【正文】 能上能下，能進能出的用人機制沒有形成， 人才的能力不能充分發(fā)揮 主要原因 ? 人員任用標(biāo)準和依據(jù)不明確 ? 沒有實質(zhì)意義上的競爭機制 ? 缺乏淘汰機制 有能力想干事的員工 能力不能充分發(fā)揮 ?“民營的牌子國營的機制”“比國企還國企” ?人員穩(wěn)定，只進人，很少辭退員工 薪酬的問題突出表現(xiàn)為“三種公平”的實現(xiàn) 自我不公 內(nèi)部不公 外部不公 員工認為工資與自己的工作關(guān)聯(lián)度不大，付出 與收入不成比例 基層同類崗位干多干少、干好干壞拿一樣的工 資，基層與中層差距大，中層與高層差距小 中高層管理人員覺得與貞元比，工資差的太多 61% 68% 71% 61%員工認為與公司其他人員比，收入不滿意 68%員工認為與自己付出相比，收入不滿意 71%員工認為與其他公司類似人員相比， 收入不滿意 薪酬激勵效果不強，薪酬水平與競爭對手 相比缺乏吸引力 工資分為八擋五級，僅以職位為標(biāo)準確定員工工資的檔次，另外，確定工資級別時無統(tǒng)一標(biāo)準，主觀隨意性大，沒有考慮崗位性質(zhì)和員工的能力大小 工資不能合理拉開檔次，工資 類型單一，失去激勵作用 xxx與 xxx平均工資對比表 工資水平相對較低，已 失去了競爭力 雖然已對中層工資結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，但整個集團的薪酬結(jié)構(gòu)實際表現(xiàn)為單一化 薪酬總額 全勤工資（ 15%） 基礎(chǔ)工資（ 50%） 任務(wù)工資（ 35%） 工齡工資 加班工資 已合并為一個工資單元 薪酬總額 基礎(chǔ)工資 崗位工資 補貼 獎金 中層人員薪酬結(jié)構(gòu) xxx薪酬結(jié)構(gòu) 已合并為一個工資單元 調(diào)薪通道單一，帶來諸多問題 工資晉升悖論 為鼓勵積極性上調(diào)工資，但必須升職 正職職位有限，只能多設(shè)副職 有職應(yīng)有權(quán)，但權(quán)力有限，很難擁有真正權(quán)力 沒有職權(quán)也不愿承擔(dān)更大的責(zé)任，導(dǎo)致工作不協(xié)調(diào)， 做不出成績，積 極性喪失 1 . 2 . 3 . 4 . 5 . 為調(diào)薪而晉升 官多兵少 未得到晉升者收入長期不變 得到晉升的副職有職無權(quán) 挫傷積極性 員工收入與工作業(yè)績關(guān)系不大，導(dǎo)致 工作效率低下、工作推諉扯皮 僅與考勤有關(guān)，與考核無關(guān) 同類崗位工資差別不大 與干多干少無關(guān)系 與業(yè)績好壞無直接關(guān)系 薪酬起不到激勵效果 與工作完成情況無聯(lián)系 員工積極性不高，責(zé)任心不強，內(nèi)部不公平產(chǎn)生，工作效率低下，工作推諉扯皮 65% 65%的員工認為收入與業(yè)績關(guān)聯(lián)不大或無關(guān) xxx有一定的考核基礎(chǔ)，但考核制度在執(zhí)行過程中問題較多導(dǎo)致職能部門的考核基本上流于形式 考核要素僅創(chuàng)新 性工作 人力資源部不可 能深入了解情況 考核者 單一 考核頻次 不合理 考核結(jié)果使用 效果差 工作量大不一定能得到獎勵 會匯報的部門或個人往往能夠得獎 考核結(jié)果容易出現(xiàn)偏差 考核成本很高，但收效小 員工對考核結(jié)果關(guān)心度不高 考核基本流于形式 只有 31％的員工認為考核反映了工作業(yè)績，他們認為合理的考核周期應(yīng)該是每季度一次 31%48%21%能 不能 不愿說152238130153045每月 每季度 每半年 每一年考核效果 考核周期 人數(shù) 僅考核創(chuàng)新性工作不能全面反映工作業(yè)績， 況且什么是創(chuàng)新性工作很難界定 集團總部部門工作本來是以支持性綜合服務(wù)為主，創(chuàng)新空間較小，大部分是標(biāo)準化、程序化的工作。 “外行考核內(nèi)行”，考核結(jié)果真實性差 部門 職能部門考核流程 主管總裁 人力部 人力總裁 總辦主任 常務(wù)總裁 月工作計劃 審核簽字 留存 聯(lián)合意見 接收 自我評價 月末業(yè)績卡 工作摸底 聯(lián)合意見 聯(lián)合意見 組織考核會 主持考核會 結(jié)果匯總 審簽 審批 參加考核會 計算獎金 審核簽字 人員、精力有限 部門多、工作量大 不精通其他部門業(yè)務(wù) 其他部門報喜不報憂 業(yè)務(wù)精通 了解情況真實全面 有權(quán)威 結(jié)果失真多 部門 人力資源部為主的綜合考核組 主管總裁 業(yè)務(wù)相關(guān)部門 部門內(nèi)部人員 考核的業(yè)績卡由部門自己填報，主管總裁雖然簽字，但因沒有考核權(quán)不愿承擔(dān)更多責(zé)任，只是象征性的把關(guān)。 ? 某些財務(wù)崗位的人員沒有發(fā)揮其應(yīng)有的職責(zé)。 ? 應(yīng)收帳款未計提壞帳準備 ? xxxx煤礦將后勤電費計入生產(chǎn)成本，將銷售費用歸于管理費用，屬于“原始式記賬”。 合并會計報表是以整個集團為一會計主體，以組成企業(yè)集團的母公司和子公司的個別會計報表為基礎(chǔ)，抵消企業(yè)集團內(nèi)部會計事項對個別會計報表的影響，合并會計報表各項目的數(shù)額而編制的會計報表。規(guī)范的財務(wù)分析包括： 營運能力分析： 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況 償債能力分析： 短期償債能力分析 長期償債能力分析 盈利能力分析： 財務(wù)狀況趨勢分析： 財務(wù)狀況綜合分析： ? xx現(xiàn)在的財務(wù)分析只注重于利潤、收入、費用等指標(biāo)，未對整體的財務(wù)活動進行全面的評價與分析 信息來源：對 xxx集團總部及各成員企業(yè)實地調(diào)查與訪談 沒有建立財務(wù)內(nèi)控體系 內(nèi)控制度的制訂 內(nèi)控程序的安排 內(nèi)控考核的設(shè)計 財務(wù) 內(nèi)控 體系 內(nèi)控組織的建立 xxx沒有建立財務(wù)內(nèi)控體系 籌資管理內(nèi)容單一，且與其它財務(wù)管理職能割 籌資管理包括籌資渠道、籌資規(guī)模、籌資成本與籌資風(fēng)險的管理 計劃財務(wù)部 財務(wù)結(jié)算中心 財務(wù)結(jié)算中心負責(zé)籌資，但只有籌資渠道的管理；而且籌資渠道單一，只有銀行貸款一種途徑。 投資管理： 經(jīng)營管理處負責(zé)對企業(yè)新增經(jīng)營項目進行調(diào)查、分析、論證，并寫出可行性研究報告、實施方案，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供參考 。 信息來源：對 xxx集團總部及各成員企業(yè)實地調(diào)查 …… 流程也存在著缺失現(xiàn)象 接受內(nèi)審任務(wù) 確定內(nèi)審目標(biāo) 編制內(nèi)審計劃 確定內(nèi)審程序 獲取內(nèi)審證據(jù) 匯總內(nèi)審記錄 編寫審計報告 公布審計結(jié)果 征求被審意見 報批審計報告 追加內(nèi)審程序 驗證內(nèi)審證據(jù) 驗證內(nèi)審目標(biāo) Y N N Y Y N 內(nèi)審在實際報批審計報告之前，沒有通知被審單位以得到進一步的確證，這樣很容易導(dǎo)致審計結(jié)果出現(xiàn)偏差 在公布審計結(jié)果之后應(yīng)進一步督促被審單位的執(zhí)行，否則常常會使內(nèi)部審計的結(jié)果流于形式 存檔審計報告 評價內(nèi)審結(jié)果 信息來源：對 xxx集團總部及各成員企業(yè)實地調(diào)查與訪談 財務(wù)體系不健全的主要原因在于領(lǐng)導(dǎo)者的觀念、財務(wù)人員的素質(zhì)與制度的不健全 觀念 制度 人員 ? 會計核算不規(guī)范 ? 會計信息失真 ? 財務(wù)管理職能缺失 ? 財務(wù)管理活動混亂 ? 內(nèi)部審計職能沒有充分發(fā)揮 財務(wù)體系不健全 部分帳務(wù)處理有誤 合并報表編制不合理 記賬規(guī)則尚須規(guī)范 業(yè)務(wù)分工存在不當(dāng)之處 沒有真正的財務(wù)預(yù)算與分析 沒有財務(wù)內(nèi)控體系 籌資、成本管理職能不健全 資產(chǎn)管理混亂 審計內(nèi)容不完全 審計流程有缺失 財務(wù)人員無投資管理權(quán) ? 不重視 ? 不健全 ? 不精通 這些財務(wù)問題給企業(yè)的發(fā)展帶來了 較大的危害和不良的后果 會計核算體系不規(guī)范，會計信息失真 財務(wù)管理職能缺失，財務(wù)管理活動混亂 內(nèi)部審計內(nèi)容不完全，流程有缺失 ? 財務(wù)報表不能真實反映企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，不能為決策