【正文】 構(gòu)從歷史沿革上講具有一致性，這種結(jié)構(gòu)也為企業(yè)管理者所熟悉 ? 在正式成立集團以前，各企業(yè)獨立運作， 2023年初正式組建集團總部，為了加強對下屬企業(yè)的控制仍然采用職能制 ? 隨著集團的不斷發(fā)展，集團領導已經(jīng)無法對企業(yè)運作進行有效的管理和控制，組織變革迫在眉睫 企業(yè)發(fā)展 組織結(jié)構(gòu)演變 由于權力過度集中，致使集團總部機構(gòu)較為龐大 64 166 集團最初設想人數(shù) 現(xiàn)有人數(shù) ?從圖中可以看出，集團現(xiàn)有人數(shù)是集團成立之初設想人數(shù)的 ，集團的機構(gòu)和人員配備正迅速擴大，客觀上是由于集團經(jīng)歷了一個集權度不斷提高的過程 ?這反映了集團公司與下屬分子公司之間的權責劃分存在較大程度的模糊性，集團總部的職責定位還處在探索階段 集團公司管理層次明顯增多 ? 管理幅度指 主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù) ，當直接管理的下屬人數(shù)超過某個限度時，就必須增加一個管理層次 ? 據(jù)統(tǒng)計，原材料的入庫手續(xù)需要經(jīng)過 11個環(huán)節(jié) 決策遲緩 決策失誤 內(nèi)部沖突 信息失真 組織層次增加帶來的問題 Start/980929/SHFR(97GB) 27 這與市場競爭要求存在較大的差距 ?信息傳遞準確及時 ?市場反應速度快 ?對業(yè)務人員合理授權 及時滿足客戶需求 ?靈活處理客戶要求與市場的緊急情況 市場要求 ?信息傳遞速度慢，容易失真 ?決策速度慢，市場反應遲緩 ?業(yè)務人員處理日常事務需要逐級匯報 ?市場壓力上移，下屬單位責任不到位 企業(yè)現(xiàn)狀 由于集團部門職能和崗位職責界定不清，進一步弱化了集團的管理控制能力 …… 例如： ?副總裁、總監(jiān)、中心經(jīng)理之間的責權如何劃分，總監(jiān)在整個組織結(jié)構(gòu)中處于何種地位，該承擔什么樣的責任？ ?銷售中心在對各銷售公司的管理中該承擔什么樣的職能？ ?監(jiān)察中心與審計中心的職能如何劃分 …… ?部門職能和崗位職責不清，該負的責任負不起來，部門之間、崗位之間常常扯皮，影響了相互之間的協(xié)作和配合 ?制度制定得多，落實得少，更多地依賴于上級的命令，不能按規(guī)定按制度辦事 ?隨意性大：在規(guī)章制度、程序以及控制系統(tǒng)的建立和運用過程中，不能按規(guī)定辦事 現(xiàn)狀： …… 也使集團組織運行效率相對低下 每種結(jié)構(gòu)形式，無論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關鍵是這種工具能否使組織運行更有效率，實現(xiàn)內(nèi)部責權關系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是 XX集團目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征： 決策滯后或質(zhì)量不高 橫向協(xié)調(diào) 不暢 部門本位主義嚴重 目前在 XX集團中存在著大量問題需要集團中心經(jīng)理以上的人員做出決策，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)決策者負擔過重，難以保證決策質(zhì)量 各部門習慣于將問題拿到經(jīng)辦會上或者晨會上去討論，部門之間缺少積極主動的橫向溝通 采購部門重價格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕市場、銷售部門重銷量輕渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視集團的整體目標 總部職能部門基本陷入事務性工作之中，個別部門甚至成了救火隊，真正該做的工作反而沒時間去做 實例：企管中心 應當承擔的職責 ?