【正文】 折舊分攤率 在（ 2 ）的基礎上加上： ? ? 基于作業(yè)的概念根據用量分攤間接 / 輔助成本 ? ? 根據服務提供的范圍向成本對象分攤成本，利用作業(yè)清單 產品系列的范圍和多樣 ? ? 產品系列非常少（少于生產線） ? ? 每個生產部門至少一個產品系列 ? ? 每個生產步驟一個產品系列 ? ? 每一臺 / 組通用生產設備采用一個產品系列 根據產品系列歸集直接和間接生產成本 ? ? 采用單一的人工和設備折舊分攤率 ? ? 根據員工人數和工場面積分攤 ? ? 直接成本直接按成本中心 / 產品系列歸集 成本對象的范圍及其核算方法 建議 ?對產品 /客戶 /渠道進行核算成本。 ?以上這些成本的組成需要根據一定的驅動因素分攤到成本核算對象中去，產品主文件正是定義和匯總這些成本驅動因素的文件。生產工序 (R o u tin g )成型工序準備時間 分鐘成型工序機器時間 分鐘印刷工序準備時間 分鐘印刷工序機器時間 分鐘包裝工序人工時間 分鐘。 固定制造費用隨著產量的變化而波動，產品單位成本缺乏比較性。按公司預算的產量計算固定的分攤率，將實際產量對應的部分計入產品成本，由于未充分利用產能（未達到生產計劃）而未分攤的制造費用，直接計入銷售成本。所有的報告體現(xiàn)了與考核指標相關聯(lián)的差異的全部責任。防止庫存紅字的產生。 。 進出口業(yè)務模式導致的報告差異 法定報告 管理報告 存貨資產 內銷產品 進口原材料 業(yè)務交易 國外 OEM 進口原材料 內銷半成品 和產成品 權責歸屬 報告形式 權責歸屬 報告形式 銷售公司 光盤廠 光盤廠 委托加工材料 （光盤廠：受托加工材料） 物控管理部 內銷產品銷售 國外 OEM銷售 半成品 /產成品 ； 原材料； 光盤廠 光盤廠 銷售公司 原材料 原材料 半成品 /產成品 對銷售公司實現(xiàn)委托加工服務收入 對國內第三方實現(xiàn)銷售 對 國外第三方實現(xiàn)銷售 光盤廠 銷售公司 對銷售公司實現(xiàn)關聯(lián)銷售 對國內第三方實現(xiàn)銷售 對銷售公司實現(xiàn)關聯(lián)銷售 對國外第三方實現(xiàn)銷售 光盤廠 銷售公司 為符合出口加工區(qū)的相關規(guī)定以獲得合理得稅務優(yōu)惠，我們的法定報告必須符合區(qū)內的生產廠和區(qū)外的銷售公司的法定業(yè)務要求，而勢必與責任中心的權責有一定的差異。 自用材料 委托材料 國外 OEM客戶 銷 售 合 同 由于自用材料和委托材料可能在生產過程中混用。所有的報告體現(xiàn)了與考核指標相關聯(lián)的差異的全部責任。 法定報告和管理報告有差異，可能需要定期的調整。如果實踐情況如此，則材料成本將不包括關稅， 而應該先將其總額計入存貨，根據內外銷的銷售比例直接分攤至銷售成本。下頁顯示了產品主文件對于成本組成核算的作用。 ?在同一產品系列中，采用單一的人工和設備折舊分攤率。 注： * 在此品牌片是“宏達”自有品牌產品和 OEM客戶品牌產品的通稱 不同顏色代表不同的生產流程 包裝 印刷 成型＃ 白片散片 品牌 *散片 品牌盒片 普通 片 品牌 *散片 品牌盒片 異型 片 車間 成本中心 項目 完備層級 1 完備層級 2 完備層級 3 完備層級 4 成本中心的范圍和多樣性 ? ? 