【正文】 格與文件n 組織各部門(mén)填報(bào)表格，收集有關(guān)數(shù)據(jù)，進(jìn)行指標(biāo)的計(jì)算n 承擔(dān)績(jī)效考核過(guò)程的具體工作n 負(fù)責(zé)整理、收集、提供績(jī)效考核過(guò)程需的各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)n 承擔(dān)績(jī)效考核過(guò)程的具體工作n 協(xié)助確定績(jī)效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，及績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整n 承擔(dān)績(jī)效考核過(guò)程的具體工作n 協(xié)助組織控股公司的績(jī)效考核，收集有關(guān)控股公司運(yùn)營(yíng)性績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)n 承擔(dān)績(jī)效考核過(guò)程的具體工作57建議集團(tuán)采取 “以崗位和績(jī)效表現(xiàn)為基礎(chǔ) “的薪酬體系，根據(jù)員工的崗位和績(jī)效表現(xiàn)確定員工的薪酬級(jí)別n 目前集團(tuán)中高層崗位剛性很強(qiáng)，員工崗位晉升的難度很大，采取以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系，容易造成優(yōu)秀人才的流失n 以績(jī)效表現(xiàn)為基礎(chǔ)的薪酬體系，對(duì)于績(jī)效考核體系要求很高，同時(shí)容易忽略員工崗位差異，不利于體現(xiàn)崗位價(jià)值n 采取以崗位為基礎(chǔ)確定薪酬級(jí)別的浮動(dòng)范圍，以員工的績(jī)效表現(xiàn)確定員工的具體薪酬級(jí)別的薪酬體系，既能充分體現(xiàn)崗位的價(jià)值（相對(duì)重要性），又能充分體現(xiàn)員工績(jī)效表現(xiàn)差異，有利于：u 留住優(yōu)秀人才u 適當(dāng)培養(yǎng)員工進(jìn)取精神u 促進(jìn)員工培養(yǎng)技能，改善工作表現(xiàn)員工績(jī)效表現(xiàn)員工崗位具體的薪酬級(jí)別薪酬級(jí)別范圍以崗位和績(jī)效表現(xiàn)為基礎(chǔ)的薪酬體系58為了能夠衡量各個(gè)崗位的相對(duì)重要性，對(duì)所有崗位進(jìn)行評(píng)估，作為制定薪酬體系的重要輸入n 崗位總數(shù)量和崗位相對(duì)重要性的集中度是設(shè)計(jì)薪酬級(jí)別的重要依據(jù)n 崗位評(píng)估是確定內(nèi)部薪酬關(guān)系較為有效的方法n 通過(guò)崗位評(píng)估，使薪酬政策的制訂更具公正性和權(quán)威性n 崗位評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)同時(shí)也影響到公司薪酬體系的標(biāo)準(zhǔn)n 基于崗位評(píng)估的薪酬政策為激勵(lì)機(jī)制的制訂奠定了基礎(chǔ)崗位評(píng)估計(jì)劃本部分詳細(xì)內(nèi)容請(qǐng)參見(jiàn)附件： 《崗位評(píng)估計(jì)劃 》 和 《 薪資模型 》n 崗位評(píng)估計(jì)劃從三個(gè)方面評(píng)價(jià)崗位的相對(duì)重要性：技能、所需付出的努力和所需承擔(dān)的責(zé)任n 以上三個(gè)因素是以崗位的基本要求確定，而不是根據(jù)目前崗位上的具體人員確定n 每個(gè)因素都有其相應(yīng)的權(quán)重，以顯示其在不同性質(zhì)崗位中的重要程度n 采用計(jì)算點(diǎn)值的方法，對(duì)每個(gè)被評(píng)估的崗位累加上述三個(gè)因素所得的加權(quán)點(diǎn)值，得出該崗位最后點(diǎn)值n 崗位點(diǎn)值是崗位相對(duì)重要性的量化指標(biāo)崗位評(píng)估的意義59員工薪酬由固定收入和變動(dòng)收入兩部分構(gòu)成，變動(dòng)收入 *占總收入 *的比例可以根據(jù)薪酬級(jí)別或者崗位性質(zhì)確定收入總額變動(dòng)收入＝變動(dòng)收入基數(shù) 個(gè)人績(jī)效考核分值 集團(tuán)整體績(jī)效調(diào)整系數(shù)n 根據(jù)薪酬級(jí)別確定變動(dòng)收入占總收入的比例時(shí)，一般情況薪酬級(jí)別越高，變動(dòng)收入的比例越高n 