【正文】 ? 各事業(yè)部及下屬單位不另設(shè)內(nèi)部審計(jì)部 ? 各公司根據(jù)總部的原則性框架制定其內(nèi)控制度，由內(nèi)部審計(jì)部進(jìn)行評(píng)估并監(jiān)督完善 總部 事業(yè)部 （二） ……….. 事業(yè)部 （十三） 內(nèi)部審計(jì)部 （ CAS） 28 企業(yè)案例：通用電氣的內(nèi)審體系 ? 由 500多名年輕、有發(fā)展前途的財(cái)務(wù)及各行業(yè)專業(yè)人員組成 ? 從 GE各個(gè)部門選拔，通過(guò)每一階段考核后，兩年畢業(yè) ? 出差多，工作強(qiáng)度大，淘汰率高 ? 內(nèi)審團(tuán)隊(duì)是 GE培養(yǎng)和選拔人才的平臺(tái) ? GE公司 50％的管理人員由內(nèi)審部門培養(yǎng)輸送 ? 內(nèi)部審計(jì)（包括風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、監(jiān)控重點(diǎn)費(fèi)用項(xiàng)目、離職 /離任審計(jì)、舞弊審計(jì)等） ? 收購(gòu)兼并中的審慎性調(diào)查 ? 6 Sigma 管理 ? 內(nèi)部機(jī)制的健全和改進(jìn)等 團(tuán)隊(duì) 職能 29 人力資源部作為戰(zhàn)略保障與企業(yè)文化職能部門，要避免淪落為人事事務(wù)部門 戰(zhàn)略型職能 ?企業(yè)文化建設(shè) ?人力資源規(guī)劃 ?績(jī)效管理體系 ?人力資本管理 ?。財(cái)務(wù)活動(dòng)延伸到業(yè)務(wù)端，使財(cái)務(wù)可通過(guò)系統(tǒng)追溯到任一筆交易，對(duì)進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)控 23 財(cái)務(wù)部門角色面臨轉(zhuǎn)變 在企業(yè)中扮演的功能 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)及報(bào)告 經(jīng)營(yíng)者可信任之顧問(wèn) 經(jīng)營(yíng)者之事業(yè)伙伴 經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員 記賬員 溝通者 守護(hù)者 事業(yè)伙伴 對(duì)企業(yè)的責(zé)任 低 高 低 高 以最低成本處理財(cái)會(huì)交易，定期有效率的結(jié)賬與提供財(cái)務(wù)報(bào)表。 18 19 缺乏有效的權(quán)限管理工具為權(quán)限管理體系提供支持，很難形成清晰分權(quán)管理體系 缺少明確的管理制度 缺少嚴(yán)格的計(jì)劃 /預(yù)算管理 缺少簡(jiǎn)潔清晰的流程 ?由于缺少管理工具，哪些事情可以自己做主，哪些需要請(qǐng)示批準(zhǔn)，取決于個(gè)人判斷 ?一些已經(jīng)下放的權(quán)利，由于沒(méi)有管理工具對(duì)權(quán)利進(jìn)行管理，相對(duì)更加混亂，造成頂層更加不放心權(quán)利的下放 ?管理制度中缺少對(duì)管理人員管理權(quán)限的規(guī)定 ?職位說(shuō)明書已編制 ?計(jì)劃的制定缺乏針對(duì)性 ?缺乏預(yù)算體系，計(jì)劃體系無(wú)法與預(yù)算體系配合 ?由于集團(tuán)管理模式經(jīng)常變動(dòng)，缺乏明確到部門到崗位的業(yè)務(wù)流程 ?部門間的服務(wù)支持關(guān)系不夠明確，造成流程上的混亂 20 集團(tuán)層面組織機(jī)構(gòu)調(diào)整過(guò)于頻繁 ,部分重要職能欠缺 缺乏支持公司發(fā)展的 投資管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)作 等關(guān)鍵職能。 企業(yè)發(fā)展的階段 指揮型 教練型 支持型 授權(quán)型 ?隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，創(chuàng)業(yè)者已難以事必躬親，但此時(shí)缺乏相應(yīng)的關(guān)鍵性人才，因此仍然需要保持高指揮性，同時(shí)也對(duì)員工進(jìn)行高支持，培育人才團(tuán)隊(duì)，同時(shí)保證業(yè)務(wù)順利完成 ?創(chuàng)業(yè)者已難以直接指揮，而進(jìn)行更多的授權(quán)，但為保證業(yè)務(wù)能夠順利完成，仍然需要提供較高的支持。 主業(yè) 市場(chǎng) –外部市場(chǎng)開(kāi)拓不力，難以走出湖州市場(chǎng)。 13 產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)型 多元集團(tuán)化 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)型 單一產(chǎn)業(yè)型 復(fù)合產(chǎn)業(yè)型 中小規(guī)模 大規(guī)模 粗放型 集約型 戰(zhàn)略型 從公司規(guī)模和類型來(lái)看， DDW集團(tuán)處在一個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期 14 DDW集團(tuán)資源優(yōu)化不良，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)不強(qiáng)，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致綜合能力差。 