【正文】 現(xiàn)狀及對未來發(fā)展的支撐能力；167。在完成內外部分析的基礎上， 深入分析 集團在戰(zhàn)略管理方面存在的問題；167。 的成功 “ 基因 ” 182。q在診斷出來的問題方面， 在此只提供解決思路框架，具體解決方案， 將會在本次項目所界定的范圍內另作詳盡闡述。q發(fā)現(xiàn)問題并不是診斷的最終目的，診斷是為了通過發(fā)現(xiàn)問題，幫助 集團領導層認識到這些問題背后的根源，明確目前階段應做的 “ 正確的事 ” ，共同尋找個性化的解決方案，為使公司在新的發(fā)展階段把握機遇，實現(xiàn)自身的使命和戰(zhàn)略目標奠定基礎。q 咨詢此次進行的是全面診斷，因此提出的診斷的范圍超出了咨詢合同所約定的解決方案設計的范圍。2目錄182。 存在的主要問題及基本解決思路 3診斷的作用概述企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)問題企業(yè)內外部調研找出問題分析問題解決問題任何企業(yè)在發(fā)展過程中，都會受到企業(yè)內部及外部因素的影響和制約，只有科學、合理地處理好各因素之間的關系，企業(yè)才能不斷產生向前發(fā)展，企業(yè)診斷的定期進行，可以幫助高層決策者隨時了解企業(yè)的運作情況，并根據出現(xiàn)的不良狀況隨時進行調整和處理，這樣使企業(yè)始終保持在一個高速發(fā)展的運作過程中。深入分析 集團公司治理的現(xiàn)狀；167。深入分析 集團企業(yè)文化的現(xiàn)狀，是否能夠促進公司未來的發(fā)展；167。 的成功 “ 基因 ” 182。項目小組整理9 集團的股權結構現(xiàn)狀 集團注冊資本： 16888持股比例： % 金額：萬元 食品有限公司 注冊資本： 21188同茂食品罐頭有限公司注冊資本： 1438吉登佳食品有限公司 注冊資本： 80菲特羅食品有限公司注冊資本： 180興茂礦泉飲料有限公司 注冊資本： 210（港幣）同安興華物業(yè)管理有限公司注冊資本： 50艾萊克食品有限公司 注冊資本： 50 房地產開發(fā)有限公司注冊資本： 2588廈門 電子有限公司注冊資本： 118860%51% 40% 60%60%40% 30% 70%90% 10% 90% 10%陳清水 陳清淵 蔡學彥 陳火生% % 20% 20%10 的產品介紹（ 1/2） 軟飲料 非飲料類花生牛奶、可樂、獼猴桃飲料、胖大海飲料、紅毛丹飲料、杏仁露、椰汁、芒果汁、蘋果汁、鮮橙有益、番茄有益、牛奶、葡萄汁、珍珠奶茶、菊花茶、綠茶、冰紅茶、蘆柑汁、冬瓜茶、純凈水、葡萄糖 八寶粥：蓮子八寶、椰果八寶、桂元八寶、銀耳八寶、滿漢粥、皮蛋瘦肉粥、香菇瘦肉粥、清真牛肉粥、生猛海鮮粥、白果八寶、燕麥八寶其他罐頭食品：荔枝罐頭、銀耳燕窩罐頭、鹽水蘑菇、糖水龍眼、水蜜桃、綠豆湯 現(xiàn)有產品11 的產品介紹（ 2/2） 現(xiàn)有產品歸屬方便休閑食品飲用水 植物蛋白飲料果蔬飲料功能飲料碳酸飲料含乳飲料 茶飲料咖啡 食品類別八寶粥 等罐裝食品純凈水 花生牛奶 、椰子汁杏仁露 椰汁、芒果汁、蘋果汁、鮮橙有益、番茄有益、 葡萄糖 可樂 牛奶 菊花茶、綠茶、冰紅茶 無12所在行業(yè)基本狀況掃描 1. 八寶粥等罐裝食品行業(yè)概況13所在行業(yè)基本狀況掃描 2. 軟飲料行業(yè)概況 —— 需求面近年來，軟飲料的市場需求量迅速增長。A. 規(guī)模類指標18B. 盈利性指標露露股份有限公司的主要產品有：露露杏仁露、純凈水、礦泉水、果汁飲料、米奧渴酸奶等門類。22D. 資本結構指標23E. 財務分析的初步結論? 食品已有相當規(guī)模，但與統(tǒng)一、娃哈哈等處于 “第一集團 ”的企業(yè)相比，在規(guī)模仍有很大差距。24目錄182。 