根據(jù)崗位性質(zhì)確定變動(dòng)收入占總收入的比例時(shí)，一般崗位的績(jī)效指標(biāo)越客觀，越容易量化，則變動(dòng)收入比例越高；崗位的績(jī)效表現(xiàn)對(duì)集團(tuán)整體績(jī)效的影響越大，則變動(dòng)收入比例越高注：變動(dòng)收入指變動(dòng)收入基數(shù)，總收入指變動(dòng)收入基數(shù)和固定收入的和固定收入變動(dòng)收入薪 酬 結(jié) 構(gòu)根據(jù)薪酬級(jí)別確定60員工的變動(dòng)收入不僅跟員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果掛鉤，而且與集團(tuán)的整體績(jī)效情況有關(guān)n 員工的績(jī)效考核評(píng)價(jià)分值應(yīng)當(dāng)由集團(tuán)績(jī)效考核體系輸入。討論、修訂下一考核周期的績(jī)效指標(biāo)一月初 二月初 二月中二月中 三月初時(shí)間步驟42集團(tuán)本部部門(mén)負(fù)責(zé)人內(nèi)部客戶(hù)方面指標(biāo)的考評(píng)辦法建議部門(mén)負(fù)責(zé)人常規(guī)的 360度考評(píng)法集團(tuán)本部部門(mén)負(fù)責(zé)人主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)績(jī)效指標(biāo)體系的考核直接下屬的評(píng)價(jià)同級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)人的評(píng)價(jià)相關(guān)控股公司負(fù)責(zé)人的評(píng)價(jià)集團(tuán)部門(mén)考核辦法的建議n 由于集團(tuán)的績(jī)效管理體系處于初步建立的過(guò)程中，考評(píng)辦法應(yīng)簡(jiǎn)單并易于操作n 在績(jī)效管理體系尚不成熟的企業(yè)， 360度考評(píng)法容易引起部門(mén)之間及員工之間的矛盾和沖突，或演變?yōu)閱T工之間的填表游戲，不能充分發(fā)揮績(jī)效管理的作用n 因此，建議集團(tuán)部門(mén)負(fù)責(zé)人的績(jī)效考評(píng)，初期以主管領(lǐng)導(dǎo)的考核為主，不安排同級(jí)部門(mén)及下屬的考評(píng)n 對(duì)于集團(tuán)直接參與管理板塊企業(yè)的部門(mén)，如戰(zhàn)略規(guī)劃部、運(yùn)營(yíng)管理部及計(jì)劃財(cái)務(wù)部，可安排板塊企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人的綜合評(píng)價(jià)，但該評(píng)價(jià)在總的評(píng)價(jià)體系中的權(quán)重不宜過(guò)高，以 10%左右為宜43控股公司負(fù)責(zé)人的績(jī)效指標(biāo)體系建議控股公司負(fù)責(zé)人集團(tuán)對(duì)控股公司的考核指標(biāo)控股公司中層以上管理人員對(duì)控股公司負(fù)責(zé)人的綜合評(píng)價(jià)n 從集團(tuán)的角度，主要關(guān)注控股公司財(cái)務(wù)方面及與控股公司戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)n 財(cái)務(wù)性指標(biāo)由集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供相關(guān)數(shù)據(jù)，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面的指標(biāo)由運(yùn)營(yíng)管理部提供考核意見(jiàn)n 本部分指標(biāo)應(yīng)在控股公司負(fù)責(zé)人最終考核結(jié)果中占主要部分，其權(quán)重應(yīng)為 80%90%n 為使對(duì)控股公司負(fù)責(zé)人的考核更為全面，由控股公司中層以上管理人員根據(jù)《控股企業(yè)負(fù)責(zé)人的綜合評(píng)價(jià)表》（附后）對(duì)該負(fù)責(zé)人進(jìn)行評(píng)價(jià)，由集團(tuán)人力資源部組織n 本部分評(píng)價(jià)結(jié)果在控股公司負(fù)責(zé)人最終考考核結(jié)果中的權(quán)重以 