生產(chǎn)管理 ?企業(yè)管理 書面職責 ?組織制定完善集團的各項規(guī)章制度； ?質(zhì)量體系的建立； ?制定生產(chǎn)計劃，統(tǒng)計生產(chǎn)報表，生產(chǎn)單位工資核算； ?目標成本的測算、制定和考核； ?制定現(xiàn)場管理標準和考核辦法 現(xiàn)狀 ?企業(yè)管理職能基本沒有發(fā)揮 ? 生產(chǎn)管理局限于考核與統(tǒng)計 原因 ?其在組織結(jié)構(gòu)中隸屬生產(chǎn)總監(jiān)領導，這就決定了其在集團中的定位為生產(chǎn)協(xié)調(diào)中心，因此綜合計劃和綜合管理職能無法得到體現(xiàn) ?生產(chǎn)管理職能發(fā)揮不到位與管理人員的素質(zhì)緊密相關 集團質(zhì)量主管部門的變遷體現(xiàn)了集團層面質(zhì)量管理功能的薄弱 成立初期 2023年 6月 2023年 7月 鋼鐵 水泥 建材 工程技術中心 企管中心 ?主管部門變化快 ?表面上是職能跟人走，分析則發(fā)現(xiàn)集團質(zhì)量管理功能薄弱 ?技術質(zhì)量專業(yè)人員嚴重不足 ?質(zhì)量管理手段簡單，只是對成品進行抽檢，缺少對各廠企的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制體系的監(jiān)督和指導 工程技術中心的技術和質(zhì)量管理職能缺失，不利于集團新技術的開發(fā)、新工藝的引進和質(zhì)量水平的提高 工程技術中心 工程管理 技術質(zhì)量管理 ?目前工程技術中心不僅承擔了工程管理工作，而且承擔了從項目招標到組織實施的全部工作，項目組織管理能力較弱 ?集團的質(zhì)量管理應著眼于制定集團的質(zhì)量規(guī)劃和質(zhì)量標準，對各廠企質(zhì)量保證和質(zhì)量控制能力的監(jiān)督檢查。因此，要順利開展銷售部門的工作，很大意義上取決于是否有一支素質(zhì)高、業(yè)務能力強的銷售隊伍 鋼鐵 型材 水泥 鋼鐵市場的火爆使集團更看重生產(chǎn)能力的提高，認為不需要市場開拓工作 新設備的引進、生產(chǎn)能力的擴大需要擴充現(xiàn)有的營銷隊伍，現(xiàn)有銷售隊伍急需加強 水泥的投資正在前期準備階段，業(yè)務骨干的培養(yǎng)沒有跟上，現(xiàn)有銷售隊伍不能滿足發(fā)展的需要 Start/980929/SHFR(97GB) 82 第一部分 戰(zhàn)略管理診斷 第二部分 組織體系診斷 第三部分 人力資源管理診斷 第四部分 財務管理診斷 第五部分 市場營銷診斷 第六部分 生產(chǎn)運作診斷 第七部分 成本管理診斷 ? 導讀 Start/980929/SHFR(97GB) 83 生產(chǎn)運作包括系統(tǒng)設計和系統(tǒng)運行兩方面的內(nèi)容 生產(chǎn)運作系統(tǒng)設計 企業(yè) RD 工作設計 產(chǎn)能規(guī)劃 設施布置 生產(chǎn)運作系統(tǒng)運行 生產(chǎn)計劃 MRP與 ERP 激勵與控制 采購管理 質(zhì)量管理 設施選址 技術管理 組織方式設計 Start/980929/SHFR(97GB) 84 在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，尤其缺少對外部市場信息的收集和分析 新產(chǎn)品市場信息收集、未來收入預測 外部風險分析 內(nèi)部資源支持，人才、資金 產(chǎn)品技術發(fā)展趨勢 新產(chǎn)品開發(fā) 對外部信息收集和分析工作缺失 Start/980929/SHFR(97GB) 85 在生產(chǎn)布局設計和設施選址時，缺乏明確的指導原則 ? 