【正文】 理上浪費(fèi)大量的時(shí)間，越是管的具體，對(duì)制度的破壞性越大，有效的管理制度和管理秩序越難形成，如此以往形成了惡性循環(huán) 粗放式的管理方式，管理成了救火隊(duì)管理，發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，給出一個(gè)命令，采取一次行動(dòng)，而沒有對(duì)所發(fā)生的問題、所采取的措施進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，形成固定的方法 管理制度與其說是管理上的需要，不如說是經(jīng)營(yíng)上的短期需要，如認(rèn)證所需構(gòu)筑的三合一管理體系，更多地是應(yīng)付檢查觀賞性功能，實(shí)操性弱，不能很好貫徹執(zhí)行 管理機(jī)制上的人治而非法制是根本原因 45 大東吳集團(tuán)發(fā)展到今天需要從人治到法治的轉(zhuǎn)變 人 治 法 治 ?人治因素太多不利于大東吳集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展 ?易形成集權(quán)和隨意性 ?揣摩上級(jí)特別是核心領(lǐng)導(dǎo)的意圖，看臉色行事，中層無權(quán)威 ?扼殺積極性，創(chuàng)造性人才流失 ?市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求，大東吳發(fā)展的必然選擇 ?利于授權(quán)、利于大東吳的進(jìn)一步發(fā)展 ?有章可循、有法可依、目標(biāo)明確、利于競(jìng)爭(zhēng) ?易于形成積極進(jìn)取的良好工作氛圍 46 目 錄 1. 項(xiàng)目背景和診斷過程回顧 2. 對(duì)大東吳集團(tuán)的整體判斷和診斷結(jié)論 3. 大東吳集團(tuán)診斷結(jié)論分析 4. 華彩項(xiàng)目解決思路 目 錄 47 從內(nèi)部管理角度上分析， 產(chǎn)生以上問題的主要原因在于企業(yè)快速發(fā)展和職能管理薄弱間的矛盾 公司發(fā)展迅速 發(fā)展速度快，主要精力放在業(yè)務(wù)拓展上，忽視管理，同時(shí)人員增多，價(jià)值觀與文化的融合需要一個(gè)磨合的過程 職能管理薄弱 內(nèi)部管理基礎(chǔ)薄弱，各項(xiàng)制度沒有體系化，事務(wù)性工作牽涉精力較多，戰(zhàn)略規(guī)劃、投資論證、經(jīng)營(yíng)分析等戰(zhàn)略性職能不能良好發(fā)揮 表現(xiàn) 在短短十二年內(nèi)，企業(yè)從無到有，業(yè)務(wù)范圍多元化擴(kuò)張 ,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以超常規(guī)的速度逐年增長(zhǎng) 組織機(jī)構(gòu)經(jīng)常變動(dòng)，集團(tuán)總部人員空心化 ,以承包取代管控，各項(xiàng)工作沒有很好開展 結(jié)果 48 企業(yè)成長(zhǎng)五步曲 1：創(chuàng)業(yè)階段－ 依靠創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人創(chuàng)造性和英雄主義 挑戰(zhàn) 1：規(guī)范與領(lǐng)導(dǎo) 2：集體化階段－ 企業(yè)通過很多專業(yè)化的經(jīng)理人去管理若干部門，建立一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)去指導(dǎo)員工工作 ,引導(dǎo)員工執(zhí)行決策層的決定 挑戰(zhàn) 2：授權(quán)與治理 3：規(guī)范化階段－企業(yè)高速成長(zhǎng)，需要更多的授權(quán) 挑戰(zhàn) 3：授權(quán)與控制 4：精細(xì)化階段 —— 需要通過更規(guī)范、更 全面的管理體系和管理流程 挑戰(zhàn) 4：復(fù)雜僵硬 5：合作階段 一規(guī)模迅速壯大，也許成為一個(gè)全球性的公司 挑戰(zhàn) 5：柔性 起點(diǎn) 49 50 ?人力資源體系缺位造成現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)不合理； ?人力資源體系缺位對(duì)人才的使用、發(fā)展和穩(wěn)定造成了負(fù)面影響 ?績(jī)效管理工作已有一定基礎(chǔ)，但有待進(jìn)一步完善； 現(xiàn)有員工狀況不足以支撐企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，瓶頸問題亟待解決！ 知識(shí)結(jié)構(gòu) 年齡結(jié)構(gòu) 能力結(jié)構(gòu) 人力資源管理與開發(fā)體系 大東吳集團(tuán)高中層干部教育背景偏低，將是集團(tuán)未來發(fā)展的最大問題。