(yáng)新的成功環(huán)境變遷26 過(guò)去成功因素呈現(xiàn)精神文化篇：?承繼閩南文化中拼搏自強(qiáng)的精神。?產(chǎn)品創(chuàng)新一波接一波，刺激經(jīng)銷商熱情，激發(fā)消費(fèi)者熱度。模式篇：?引領(lǐng)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)建設(shè)新模式，獲得政府支持，形成核心無(wú)形資產(chǎn)。 過(guò)去成功因素呈現(xiàn)（續(xù)）28 過(guò)去成功因素呈現(xiàn)（續(xù)）人才學(xué)習(xí)篇：博采眾長(zhǎng)，借鑒多家飲料企業(yè)的模式，鞏固優(yōu)勢(shì)。?做精做專，沒(méi)做大 之前決不分心。這些變化使得原來(lái)曾導(dǎo)致成功的因素不得不進(jìn)行調(diào)整。 32新形勢(shì)下需要尋求的轉(zhuǎn)變（ 3/5）今后幾年內(nèi) 需要尋求的跨越跨越二 由個(gè)人經(jīng)驗(yàn)性決策 民主科學(xué)性決策 作為企業(yè)家的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)當(dāng)然是十分重要的。 33新形勢(shì)下需要尋求的轉(zhuǎn)變（ 4/5）今后幾年內(nèi) 需要尋求的跨越跨越三 重視短期利益 重視企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略研究 相當(dāng)一部分民營(yíng)企業(yè)家在經(jīng)歷過(guò)初創(chuàng)期和快速發(fā)展期以后，面對(duì)和過(guò)去完全不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，陷入了缺乏戰(zhàn)略的迷茫期，這一類的民營(yíng)企業(yè)家多關(guān)注產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和內(nèi)部管理層面，也比較相信自己過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)。 34新形勢(shì)下需要尋求的轉(zhuǎn)變（ 5/5）今后幾年內(nèi) 需要尋求的跨越跨越四 依靠廉價(jià)勞動(dòng)力 依靠先進(jìn)的科技 在創(chuàng)業(yè)初期，市場(chǎng)還是賣方市場(chǎng)，只要能夠組織到資源，將產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)就有市場(chǎng)，在這種情況下，企業(yè)主要依靠使用廉價(jià)勞動(dòng)力等方式降低產(chǎn)品成本，從而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。35 應(yīng)當(dāng)傳承什么？?積極進(jìn)取的精神；?積極尋求突破的勇氣；?務(wù)實(shí)、穩(wěn)健的作風(fēng)；?親和、真誠(chéng)的處世態(tài)度；?積累迅速學(xué)習(xí)、模仿的能力；?構(gòu)建一支互補(bǔ)、互信的團(tuán)隊(duì)；?繼續(xù)重視政府等關(guān)系的維護(hù)。 的成功 “ 基因 ” 182。教練型 對(duì)于下屬的工作進(jìn)行高度的控制 ，領(lǐng)導(dǎo)自己為下屬的工作制訂出詳細(xì)的計(jì)劃，告訴下屬在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)、使用什么方法干什么，操縱下屬的行動(dòng)，嚴(yán)格地進(jìn)行監(jiān)控，同時(shí)認(rèn)真傾聽下屬意見，并引導(dǎo)下屬擴(kuò)展思路，使下屬參與到作決策的過(guò)程中來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)者員工的特征 環(huán)境因素領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格盡管對(duì)于同一時(shí)期，對(duì)于不同的對(duì)象，應(yīng)當(dāng)采取不同類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但企業(yè)在發(fā)展的不同階段會(huì)有不同主導(dǎo)性的特征，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也應(yīng)具有一定主導(dǎo)性的特征，以下將著重探討這種規(guī)律性的東西。此時(shí)，已形成穩(wěn)定的、具備足夠技能的人才團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)者并不需要進(jìn)行過(guò)多的支持42因素二 對(duì)不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 員工發(fā)展層次 對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)類型階段一：低能力、高意愿 指揮型：組織、監(jiān)督和控制階段二：些許能力、低意愿 教練型：指揮、支持階段三：高能力、變動(dòng)的意愿 支持型：贊揚(yáng)、傾聽、輔助階段四：高能力、高意愿 授權(quán)型：授權(quán)、保留四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格簡(jiǎn)介43對(duì) 目前領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的評(píng)價(jià)支持型低指揮高支持教練型高指揮高支持授權(quán)型抵指揮低支持指揮型高指揮低支持指揮性行為支持性行為適應(yīng)性模型 現(xiàn)狀44從員工的調(diào)查問(wèn)卷中與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相關(guān)的內(nèi)容問(wèn)題一：領(lǐng)導(dǎo)者在決策上受到一些非程序性因素的限制；在決策上表現(xiàn)出改革的力度不夠。