選址不當?shù)暮蠊y以通過日后的加強管理來彌補 ? 在考慮這些因素時候，應當重點關注成本 ?宏觀 ?政治 ?戰(zhàn)略 ?技術 ?基礎設施 ?競爭 ?物流 ?運作 ?生產(chǎn)單元的作用？ ?生產(chǎn)單元的位置？ ?生產(chǎn)單元的能力規(guī)劃和任務分配？ ?生產(chǎn)單元的目標市場和資源來源？ 需解決的問題 考慮的因素 Start/980929/SHFR(97GB) 86 目前 XX集團的運作信息化管理還處在初級階段 實現(xiàn)集團資源、能力和信息的整合 目前 XX集團的信息化管理還停留在集團計算機系統(tǒng)的維護和支持上，實現(xiàn)簡單的文件傳遞和信息共享 供應鏈管理 決策支持系統(tǒng) 客戶關系管理 物料需求計劃 提升 由于考核不當，導致子公司過分追求產(chǎn)量的增加 ， 輕視成本控制與質(zhì)量管理 20%0%20%40%60%80%100%120%產(chǎn)量 質(zhì)量 成本 安全 現(xiàn)場管理鴻達 廣建 唐海雖然五大指標所占的考核比例為：質(zhì)量 35%、成本 30%、產(chǎn)量 25%、安全 5%、現(xiàn)場管理 5%，但是實得工資的 95%以上是通過產(chǎn)量獲得 實例： 8月份鴻達、廣建、唐海經(jīng)濟責任制考核結(jié)果 因此建議集團重新設計考核體系，使生產(chǎn)廠切實加強成本控制與質(zhì)量管理 國豐（ 8噸） 國豐（ 30噸） 銀豐 寶新 半鋼 鴻達煉鋼 漢鋼 1161 1146 1141 1233 1222 1389 1382 同行業(yè)鋼廠成本對比單位成本表（元 /噸） ?與同行業(yè)相比，鴻達和漢鋼的成本較高，固然有一些客觀原因，但也有力地說明生產(chǎn)廠的成本控制不力，成本降低的余地很大 ?這與以產(chǎn)量為核心的考核體系不可分，現(xiàn)有對生產(chǎn)廠的考核體系必須盡快調(diào)整，增強產(chǎn)品的競爭力和對市場變化的應變能力 消耗指標與成本指標之間的不協(xié)調(diào)，導致生產(chǎn)廠與采購中心之間對原材料質(zhì)量問題的爭議 生產(chǎn)廠追求 – 質(zhì)量達標或更優(yōu) – 產(chǎn)量最大化 – 努力降低消耗 采購中心 – 實行費用承包 – 采購人員按級別拿工資 – 缺乏澤原材料質(zhì)量關注的內(nèi)在動力 ?消耗相關因素 – 工藝裝備水平 – 生產(chǎn)操作水平 – 原輔材料質(zhì)量 ?考核建議 – 消耗：單耗降低要考慮原材料的質(zhì)量 – 采購：價格最低要考慮原材料的質(zhì)量 沖突 生產(chǎn)考核 采購考核 采購職能的組織架構(gòu)需要綜合考慮以下四個要素，并據(jù)此明確采購權責的劃分 資金節(jié)約 成本下降 效率提高 控制 大宗原材料和部分輔料 – 需求連續(xù)穩(wěn)定 – 集中采購可以獲得在供應商以及供貨渠道方面的規(guī)模效應和協(xié)同效應 – 資金節(jié)約和成本下降 部分輔助材料和備品備件 – 需求量小，供應商集中度低，集中采購對資金節(jié)約和成本下降效果較弱，但卻使效率大大下降 – 各生產(chǎn)廠申報需求，采購中心承擔采購實施 – 建議由各生產(chǎn)廠采購，采購中心主要負責采購規(guī)則的制定以及對各生產(chǎn)廠采購工作的監(jiān)督檢查 要素 對供應商的管理比較粗放，缺少對供應商的系統(tǒng)評價，沒有建立集團的合格分承包方目錄 供應商評價 供應商選擇 質(zhì)量 價格 誠信 付款方式 供應商初選 Y 預付款 N 供應商考察 試采購 Y 是否試用 N 正式采購 試用合格 更新合格分承包方目錄 ?