所有的生產成本歸集在一個成本中心下 ? ? 費 用歸集采用一個通用的成本中心 ? ? 每種產品用一個成本中心來歸集自原材料投料至產品包裝的全過程 ? ? 產品形成過程中的每個步驟都用一個成本中心歸集（半成品、成品、包裝） ? ? 每個輔助部門設立一個成本中心 ? ? 生產過程中每臺設備作為一個成本中心 ? ? 不同的客戶和分銷渠道設立成本中心 輔助部門的成本管理 ? ? 所有的輔助部門一并歸集并按照單一的分配率 ? ? 一次性分攤 ? ? 預算的輔助成本按人數或工場面積等分攤 ? ? 直接生產車間和輔助服務部門簽訂服務協(xié)議來反應約定的服務 ? ? 成本直接計入產品 ? ? 服務協(xié)議延伸到所有的客戶和分銷的活動 建議 ?在生產部，建立成型車間、印刷車間、包裝車間和設備維護車間四個成本中心； ?在營銷部按客戶 /渠道建立成本中心。 從各生產過程成本的發(fā)生來看，成型車間發(fā)生了主要的成本和費用，應刷和包裝成本較少，而人工占的比例相對大一些。 因此，我們的建議是在銷售費用和直接銷售人員工資的核算上，同時以渠道和客戶為成本中心以支持全方位的盈利能力分析。 所有的報告體現(xiàn)了與考核指 標相關聯(lián)的差異的全部責任。在各部門的分布不完全準確，我們基于公司單位成本的預算在分攤過程中做了一定的假設： ?大部分機器設備的折舊都集中在生產部門（未考慮物控部可能有的搬運設備）； ?燃料動力、廠房折舊、土地攤銷乃根據某一廠房布局設計方案中各部門的面積分攤計算得出； ?期間費用包括銷售費用（全部未營銷部負責）、財務費用（歸由輔助管理部門負責）以及管理費用（根據“定崗定員”各管理部門人數分攤，不完全準確）； ?對籌建期間費用，由于非經營期可以控制，而且數字并不重要，在此未考慮。所有的報告體現(xiàn)了與考核指標相關聯(lián)的差異的全部責任。 ? 產品周期成本 － 確定一項產品、品牌或服務從新產品開發(fā)到退出市場的整個期間那的總成本和盈利能力。 XX集團成本管理流程咨詢報告 成都 目 錄 財務和成本管理模塊工作的介紹 0 ?確定公司管理模式 ?組織結構設計 ?主要部門職責描述 ?關鍵崗位描述和素質要求 ?主要考核指標 ?制定主要管理流程 ?業(yè)務規(guī)劃 ?OEM客戶開發(fā)與管理 ?銷售預測與生產計劃 ?預算管理 ?財務和成本管理 ?考核評估流程 ?制定 IT技術解決方案 ?總體 IT策略 ?硬件 /軟件要求 ?實施計劃 項目工作回顧 ?確定公司管理模式 ?組織結構設計 ?主要管理流程設計 ?確定 IT技術解決方案 目的 提供結果 ? 制定公司人力資源管理策略 ?制定公司人力資源管理 ?人力資源規(guī)劃及政策 ?核心團隊的建設和培養(yǎng) ?工資體系策略建議 ?考核激勵機制 策略咨詢 1 組織和管理咨詢 2 人力資源咨詢 3 ?總體市場發(fā)展及特點評估 ?支持國內市場和渠道研究 ?制定短期營銷策略 ?分析主要 OEM的采購策略 ?制定國際合作策略 ?總體市場發(fā)展趨勢評估 ?行業(yè)的關鍵成功要素 ?國內市場和渠道的研究支持 ?制定短期的營銷策略 ?目標市場 /目標客戶 ?營銷目標 ?營銷策略 ?制定可能的國際合作策略 ?確定合作領域 ?主要可能的合作伙伴 ?主要策略建議 ?主要 OEM的采購策略 成本