從 （包括其前身） 1985誕生到現(xiàn)在的近 20年時(shí)間里，外部環(huán)境在急劇地變化，而隨著企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)部資源和能力狀況也在快速地變化，在這個(gè)過(guò)程中，正是幾次重大的決策推動(dòng)了 適應(yīng)性的調(diào)整，使 在發(fā)展動(dòng)態(tài)中保持正確的方向。50從問(wèn)卷的反饋來(lái)看，員工對(duì)公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略是有一定了解的。52 在戰(zhàn)略實(shí)施方面存在的問(wèn)題戰(zhàn)略實(shí)施 是將戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略行動(dòng)的過(guò)程。導(dǎo)致 宏觀上的戰(zhàn)略思考無(wú)法實(shí)際指導(dǎo)微觀上的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，導(dǎo)致戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩張皮，戰(zhàn)略停留于紙面 組織結(jié)構(gòu) 沒(méi)有考慮針對(duì)戰(zhàn)略的調(diào)整人才保障系統(tǒng) 不能滿足實(shí)施戰(zhàn)略的需要，也缺乏適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要所應(yīng)進(jìn)行的規(guī)劃有效監(jiān)控 不存在為保障戰(zhàn)略實(shí)施而設(shè)置的監(jiān)控 在戰(zhàn)略實(shí)施配套系統(tǒng)方面的現(xiàn)狀53 缺乏戰(zhàn)略評(píng)估與調(diào)整機(jī)制戰(zhàn)略需要在外部環(huán)境和企業(yè)實(shí)力間尋求平衡，隨著外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身實(shí)力的變化，應(yīng)當(dāng)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估，看是否需要調(diào)整。基于此上的經(jīng)營(yíng)成功，存在比較大的機(jī)會(huì)成分。57現(xiàn)有戰(zhàn)略管理問(wèn)題的解決思路1. 與 集團(tuán)的工作組一起完成系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略內(nèi)部資源 /能力因素分析外部環(huán)境因素分析 基本戰(zhàn)略58現(xiàn)有戰(zhàn)略管理問(wèn)題的解決思路1. 與 集團(tuán)的工作組一起完成系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃（續(xù)）外部環(huán)境分析 內(nèi)部資源 /能力分析 發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì) 實(shí)施戰(zhàn)略設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃審批通過(guò) 咨詢小組： 工作小組：基本戰(zhàn)略提煉分析相關(guān)的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和微觀的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析 的有形資源、無(wú)形資源和組織能力等資源 /能力，評(píng)價(jià) 的競(jìng)爭(zhēng)地位；研究資源 /能力的可轉(zhuǎn)移性基于市場(chǎng)吸引力和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的分析，研究現(xiàn)有業(yè)務(wù)、產(chǎn)品大類的發(fā)展方向；基于資源 /能力的可轉(zhuǎn)移性分析和市場(chǎng)吸引力分析，對(duì) 可進(jìn)入的新領(lǐng)域進(jìn)行研究提煉形成 的使命、愿景和核心價(jià)值觀確定為實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和基本戰(zhàn)略所需關(guān)注的關(guān)鍵因素；通過(guò)對(duì)關(guān)鍵因素領(lǐng)域進(jìn)行評(píng)估，認(rèn)識(shí)現(xiàn)狀，提出改善措施提供資料；參與討論參加戰(zhàn)略策略營(yíng)活動(dòng)，提出自己的戰(zhàn)略思考參與討論 參與討論 推動(dòng)董事會(huì)通過(guò)59現(xiàn)有戰(zhàn)略管理問(wèn)題的解決思路2. 推動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃的廣泛參與和戰(zhàn)略規(guī)劃流程的形成本次戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是以咨詢機(jī)構(gòu)為主推動(dòng)的，但由于外部環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部的匹配是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，因此除了完成本次戰(zhàn)略規(guī)劃外，還應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：使戰(zhàn)略規(guī)劃深入人心本次戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程將是一次廣泛的參與過(guò)程，使戰(zhàn)略規(guī)劃的思想深入人心；此外， 咨詢將安排專題的培訓(xùn)，培養(yǎng) 員工參與戰(zhàn)略規(guī)劃的能力；在組織設(shè)計(jì)上建立相應(yīng)的組織在進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，要建立相應(yīng)的組織充當(dāng)今后進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)動(dòng)者，主要工作的完成者形成科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程將科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程通過(guò)流程繪制固定下來(lái)603. 