10%20%為宜根據(jù)集團(tuán)控股公司治理結(jié)構(gòu)的安排，集團(tuán)管理層根據(jù)上述兩個(gè)方面的指標(biāo)系統(tǒng)，對(duì)控股公司的負(fù)責(zé)人作出綜合評(píng)價(jià)，由集團(tuán)的派出董事代表集團(tuán)，在控股公司的董事會(huì)上提出績(jī)效考評(píng)意見(jiàn)，并據(jù)此決定控股公司負(fù)責(zé)人的變動(dòng)收入44集團(tuán)績(jī)效管理指標(biāo)制定的原則n 財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)源于戰(zhàn)略方向、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)控制n 財(cái)務(wù)指標(biāo)從上向下分解到全部單元或個(gè)別單元n 非財(cái)務(wù)性指標(biāo)從下向上匯總或同時(shí)單列到總部n 非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要來(lái)源于流程的控制點(diǎn)n 集團(tuán)各部門(mén)偏重于非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，板塊則偏重于財(cái)務(wù)性指標(biāo)及關(guān)鍵的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)n 指標(biāo)量化計(jì)算要簡(jiǎn)單，數(shù)據(jù)獲取要相對(duì)比較容易，不易引進(jìn)非議，盡量客觀n 指標(biāo)是可以通過(guò)努力完成的，是在被考核人的具體執(zhí)行范圍或被考核人可直接影響的n 為避免集團(tuán)內(nèi)部各部門(mén)交叉評(píng)價(jià)的復(fù)雜性，本次設(shè)計(jì)不涉及內(nèi)部客戶(hù)面的指標(biāo)n 項(xiàng)目組根據(jù)平衡計(jì)分法的方法體系及上述原則，基于集團(tuán) “二五規(guī)劃 ”的戰(zhàn)略目標(biāo)，提出了一套參考性的指標(biāo)體系n 績(jī)效指標(biāo)在每一個(gè)考核周期內(nèi)，都要根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)及各單元的關(guān)鍵戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)定，或?qū)ι弦恢芷诘闹笜?biāo)進(jìn)行調(diào)整n 績(jī)效考核期初，應(yīng)由戰(zhàn)略規(guī)劃部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部及人力資源部提出各部門(mén)、各控股公司的指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重的方案，由直接主管與下屬進(jìn)行溝通，簽定績(jī)效合同指標(biāo)制定原則 指標(biāo)制定過(guò)程45方面 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 指標(biāo)定義 /公式 備注財(cái)務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率 凈資產(chǎn)回報(bào)率 稅后凈利潤(rùn) /所有者權(quán)益 * 100%提高企業(yè)的盈利水平 凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率 （稅后凈利潤(rùn) 去年凈利潤(rùn)） /去年凈利潤(rùn) *100%控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu) 資產(chǎn)負(fù)債率 負(fù)債 /資產(chǎn) 　是否有短期負(fù)債用做長(zhǎng)期投資 是或否有短期負(fù)債用做長(zhǎng)期投資 　優(yōu)化板塊結(jié)構(gòu) 關(guān)鍵板塊投資優(yōu)化 （ A139。人力資源部、戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行分析提出可能的改進(jìn)方法。人力資源部 匯總數(shù)據(jù)，計(jì)算形成考核結(jié)果167。人力資源部 發(fā)放考核表，組織考核工作，控制考核流程，管理考核程序。167。各部門(mén)： 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及績(jī)效目標(biāo)制定出本部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)值。