【正文】 ? 各事業(yè)部及下屬單位不另設內部審計部 ? 各公司根據總部的原則性框架制定其內控制度，由內部審計部進行評估并監(jiān)督完善 總部 事業(yè)部 （二） ……….. 事業(yè)部 （十三） 內部審計部 （ CAS） 28 企業(yè)案例：通用電氣的內審體系 ? 由 500多名年輕、有發(fā)展前途的財務及各行業(yè)專業(yè)人員組成 ? 從 GE各個部門選拔，通過每一階段考核后，兩年畢業(yè) ? 出差多，工作強度大，淘汰率高 ? 內審團隊是 GE培養(yǎng)和選拔人才的平臺 ? GE公司 50％的管理人員由內審部門培養(yǎng)輸送 ? 內部審計（包括風險評價、監(jiān)控重點費用項目、離職 /離任審計、舞弊審計等） ? 收購兼并中的審慎性調查 ? 6 Sigma 管理 ? 內部機制的健全和改進等 團隊 職能 29 人力資源部作為戰(zhàn)略保障與企業(yè)文化職能部門，要避免淪落為人事事務部門 戰(zhàn)略型職能 ?企業(yè)文化建設 ?人力資源規(guī)劃 ?績效管理體系 ?人力資本管理 ?。財務活動延伸到業(yè)務端，使財務可通過系統(tǒng)追溯到任一筆交易，對進行業(yè)務活動的監(jiān)控 23 財務部門角色面臨轉變 在企業(yè)中扮演的功能 財務會計及報告 經營者可信任之顧問 經營者之事業(yè)伙伴 經營團隊成員 記賬員 溝通者 守護者 事業(yè)伙伴 對企業(yè)的責任 低 高 低 高 以最低成本處理財會交易，定期有效率的結賬與提供財務報表。 18 19 缺乏有效的權限管理工具為權限管理體系提供支持，很難形成清晰分權管理體系 缺少明確的管理制度 缺少嚴格的計劃 /預算管理 缺少簡潔清晰的流程 ?由于缺少管理工具，哪些事情可以自己做主，哪些需要請示批準，取決于個人判斷 ?一些已經下放的權利，由于沒有管理工具對權利進行管理，相對更加混亂，造成頂層更加不放心權利的下放 ?管理制度中缺少對管理人員管理權限的規(guī)定 ?職位說明書已編制 ?計劃的制定缺乏針對性 ?缺乏預算體系，計劃體系無法與預算體系配合 ?由于集團管理模式經常變動，缺乏明確到部門到崗位的業(yè)務流程 ?部門間的服務支持關系不夠明確，造成流程上的混亂 20 集團層面組織機構調整過于頻繁 ,部分重要職能欠缺 缺乏支持公司發(fā)展的 投資管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運作 等關鍵職能。 企業(yè)發(fā)展的階段 指揮型 教練型 支持型 授權型 ?隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，創(chuàng)業(yè)者已難以事必躬親，但此時缺乏相應的關鍵性人才，因此仍然需要保持高指揮性，同時也對員工進行高支持，培育人才團隊，同時保證業(yè)務順利完成 ?創(chuàng)業(yè)者已難以直接指揮，而進行更多的授權，但為保證業(yè)務能夠順利完成，仍然需要提供較高的支持。 主業(yè) 市場 –外部市場開拓不力，難以走出湖州市場。 13 產品經營型 多元集團化 產業(yè)經營型 單一產業(yè)型 復合產業(yè)型 中小規(guī)模 大規(guī)模 粗放型 集約型 戰(zhàn)略型 從公司規(guī)模和類型來看，大東吳集團處在一個關鍵的戰(zhàn)略轉型期 14 大東吳集團資源優(yōu)化不良，主導產業(yè)不強，缺乏核心競爭力，導致綜合能力差。 華彩咨詢希望達成的項目目標 某階段的內外部環(huán)境 新階段的內外部環(huán)境 能力 實踐 成功經驗 提升后的能力 拋棄不適應的內容 實踐 繼承、發(fā)揚 新的成功 環(huán)境變遷 使你達到現在位置的東西不會使你永遠保持現在的位置。 ?大東吳集團自誕生之日起，就在市場夾縫中求生存，近年隨著良好政企關系和湖州業(yè)內知名度，發(fā)展環(huán)境略為輕松，但所從事的多個產業(yè)競爭過度激烈。 現在的大東吳集團 未來不斷發(fā)展壯大的大東吳集團 ?集團總部空心化，關鍵重要職能缺位，下屬企業(yè)之間沒有形成合力 ?人員結構老化、知識落后，整體素質不高，不能適應未來市場激烈的競爭 ?集團缺乏顯著優(yōu)勢產業(yè)，拓展湖州以外市場存在難度。 