XX咨詢希望達(dá)成的項(xiàng)目目標(biāo) 某階段的內(nèi)外部環(huán)境 新階段的內(nèi)外部環(huán)境 能力 實(shí)踐 成功經(jīng)驗(yàn) 提升后的能力 拋棄不適應(yīng)的內(nèi)容 實(shí)踐 繼承、發(fā)揚(yáng) 新的成功 環(huán)境變遷 使你達(dá)到現(xiàn)在位置的東西不會(huì)使你永遠(yuǎn)保持現(xiàn)在的位置。 ?DDW集團(tuán)自誕生之日起，就在市場(chǎng)夾縫中求生存，近年隨著良好政企關(guān)系和湖州業(yè)內(nèi)知名度，發(fā)展環(huán)境略為輕松，但所從事的多個(gè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)度激烈。 現(xiàn)在的 DDW集團(tuán) 未來(lái)不斷發(fā)展壯大的 DDW集團(tuán) ?集團(tuán)總部空心化，關(guān)鍵重要職能缺位，下屬企業(yè)之間沒(méi)有形成合力 ?人員結(jié)構(gòu)老化、知識(shí)落后，整體素質(zhì)不高，不能適應(yīng)未來(lái)市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng) ?集團(tuán)缺乏顯著優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，拓展湖州以外市場(chǎng)存在難度。 日 一 二 三 四 五 六 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 階段 1 階段 2 階段 3 項(xiàng)目啟動(dòng)與訪談階段：召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)，商定項(xiàng)目整體進(jìn)度，展開(kāi)訪談?wù){(diào)查，收集資料，提交駐點(diǎn)階段工作報(bào)告 資料分析與整合階段： 匯總分析調(diào)研資料，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的表象問(wèn)題，歸納總結(jié)本質(zhì)與規(guī)律，以求找出“ 最重要的、最根源性的和最有迫切性 的問(wèn)題 報(bào)告匯報(bào)與研討階段：形成診斷報(bào)告，向 DDW集團(tuán)進(jìn)行專題匯報(bào)，階段性工作成果宣講研討，整合意見(jiàn)，修改完善 6 DDW集團(tuán)成長(zhǎng)歷程回顧 吳仲清擔(dān)任通訊建筑安裝公司經(jīng)理 1994年四月 改組為有限責(zé)任公司 湖州DDW集團(tuán)成立 更名為浙江DDW建設(shè)集團(tuán)有限公司 更名為浙江DDW集團(tuán)有限公司，增設(shè)浙江 DDW建設(shè)集團(tuán)有限公司 1996年六月 1996年十二月 2023年六月 2023年八月 7 DDW集團(tuán)在十多年發(fā)展中積累的關(guān)鍵成功因素 核心能力是組織所獨(dú)有的、作為一個(gè)整體區(qū)別于個(gè)體所具備的，足以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。1 上海 XX管理咨詢有限公司 二零零六年九月 浙江 DDW集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目 管理診斷報(bào)告 2 前 言 ?本次深入診斷 ， XX咨詢更加客觀地認(rèn)識(shí)到 DDW集團(tuán)目前在發(fā)展中存在的各種問(wèn)題和矛盾 ， 以及這些問(wèn)題和矛盾的產(chǎn)生邏輯； ?本次診斷報(bào)告出于不回避矛盾 ， 以事實(shí)為依據(jù) ， 只對(duì)事不對(duì)人的原則 ， 力求全面揭示 DDW集團(tuán)內(nèi)部管理問(wèn)題； ?診斷是為了通過(guò)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 ， 幫助 DDW集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到這些問(wèn)題背后的根源 ，共同尋找個(gè)性化的解決方案 ， 使公司在新的發(fā)展階段把握機(jī)遇 ， 實(shí)現(xiàn) DDW集團(tuán)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)； ?XX咨詢此次管理診斷 ， 將從問(wèn)題梳理提出 、 問(wèn)題解剖分析和問(wèn)題解決思路框架三個(gè)方面對(duì)診斷的結(jié)果進(jìn)行闡述 ， 以幫助 DDW集團(tuán)更好地認(rèn)識(shí)和解決問(wèn)題 。從偉海拉鏈的發(fā)展中，我們看到 DDW集團(tuán)已經(jīng)形成和積累的核心優(yōu)勢(shì)。 ?DDW集團(tuán)企業(yè)的歷史成功經(jīng)驗(yàn)在不斷的挖掘、總結(jié)，有利于 DDW集團(tuán)認(rèn)清自身的優(yōu)缺勢(shì)，合理配置企業(yè)資源，發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用。 ?高效的管理手段 欠缺，以及如何合理授權(quán)和規(guī)范化管理 9 XX調(diào)研發(fā)現(xiàn)， DDW集團(tuán)對(duì)未來(lái)可能的發(fā)展困境還沒(méi)有做好準(zhǔn)備，存在得過(guò)且過(guò)與小富即安現(xiàn)象 DDW集團(tuán) 如何處理這些問(wèn)題？ 核心領(lǐng)導(dǎo)層如何轉(zhuǎn)變觀念達(dá)成共識(shí) –高管的管理適應(yīng)性問(wèn)題 –管理理念轉(zhuǎn)變 –自我身份轉(zhuǎn)變 –管理思路不成體系，不能自覺(jué)自發(fā)的做事情 目標(biāo)層層分解與考核制度 – 公司如何建立從董事長(zhǎng)到總經(jīng)理、到副總、到中層、直至一般員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)責(zé)任制？ – 對(duì)管理權(quán)的賦予與轉(zhuǎn)授 – 對(duì)人員考核與升降 – 對(duì)目標(biāo)管理與審核 如何強(qiáng)調(diào)集團(tuán)母子公司管理 –母公司與子公司的權(quán)限如何界定 –母公司如何對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略控制 –母子公司如何建立協(xié)同性 組織架構(gòu)與職位責(zé)任 –公司將來(lái)的發(fā)展與組織架構(gòu)如何匹配 –集團(tuán)化進(jìn)程與資本運(yùn)作如何銜接 –不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)中職能部門的作用 –業(yè)務(wù)程序中各部門各司什么職責(zé) 10 DDW集團(tuán)近年來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)，管理水平不斷提升，整體呈現(xiàn)良好發(fā)展態(tài)勢(shì)。 —— 查爾斯 資源 優(yōu)化 主導(dǎo) 產(chǎn)業(yè) –人力、財(cái)力、物力沒(méi)有發(fā)揮最大效益（如人力資源）。 –房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)是 DDW集團(tuán)未來(lái)做大做強(qiáng)的重要支撐，目前又是集團(tuán)的最薄弱環(huán)節(jié)。 ?必須進(jìn)行層層授權(quán)，讓專業(yè)人做專業(yè)事。 董事局、監(jiān)事會(huì)目前由經(jīng)營(yíng)層組成，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，應(yīng)引入外部專家人選 內(nèi)部控制體系薄弱，僅停留在財(cái)務(wù)審計(jì)階段 人員缺位，部門尚未組建 21 辦公室作為綜合服務(wù)職能部門，必須時(shí)刻注意不要淪為單純的后勤部門 增值性服務(wù)職能 保障性服務(wù)職能 ?質(zhì)量體系建設(shè)與規(guī)范化管理 ?品牌管理 ?資質(zhì)管理 ?信息共享 ?法律服務(wù) ?公共關(guān)系與社會(huì)形象建設(shè) ?會(huì)議組織 ?后勤事務(wù) ?文檔管理 ?接待任務(wù) ?行政辦公用品采購(gòu) ?。 財(cái)務(wù)管理對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的管控以結(jié)果反饋為主，要朝事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后反饋的方向努力。 確保公司治理及財(cái)務(wù)制度與流程的高效運(yùn)作 為了更好協(xié)助企業(yè)經(jīng)營(yíng)者迎接經(jīng)營(yíng)環(huán)境劇烈競(jìng)爭(zhēng)之挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)部門應(yīng)從以往的單純處理公司賬務(wù)的記賬員的角色，轉(zhuǎn)變?yōu)闇贤ㄕ?、守護(hù)者及事業(yè)伙伴。投入 激勵(lì) 定義職位 目標(biāo)設(shè)定 監(jiān)控業(yè)績(jī)表現(xiàn) 審核、評(píng)估結(jié)果 M 臠 S 芓 N IN GF O RRE T NI NG S V IL K 臨O RG A NI S A T IO NE NS M 臠L A NG S IG T INDE V 芌 E NDE 臨P ri nt da to: 12/ 8/ 95I N D I V I D U ELL E M 臠If 鴏 ge an svars o m r錮 etK van titat iveK val itativeV 艷 T A K TI V I TET S P L A N ER豮 o n o m isk e ram m erRes so u rcerS T IL L IN GS T IL L IN G S IN D E H A V E R D A T OC O R P O