30管理流程 的執(zhí)行 與 集團(tuán)各 部門(mén)、 各控股 公司有密切關(guān)系，須藉各部門(mén)間的緊密協(xié)調(diào)，以達(dá)到管理功能的目標(biāo)董事會(huì)和集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部運(yùn)營(yíng)管理部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部審計(jì)部 其他部門(mén)控股公司戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 ? ★ ? ? ? ? ? ?投資管理 投資管理流程 ? ? ★ ? ? 重大項(xiàng)目跟蹤流程 ? ★ ?運(yùn)營(yíng)管理 運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理流程 ? ★ ? 運(yùn)營(yíng)過(guò)程管理流程 ★ ?財(cái)務(wù)管理 預(yù)算管理流程 ? ? ? ? ★ ? ? ? ? 資金管理流程 ? ? ? ★ ?審計(jì)管理 年度審計(jì)管理流程 ? ? ? ? ? ? ★ ? ? 離任審計(jì)管理流程 ? ? ? ★ ??★ 流程負(fù)責(zé)部門(mén) 參與部門(mén)31核心管理流程清單戰(zhàn)略管理流程n 集團(tuán)本部n 指標(biāo)管理型企業(yè)n 扶持型企業(yè)n 培育型企業(yè)n 效益監(jiān)控型企業(yè)投資管理流程n 集團(tuán)業(yè)務(wù)n 控股子公司－限額以上n 控股子公司－限額以下審計(jì)流程 *n 內(nèi)部審計(jì)流程n 離任審計(jì)流程裁決管理流程運(yùn)營(yíng)管理流程n 重大項(xiàng)目跟蹤流程n 運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理與考核n 運(yùn)營(yíng)過(guò)程管理 /監(jiān)控財(cái)務(wù)管理流程 *n 預(yù)算管理流程－控股公司n 預(yù)算管理流程－集團(tuán)各部門(mén)n 資金管理流程－集團(tuán)本部n 資金管理流程－控股公司* 財(cái)務(wù)管理和審計(jì)流程僅供參考，以普華永道項(xiàng)目為主32目錄n 集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n 集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n 集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n 集團(tuán)的管理流程n 集團(tuán)控股公司征求意見(jiàn)總結(jié)n 集團(tuán)人力資源管理體系n 信息系統(tǒng)規(guī)劃n 項(xiàng)目實(shí)施的建議33控股公司負(fù)責(zé)人總體上認(rèn)可集團(tuán)管理模式、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案，但也表示出一些擔(dān)心或顧慮 ……擔(dān)心或顧慮n 總體方案是否和集團(tuán)的實(shí)際情況相結(jié)合，如何認(rèn)并延續(xù)對(duì)集團(tuán)過(guò)去的優(yōu)勢(shì)和經(jīng)驗(yàn)n 新的組織架構(gòu)中，集團(tuán)本部部門(mén)較多，是否會(huì)造成管理環(huán)節(jié)過(guò)多，降低效率n 對(duì)三級(jí)公司如何管理n 金融板塊業(yè)務(wù)構(gòu)成，股權(quán)關(guān)系等較為復(fù)雜，如何管理項(xiàng)目組的意見(jiàn)n 在方案制定的過(guò)程中，項(xiàng)目組充分分析了集團(tuán)一次創(chuàng)業(yè)階段與二次創(chuàng)業(yè)階段對(duì)管理要求的不同，方案的形成是基于二次創(chuàng)業(yè)階段的特點(diǎn)n 方案中延續(xù)了 “放權(quán)式 ”管理等有效的經(jīng)驗(yàn)和作法，并在轉(zhuǎn)型難度較大的方面設(shè)計(jì)了過(guò)渡方案，保證管理變革的順利實(shí)施n 集團(tuán)此次以職能、流程部門(mén)化，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理，力求在風(fēng)險(xiǎn)控制與效率之間取得平衡n 