日 一 二 三 四 五 六 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 階段 1 階段 2 階段 3 項目啟動與訪談階段：召開項目啟動大會，商定項目整體進度，展開訪談調查，收集資料，提交駐點階段工作報告 資料分析與整合階段： 匯總分析調研資料，發(fā)現企業(yè)中存在的表象問題，歸納總結本質與規(guī)律，以求找出“ 最重要的、最根源性的和最有迫切性 的問題 報告匯報與研討階段：形成診斷報告，向大東吳集團進行專題匯報，階段性工作成果宣講研討，整合意見，修改完善 6 大東吳集團成長歷程回顧 吳仲清擔任通訊建筑安裝公司經理 1994年四月 改組為有限責任公司 湖州大東吳集團成立 更名為浙江大東吳建設集團有限公司 更名為浙江大東吳集團有限公司，增設浙江大東吳建設集團有限公司 1996年六月 1996年十二月 2023年六月 2023年八月 7 大東吳集團在十多年發(fā)展中積累的關鍵成功因素 核心能力是組織所獨有的、作為一個整體區(qū)別于個體所具備的，足以形成競爭優(yōu)勢的能力。1 上海華彩管理咨詢有限公司 二零零六年九月 浙江大東吳集團管理咨詢項目 管理診斷報告 2 前 言 ?本次深入診斷 ， 華彩咨詢更加客觀地認識到大東吳集團目前在發(fā)展中存在的各種問題和矛盾 ， 以及這些問題和矛盾的產生邏輯； ?本次診斷報告出于不回避矛盾 ， 以事實為依據 ， 只對事不對人的原則 ， 力求全面揭示大東吳集團內部管理問題； ?診斷是為了通過發(fā)現問題 ， 幫助大東吳集團領導層認識到這些問題背后的根源， 共同尋找個性化的解決方案 ， 使公司在新的發(fā)展階段把握機遇 ， 實現大東吳集團的使命和戰(zhàn)略目標； ?華彩咨詢此次管理診斷 ， 將從問題梳理提出 、 問題解剖分析和問題解決思路框架三個方面對診斷的結果進行闡述 ， 以幫助大東吳集團更好地認識和解決問題。從偉海拉鏈的發(fā)展中，我們看到大東吳集團已經形成和積累的核心優(yōu)勢。 ?大東吳集團企業(yè)的歷史成功經驗在不斷的挖掘、總結，有利于大東吳集團認清自身的優(yōu)缺勢，合理配置企業(yè)資源，發(fā)揮核心競爭力的作用。 ?高效的管理手段 欠缺，以及如何合理授權和規(guī)范化管理 9 華彩調研發(fā)現，大東吳集團對未來可能的發(fā)展困境還沒有做好準備，存在得過且過與小富即安現象 大東吳集團 如何處理這些問題？ 核心領導層如何轉變觀念達成共識 –高管的管理適應性問題 –管理理念轉變 –自我身份轉變 –管理思路不成體系，不能自覺自發(fā)的做事情 目標層層分解與考核制度 – 公司如何建立從董事長到總經理、到副總、到中層、直至一般員工的業(yè)績目標責任制？ – 對管理權的賦予與轉授 – 對人員考核與升降 – 對目標管理與審核 如何強調集團母子公司管理 –母公司與子公司的權限如何界定 –母公司如何對子公司進行戰(zhàn)略控制 –母子公司如何建立協(xié)同性 組織架構與職位責任 –公司將來的發(fā)展與組織架構如何匹配 –集團化進程與資本運作如何銜接 –不同性質的業(yè)務中職能部門的作用 –業(yè)務程序中各部門各司什么職責 10 大東吳集團近年來經營業(yè)績高速增長，管理水平不斷提升，整體呈現良好發(fā)展態(tài)勢。 —— 查爾斯 資源 優(yōu)化 主導 產業(yè) –人力、財力、物力沒有發(fā)揮最大效益（如人力資源）。 –房地產開發(fā)是大東吳集團未來做大做強的重要支撐，目前又是集團的最薄弱環(huán)節(jié)。 ?必須進行層層授權，讓專業(yè)人做專業(yè)事。 董事局、監(jiān)事會目前由經營層組成，長遠來看，應引入外部專家人選 內部控制體系薄弱，僅停留在財務審計階段 人員缺位，部門尚未組建 21 辦公室作為綜合服務職能部門，必須時刻注意不要淪為單純的后勤部門 增值性服務職能 保障性服務職能 ?質量體系建設與規(guī)范化管理 ?品牌管理 ?資質管理 ?信息共享 ?法律服務 ?公共關系與社會形象建設 ?會議組織 ?后勤事務 ?文檔管理 ?接待任務 ?行政辦公用品采購 ?。 財務管理對業(yè)務活動的管控以結果反饋為主，要朝事前預測、事中控制、事后反饋的方向努力。 確保公司治理及財務制度與流程的高效運作 為了更好協(xié)助企業(yè)經營者迎接經營環(huán)境劇烈競爭之挑戰(zhàn)，財務部門應從以往的單純處理公司賬務的記賬員的角色，轉變?yōu)闇贤ㄕ?、守護者及事業(yè)伙伴。投入 激勵 定義職位 目標設定 監(jiān)控業(yè)績表現 審核、評估結果 M 臠 S芓 N IN GF O RRE T NI NG S V IL K 臨O RG A NI S A T IO NE NS M 臠L A NG S IG T INDE V 芌 E NDE 臨P ri nt da to: 12/ 8/ 95I N D I V I D U EL LE M 臠If 鴏 ge an svars o m r錮 etK van titat iveK val itat iveV 艷 T A K TI V TE TS P L A N ER豮 o n o m isk e ram m erRes so u rcerS T IL L IN GS T IL L IN G S IN D E H A V E R D A T OC O R P O R A