存在的主要問題及基本解決思路 25為什么尋找成功因素？企業(yè)最初的發(fā)展往往是以某產業(yè)或產品的發(fā)展為依托的。 從 1985年開始起步，到今天已近 20年。某階段的內外部環(huán)境新階段的內外部環(huán)境能力 實踐成功經驗 提升后的能力拋棄不適應的內容實踐繼承、發(fā)揚新的成功環(huán)境變遷26 過去成功因素呈現(xiàn)精神文化篇：?承繼閩南文化中拼搏自強的精神。?產品創(chuàng)新一波接一波，刺激經銷商熱情，激發(fā)消費者熱度。模式篇：?引領農村經濟建設新模式，獲得政府支持，形成核心無形資產。 過去成功因素呈現(xiàn)（續(xù)）28 過去成功因素呈現(xiàn)（續(xù)）人才學習篇：博采眾長，借鑒多家飲料企業(yè)的模式，鞏固優(yōu)勢。?做精做專，沒做大 之前決不分心。這些變化使得原來曾導致成功的因素不得不進行調整。 32新形勢下需要尋求的轉變（ 3/5）今后幾年內 需要尋求的跨越跨越二 由個人經驗性決策 民主科學性決策 作為企業(yè)家的個人經驗當然是十分重要的。 33新形勢下需要尋求的轉變（ 4/5）今后幾年內 需要尋求的跨越跨越三 重視短期利益 重視企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略研究 相當一部分民營企業(yè)家在經歷過初創(chuàng)期和快速發(fā)展期以后，面對和過去完全不同的競爭環(huán)境，陷入了缺乏戰(zhàn)略的迷茫期，這一類的民營企業(yè)家多關注產品經營和內部管理層面，也比較相信自己過去的成功經驗。 34新形勢下需要尋求的轉變（ 5/5）今后幾年內 需要尋求的跨越跨越四 依靠廉價勞動力 依靠先進的科技 在創(chuàng)業(yè)初期，市場還是賣方市場，只要能夠組織到資源，將產品生產出來就有市場，在這種情況下，企業(yè)主要依靠使用廉價勞動力等方式降低產品成本，從而取得競爭優(yōu)勢。35 應當傳承什么？?積極進取的精神；?積極尋求突破的勇氣；?務實、穩(wěn)健的作風；?親和、真誠的處世態(tài)度；?積累迅速學習、模仿的能力；?構建一支互補、互信的團隊；?繼續(xù)重視政府等關系的維護。 的成功 “ 基因 ” 182。教練型 對于下屬的工作進行高度的控制 ，領導自己為下屬的工作制訂出詳細的計劃，告訴下屬在什么時間、什么地點、使用什么方法干什么，操縱下屬的行動，嚴格地進行監(jiān)控，同時認真傾聽下屬意見，并引導下屬擴展思路，使下屬參與到作決策的過程中來。領導者員工的特征 環(huán)境因素領導風格盡管對于同一時期，對于不同的對象，應當采取不同類型的領導風格，但企業(yè)在發(fā)展的不同階段會有不同主導性的特征，領導風格也應具有一定主導性的特征，以下將著重探討這種規(guī)律性的東西。此時，已形成穩(wěn)定的、具備足夠技能的人才團隊，領導者并不需要進行過多的支持42因素二 對不同的員工采用不同的領導風格 員工發(fā)展層次 對應的領導類型階段一：低能力、高意愿 指揮型：組織、監(jiān)督和控制階段二：些許能力、低意愿 教練型：指揮、支持階段三：高能力、變動的意愿 支持型：贊揚、傾聽、輔助階段四：高能力、高意愿 授權型：授權、保留四種領導風格簡介43對 目前領導風格的評價支持型低指揮高支持教練型高指揮高支持授權型抵指揮低支持指揮型高指揮低支持指揮性行為支持性行為適應性模型 現(xiàn)狀44從員工的調查問卷中與領導風格相關的內容問題一：領導者在決策上受到一些非程序性因素的限制；在決策上表現(xiàn)出改革的力度不夠。從 （包括其前身） 1985誕生到現(xiàn)在的近 20年時間里，外部環(huán)境在急劇地變化，而隨著企業(yè)的發(fā)展，內部資源和能力狀況也在快速地變化，在這個過程中，正是幾次重大的決策推動了 適應性的調整，使 在發(fā)展動態(tài)中保持正確的方向。