同時(shí)，公司內(nèi)部沒有一套系統(tǒng)、科學(xué)的產(chǎn)業(yè)分析和篩選機(jī)制，最終在戰(zhàn)略上，形成了戰(zhàn)略的隨機(jī)性和隨意性； ，除了建筑產(chǎn)業(yè)具有一定的品牌優(yōu)勢(shì)外，其他各產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都比較弱，或者說沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； ，致使戰(zhàn)略重點(diǎn)不明確，發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，沒有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略支撐，導(dǎo)致企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源配置不合理，組織職能散亂，競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)規(guī)模不適應(yīng)的局面； ，就目前的狀態(tài)來看，大東吳的競(jìng)爭(zhēng)能力和長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)公司的未來發(fā)展存在較大制約。而不是放在做管理、做團(tuán)隊(duì)、做系統(tǒng)上。但這種思路的特殊性和偶然性，必然導(dǎo)致缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃，同時(shí)其他班子成員和系統(tǒng)的重要性下降，整個(gè)公司核心能力集中于核心領(lǐng)導(dǎo)人，事實(shí)上這是發(fā)展中的一種必然，這樣的做法在某種程度上決定了大東吳的發(fā)展方式、團(tuán)隊(duì)和管理系統(tǒng)。沒有形成比較科學(xué)、完善的決策機(jī)制，更沒有項(xiàng)目分析和項(xiàng)目規(guī)劃等必須的手段，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析。在管理上，吳董的個(gè)人魅力以及意志有很大的影響力，管理層對(duì)吳董的指示執(zhí)行的比較好，脫離了正規(guī)化的管理程序。 3。 解 讀： 問題表現(xiàn) 大東吳的核心班子至今還沒有形成很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)的發(fā)展思路主要依賴于吳董個(gè)人對(duì)大勢(shì)的研判，其他班子成員不能對(duì)核心領(lǐng)導(dǎo)人的思想產(chǎn)生重要影響。 ，大東吳集團(tuán)的規(guī)?；A(chǔ)和整體實(shí)力還比較弱，就單個(gè)產(chǎn)業(yè)而言，還缺乏專業(yè)性，對(duì)產(chǎn)業(yè)的影響力也比較弱，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。 ，大東吳集團(tuán)的管理能力和優(yōu)勢(shì)整合能力還比較弱，下屬企業(yè)各自為政，集團(tuán)總部空心化，關(guān)鍵職能缺失。 ，只具有一定的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入門檻低、產(chǎn)能規(guī)模及價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)影響了獲利能力，非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)驗(yàn)還很缺乏，沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，處于摸索階段。 56 政策和制度缺乏一致性、穩(wěn)定性和規(guī)范性，以及管理團(tuán)隊(duì)的能力 的影響，從根本上導(dǎo)致了執(zhí)行力低下 根源問題（ 4/5） ，管理經(jīng)驗(yàn)和管理能力比較低，在管理復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)時(shí)，難以適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要。 ，不規(guī)范的管理也是企業(yè)執(zhí)行力低的重要因素，建立正規(guī)化的管理制度與體系是企業(yè)需要解決的重大課題 . 解 讀： 問題表現(xiàn) ，逐漸形成了相對(duì)系統(tǒng)化的制度和流程，特別是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，公司陸續(xù)導(dǎo)入了三合一管理體系以后，奠定了企業(yè)發(fā)展所需要的管理基礎(chǔ)； ，還表現(xiàn)在缺乏完善的責(zé)任體系，作為與不作為沒有責(zé)任追究機(jī)制，目標(biāo)導(dǎo)向的績(jī)效管理體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)有待時(shí)日； ，員工對(duì)各種制度和規(guī)章的認(rèn)同度不高，調(diào)整過于頻繁，不利于員工建立一個(gè)穩(wěn)定的預(yù)期，從根本上限制了政策的執(zhí)行力； 57 缺乏人力資源管理平臺(tái)，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)替代了規(guī)范化管理 根源問題（ 5/5） 缺乏吸引、留住、發(fā)展人才的一個(gè)系統(tǒng)性的體系，人力資源工作主要局限于人事工作 。