目前 – 半年 – 部分供應商 – 沒有固定的評價模式，領導心中有數(shù) ?建議通過評價為更新提供依據(jù)，評價內(nèi)容： – 交易過程相關內(nèi)容 – 供應商自身所發(fā)生的變化情況 集團對采購計劃的制定缺少統(tǒng)一指導，只是由采購中心與生產(chǎn)廠進行溝通，并且沒有資金需求計劃 財務中心 采購中心 企管中心 生產(chǎn)廠 常務副總裁 制定采購計劃 生產(chǎn)信息 資金需求計劃 綜合計劃與 平衡 由于對供應商的管理不夠，爭議的出現(xiàn)和處理集中在交貨環(huán)節(jié)，增加了問題處理的難度 采購中心 監(jiān)察中心 生產(chǎn)廠家 接受 接貨 檢驗 國標 Y 合格 N 復查 復查 復查 接受 Y 合格 拒收或扣款 – 主要原輔材料質(zhì)量不均 – 取樣的代表性非常關鍵 – 建議嚴格供應商的選擇和評價，提高其水平，增強其質(zhì)量保證能力 沒有根據(jù)產(chǎn)品的重要性和采購金額的大小對采購合同的審批權限分類，不能重點控制關鍵合同 采購 經(jīng)營副總裁 審計中心 采購人員起草合同 部長簽字 中心經(jīng)理簽字 經(jīng)營副總簽字 存檔 對合同的嚴密性和價格、質(zhì)量的執(zhí)行情況審計 國標 同時，質(zhì)量管理重視不夠，市場反應存在較大質(zhì)量問題的是水泥產(chǎn)品 通過與銷售中心管理人員的溝通我們發(fā)現(xiàn)水泥產(chǎn)品目前存在較多的質(zhì)量爭議 為此，我們調(diào)查了客戶投訴登記表，發(fā)現(xiàn)真正記錄在案的只有 7件，共計 237噸，其他事件或者沒做記錄或者不了了之 ? 結(jié)合訪談，水泥產(chǎn)品存在大量的質(zhì)量糾紛是可信的，由于基礎數(shù)據(jù)管理不善，具體涉及的批次和數(shù)量很難獲得 ? 這說明銷售部門對客戶投訴的不重視 ? 這些質(zhì)量糾紛究竟有多少是真正由于企業(yè)本身造成的，沒有一個準確的判斷，來自市場的壓力不能有效傳遞到生產(chǎn)部門，弱化了企業(yè)對質(zhì)量管理重視的驅(qū)動力 深入分析發(fā)現(xiàn)，因產(chǎn)品質(zhì)量而產(chǎn)生糾紛有其內(nèi)在必然性，關鍵還是需要加強質(zhì)量控制 以產(chǎn)量為核心的考核體系 內(nèi)部抓質(zhì)量不夠 不同質(zhì)量的產(chǎn)品搭配出售 水泥庫存積壓嚴重 改變銷售政策 賒銷 客戶有提出質(zhì)量問題以壓價的動機 客戶有可能發(fā)現(xiàn)部分存在質(zhì)量問題的產(chǎn)品 對銷售隊伍的管理不夠 隊伍素質(zhì)普遍不高 存在與客戶勾結(jié)的可能性 強化了客戶對提出質(zhì)量問題以壓價的預期 但現(xiàn)有質(zhì)量保證和質(zhì)量控制系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)屬于利益共同體，質(zhì)量監(jiān)督功能弱化 集團層面 子公司 子公司 子公司 ?集團層面對下屬子公司的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制體系缺乏監(jiān)督和指導 ?長遠來看，完善的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制系統(tǒng)是企業(yè)競爭力的重要來源，它服務于企業(yè)的長期目標 ?各廠企實質(zhì)上是生產(chǎn)車間，更關注短期利益，首先是產(chǎn)量指標 ?各廠企的質(zhì)量體系也必然服務于生產(chǎn)廠的短期目標，保產(chǎn)量，犧牲質(zhì)量，這里的質(zhì)量不僅是包括產(chǎn)品質(zhì)量，也包含各廠企的