50從問卷的反饋來看，員工對公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略是有一定了解的。52 在戰(zhàn)略實施方面存在的問題戰(zhàn)略實施 是將戰(zhàn)略構想轉化成戰(zhàn)略行動的過程。導致 宏觀上的戰(zhàn)略思考無法實際指導微觀上的經營活動，導致戰(zhàn)略與戰(zhàn)術兩張皮，戰(zhàn)略停留于紙面 組織結構 沒有考慮針對戰(zhàn)略的調整人才保障系統(tǒng) 不能滿足實施戰(zhàn)略的需要，也缺乏適應戰(zhàn)略發(fā)展需要所應進行的規(guī)劃有效監(jiān)控 不存在為保障戰(zhàn)略實施而設置的監(jiān)控 在戰(zhàn)略實施配套系統(tǒng)方面的現(xiàn)狀53 缺乏戰(zhàn)略評估與調整機制戰(zhàn)略需要在外部環(huán)境和企業(yè)實力間尋求平衡，隨著外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身實力的變化，應當對戰(zhàn)略進行評估，看是否需要調整?；诖松系慕洜I成功，存在比較大的機會成分。57現(xiàn)有戰(zhàn)略管理問題的解決思路1. 與 集團的工作組一起完成系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內容發(fā)展戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略內部資源 /能力因素分析外部環(huán)境因素分析 基本戰(zhàn)略58現(xiàn)有戰(zhàn)略管理問題的解決思路1. 與 集團的工作組一起完成系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃（續(xù)）外部環(huán)境分析 內部資源 /能力分析 發(fā)展戰(zhàn)略設計 實施戰(zhàn)略設計戰(zhàn)略規(guī)劃審批通過 咨詢小組： 工作小組：基本戰(zhàn)略提煉分析相關的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和微觀的競爭環(huán)境分析 的有形資源、無形資源和組織能力等資源 /能力，評價 的競爭地位；研究資源 /能力的可轉移性基于市場吸引力和行業(yè)競爭地位的分析，研究現(xiàn)有業(yè)務、產品大類的發(fā)展方向；基于資源 /能力的可轉移性分析和市場吸引力分析，對 可進入的新領域進行研究提煉形成 的使命、愿景和核心價值觀確定為實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和基本戰(zhàn)略所需關注的關鍵因素；通過對關鍵因素領域進行評估，認識現(xiàn)狀，提出改善措施提供資料；參與討論參加戰(zhàn)略策略營活動，提出自己的戰(zhàn)略思考參與討論 參與討論 推動董事會通過59現(xiàn)有戰(zhàn)略管理問題的解決思路2. 推動戰(zhàn)略規(guī)劃的廣泛參與和戰(zhàn)略規(guī)劃流程的形成本次戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是以咨詢機構為主推動的，但由于外部環(huán)境與企業(yè)內部的匹配是一個動態(tài)的過程，因此除了完成本次戰(zhàn)略規(guī)劃外，還應實現(xiàn)以下目標：使戰(zhàn)略規(guī)劃深入人心本次戰(zhàn)略規(guī)劃過程將是一次廣泛的參與過程，使戰(zhàn)略規(guī)劃的思想深入人心；此外， 咨詢將安排專題的培訓，培養(yǎng) 員工參與戰(zhàn)略規(guī)劃的能力；在組織設計上建立相應的組織在進行組織架構設計時，要建立相應的組織充當今后進行戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)動者，主要工作的完成者形成科學的戰(zhàn)略規(guī)劃流程將科學的戰(zhàn)略規(guī)劃過程通過流程繪制固定下來603. 