一方面不能吸引較優(yōu)秀的人才，一方面因系統(tǒng)缺乏，只能因陋就簡(jiǎn)，降低了對(duì)重要崗位的要求； 泛認(rèn)可，存在事實(shí)上的阻力。 解 讀： 問題表現(xiàn) 老板的個(gè)人魅力事實(shí)上替代了公司的人力資源工作。 58 目 錄 1. 項(xiàng)目背景和診斷過程回顧 2. 對(duì)大東吳集團(tuán)的整體判斷和診斷結(jié)論 3. 大東吳集團(tuán)診斷結(jié)論分析 4. 華彩項(xiàng)目解決思路 目 錄 59 咨詢項(xiàng)目角度的華彩整體解決方案建議 項(xiàng)目 整體 建議 積極利用良好的發(fā)展機(jī)遇，全面審視企業(yè)經(jīng)營(yíng)歷程，整合資源和能力，確立著眼未來的集團(tuán)戰(zhàn)略總體布局 因應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略的需要，完成組織結(jié)構(gòu)的重新構(gòu)架規(guī)劃工作，確立母子公司管控體系的良性運(yùn)轉(zhuǎn) 推進(jìn)管理體制創(chuàng)新，規(guī)范化體系化制度建設(shè)，增強(qiáng)員工對(duì)職責(zé)要求、績(jī)效期望和發(fā)展方向的認(rèn)同感 60 大東吳集團(tuán)內(nèi)部各部門和下屬企業(yè)共同營(yíng)造一種良性的動(dòng)態(tài)改善機(jī)制 基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的學(xué)習(xí)型組織 61 適合企業(yè)發(fā)展的精英人才團(tuán)隊(duì)是集團(tuán)內(nèi)部管理的重點(diǎn)問題 組織成員 關(guān)系疏遠(yuǎn) 關(guān)系親密 ?淡化關(guān)系 ?解除關(guān)系 ?經(jīng)營(yíng)關(guān)系 ?建立關(guān)系 ?不服從 ?不認(rèn)同 ?認(rèn) 同 ?服 從 忠誠(chéng)度高 忠誠(chéng)度低 ?不服從 ?不認(rèn)同 ?認(rèn) 同 ?服 從 忠誠(chéng)度高 忠誠(chéng)度低 勝任能力強(qiáng) ?輪 調(diào) ?栽 培 ?歷 練 ?落 伍 ?老 化 ?訓(xùn) 練 ?自 修 ?落 伍 ?老 化 勝任能力弱 勝任能力強(qiáng) 勝任能力弱 勝任能力強(qiáng) ?輪 調(diào) ?栽 培 ?歷 練 ?落 伍 ?老 化 ?訓(xùn) 練 ?自 修 ?落 伍 ?老 化 勝任能力弱 勝任能力強(qiáng) 勝任能力弱 類別 A：經(jīng)營(yíng)核心 類別 B：業(yè)務(wù)輔佐 類別 C：恃才傲物 類別 D：不肖子弟 類別 E：事業(yè)伙伴 類別 F：耳目眼線 類別 G：防范對(duì)象 類別 H：邊緣人員 62 多元化的培訓(xùn)機(jī)制，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè) 業(yè) 務(wù) 發(fā) 展 組 織 變 革 人力資 源規(guī)劃 繼任計(jì)劃 職位分析 職 位 說 明 書 晉升計(jì)劃 起始點(diǎn) 目標(biāo)點(diǎn) 職 涯 發(fā) 展 面 談 職 業(yè) 規(guī) 劃 脫 產(chǎn) 培 訓(xùn) 在 職 培 訓(xùn) 導(dǎo) 師 輔 導(dǎo) 績(jī) 效 輔 導(dǎo) 工 作 輪 換 臨 床 實(shí) 踐 角 色 轉(zhuǎn) 變 自 我 學(xué) 習(xí) 目 標(biāo) 遞 進(jìn) 培訓(xùn) 輔導(dǎo) 培養(yǎng) 63 通過制度創(chuàng)新，規(guī)范企業(yè)行為，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力 集團(tuán)公司 建筑類企業(yè) 工業(yè)類企業(yè) 商貿(mào)服務(wù)類 戰(zhàn)略決策管理 質(zhì)量環(huán)境安全管理 財(cái)務(wù)管理 行政管理 人力資源 管理 督查管理 黨工青管理 后勤管理 64 隨著民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，必然要從人治為主走向機(jī)制為主。 大東吳集團(tuán)目前正處于一個(gè)變革的關(guān)鍵時(shí)期，外部市場(chǎng)為大東吳集團(tuán)未來提供良好的契機(jī)，各種機(jī)遇與挑戰(zhàn)也對(duì)大東吳集團(tuán)提出了全面轉(zhuǎn)型、打造更強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力的要求。 華彩相信大東吳集團(tuán)能夠成長(zhǎng)為令人尊重的卓越企業(yè)！ 華彩也祝愿大東吳集團(tuán)早日成為令人尊重的卓越企業(yè)！ 66 強(qiáng)強(qiáng)攜手 共創(chuàng)雙贏 .... .