本次方案設(shè)計(jì)，只涉及到板塊，三級(jí)公司的管理模式，由板塊公司根據(jù)業(yè)務(wù)及股權(quán)結(jié)構(gòu)確定，集團(tuán)對(duì)板塊企業(yè)的管理模式可作為參考n 金融板塊暫不歸入運(yùn)營(yíng)管理部，由于金融板塊的特殊性，如何進(jìn)行有效的管理，需由集團(tuán)進(jìn)一步研究n 項(xiàng)目組建議可由證融國(guó)際代集團(tuán)管理金融板塊內(nèi)的企業(yè)；或在過(guò)渡方案期間，由于業(yè)務(wù)拓展部不負(fù)責(zé)板塊企業(yè)投資項(xiàng)目審核工作，可由業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)金融板塊的管理，具體方案由集團(tuán)研究決定由于控股公司負(fù)責(zé)人在較短的時(shí)間內(nèi)，尚未對(duì)集團(tuán)管理變革的方案有充分的理解，在方案的實(shí)施過(guò)程中，還需要進(jìn)行大量的溝通工作34…… 并提出了一些具體意見(jiàn)控股公司負(fù)責(zé)人的意見(jiàn)n 對(duì)運(yùn)營(yíng)管理部，提出了三種具有代表性的意見(jiàn)u 運(yùn)營(yíng)管理部的職能確定需要加強(qiáng)，并作到人員的能力與其職能相匹配u 運(yùn)營(yíng)管理部不應(yīng)分設(shè)兩個(gè)部門(mén)，原方案建議一個(gè)部門(mén)是合理的u 運(yùn)營(yíng)管理部的職能應(yīng)虛化，只起到溝通作用，上傳下達(dá)，不承擔(dān)具體的管理職能n 關(guān)于控股公司董事長(zhǎng)與總經(jīng)理分設(shè)，董事長(zhǎng)由集團(tuán)高層管理人員兼任，控股公司負(fù)責(zé)人均表示贊同，并強(qiáng)調(diào)應(yīng)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)組建管理團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目組的意見(jiàn)n 運(yùn)營(yíng)管理部是項(xiàng)目組為適集團(tuán)對(duì)板塊企業(yè)管理的要求，尤其是風(fēng)險(xiǎn)管理和過(guò)程管理的要求而設(shè)的部門(mén)，在集團(tuán)對(duì)控股公司的管理中承擔(dān)重要職責(zé)并發(fā)揮重要作用n 為使集團(tuán)逐步由按行業(yè)管理向按職能、流程管理過(guò)渡，運(yùn)營(yíng)管理部在過(guò)渡期間劃分為一部和二部，在過(guò)渡期完成后，合并為一個(gè)部門(mén)n 與項(xiàng)目組方案設(shè)計(jì)意見(jiàn)一致n 部分負(fù)責(zé)人提出，公共關(guān)系及信息中心目前不應(yīng)成為獨(dú)立的部門(mén)，公關(guān)職能可并到辦公室，信息中心可并入戰(zhàn)略規(guī)劃部n 公共關(guān)系是否在現(xiàn)段成為獨(dú)立的部門(mén)，由集團(tuán)決策決定n 基于信息化管理對(duì)集團(tuán)的重要性，集團(tuán)的信息化已被提上議事目日程，建議設(shè)立信息中心，負(fù)責(zé)集團(tuán)信息系統(tǒng)的規(guī)劃與建設(shè)35目錄n 集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n 集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n 集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n 集團(tuán)的管理流程n 集團(tuán)控股公司征求意見(jiàn)總結(jié)n 集團(tuán)人力資源管理體系n 信息系統(tǒng)規(guī)劃n 項(xiàng)目實(shí)施的建議36目標(biāo)在充分分析集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，建議集團(tuán)向戰(zhàn)略性的人力資源管理體系過(guò)渡，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，以人力資源規(guī)劃為中心，實(shí)現(xiàn)選、育、用、留等戰(zhàn)略性職能企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略使命目標(biāo)策略戰(zhàn)略性