構建適當?shù)膽?zhàn)略管理流程，導入戰(zhàn)略反思機制 戰(zhàn)略管理的主要流程戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價與調整戰(zhàn)略分析A. 戰(zhàn)略管理的主流程：C. 構建戰(zhàn)略反思機制，包括：前饋性的反思和對戰(zhàn)略績效的反思B. 以業(yè)務管理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略管理的運行平臺：“ 業(yè)務管理系統(tǒng) ” 是一個以一年為一個循環(huán)、以每季度每月度為一個小單元的管理體系。?對內外部環(huán)境因素的認定作為戰(zhàn)略假設前提，應當 “懸掛 ”出來，以便實施反思。 盡可能降低管理成本，提高管理安全系數(shù)167。 與企業(yè)同生存、共命運167。 授權與收權處在兩難境地167。 人才與忠誠成為兩難選擇的問題167。 隨著公司規(guī)模的擴大，公司必須建立合理的權限劃分體系，通過授權，提高決策效率167。 作為食品企業(yè)，質量是公司立命之本，而具有高技術含量的產品質量是 屹立于食品之林的法寶167。建立良好的企業(yè)所有者與企業(yè)經營者、企業(yè)員工的合作關系167。 內部治理機制 外部治理機制內部治理結構 一組聯(lián)結并規(guī)范公司財務資本所有者、董事會、經營者彼此間權、責、利關系的制度安排。在這種情況下，應當首先考慮通過治理結構完善，首先建立制衡機制，降低決策的風險。 目前董事會的主要問題董事會的成員構成與經理班子重合，董事會的監(jiān)督和制衡作用難以發(fā)揮。董事會缺乏有效的議事規(guī)則， 靠默契和互相忍讓解決問題。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)領導人也難以對具體事務進行管控。89 集團存在的主要治理問題3. 公司的管理體系主要圍繞三大股東的分權范圍而組建相應的部門，造成組織職能混亂，割裂嚴重董事長總裁 執(zhí)行總裁總經理助理 總裁辦公室總助143強化董事會治理，發(fā)揮其科學決策功能和制衡作用建立管理稽核與財務審計機制，強化對經理人的監(jiān)督 2確定股東會、董事會和監(jiān)事會的職能劃分解決同一個公司內因治理問題而導致的組織混亂91解決問題的主要內容成立獨立核算的 “ 新興企業(yè) ” 專門從事特定的業(yè)務。食品拓展 其他產業(yè)群核心股東及獨立董事投資管理部等重要的集團公司職能部門基本特征：?集團公司的職能是對各事業(yè)群進行間接管控；?各事業(yè)部由目前的主要股東來進行管理。外部董事 —— 是指當前不被公司全職雇傭的董事。 集團的組織結構還存在著自己鮮明的特點，而在實際調查中， 內部員工普遍認為 內部多頭管理，部門之間權責不清的現(xiàn)象比較嚴重。 將針對 集團 “ 職能組織，直線管理 ” 的現(xiàn)狀，結合對 集團發(fā)展戰(zhàn)略，公司治理，組織發(fā)展規(guī)模，部門及人員設置 ,組織各層級權責分配的思考，提出 集團的組織結構設計方案。集團目前的組織結構是一種職能型組織結構，因此 100職能型組織結構XX