構(gòu)建適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略管理流程，導(dǎo)入戰(zhàn)略反思機(jī)制 戰(zhàn)略管理的主要流程戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與調(diào)整戰(zhàn)略分析A. 戰(zhàn)略管理的主流程：C. 構(gòu)建戰(zhàn)略反思機(jī)制，包括：前饋性的反思和對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效的反思B. 以業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略管理的運(yùn)行平臺(tái)：“ 業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) ” 是一個(gè)以一年為一個(gè)循環(huán)、以每季度每月度為一個(gè)小單元的管理體系。?對(duì)內(nèi)外部環(huán)境因素的認(rèn)定作為戰(zhàn)略假設(shè)前提，應(yīng)當(dāng) “懸掛 ”出來(lái)，以便實(shí)施反思。 盡可能降低管理成本，提高管理安全系數(shù)167。 與企業(yè)同生存、共命運(yùn)167。 授權(quán)與收權(quán)處在兩難境地167。 人才與忠誠(chéng)成為兩難選擇的問(wèn)題167。 隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，公司必須建立合理的權(quán)限劃分體系，通過(guò)授權(quán)，提高決策效率167。 作為食品企業(yè)，質(zhì)量是公司立命之本，而具有高技術(shù)含量的產(chǎn)品質(zhì)量是 屹立于食品之林的法寶167。建立良好的企業(yè)所有者與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、企業(yè)員工的合作關(guān)系167。 內(nèi)部治理機(jī)制 外部治理機(jī)制內(nèi)部治理結(jié)構(gòu) 一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財(cái)務(wù)資本所有者、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者彼此間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排。在這種情況下，應(yīng)當(dāng)首先考慮通過(guò)治理結(jié)構(gòu)完善，首先建立制衡機(jī)制，降低決策的風(fēng)險(xiǎn)。 目前董事會(huì)的主要問(wèn)題董事會(huì)的成員構(gòu)成與經(jīng)理班子重合，董事會(huì)的監(jiān)督和制衡作用難以發(fā)揮。董事會(huì)缺乏有效的議事規(guī)則， 靠默契和互相忍讓解決問(wèn)題。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也難以對(duì)具體事務(wù)進(jìn)行管控。89 集團(tuán)存在的主要治理問(wèn)題3. 公司的管理體系主要圍繞三大股東的分權(quán)范圍而組建相應(yīng)的部門，造成組織職能混亂，割裂嚴(yán)重董事長(zhǎng)總裁 執(zhí)行總裁總經(jīng)理助理 總裁辦公室總助143強(qiáng)化董事會(huì)治理，發(fā)揮其科學(xué)決策功能和制衡作用建立管理稽核與財(cái)務(wù)審計(jì)機(jī)制，強(qiáng)化對(duì)經(jīng)理人的監(jiān)督 2確定股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的職能劃分解決同一個(gè)公司內(nèi)因治理問(wèn)題而導(dǎo)致的組織混亂91解決問(wèn)題的主要內(nèi)容成立獨(dú)立核算的 “ 新興企業(yè) ” 專門從事特定的業(yè)務(wù)。食品拓展 其他產(chǎn)業(yè)群核心股東及獨(dú)立董事投資管理部等重要的集團(tuán)公司職能部門基本特征：?集團(tuán)公司的職能是對(duì)各事業(yè)群進(jìn)行間接管控；?各事業(yè)部由目前的主要股東來(lái)進(jìn)行管理。外部董事 —— 是指當(dāng)前不被公司全職雇傭的董事。 集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)還存在著自己鮮明的特點(diǎn)，而在實(shí)際調(diào)查中， 內(nèi)部員工普遍認(rèn)為 內(nèi)部多頭管理，部門之間權(quán)責(zé)不清的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。 將針對(duì) 集團(tuán) “ 職能組織，直線管理 ” 的現(xiàn)狀，結(jié)合對(duì) 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，公司治理，組織發(fā)展規(guī)模，部門及人員設(shè)置 ,組織各層級(jí)權(quán)責(zé)分配的思考，提出 集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案。集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)是一種職能型組織結(jié)構(gòu)，因此 100職能型組織結(jié)構(gòu)XX