【正文】 或?qū)徟话闳f科項目經(jīng)理的主要權(quán)限包含以下事項；項目經(jīng)理部人力資源層級的保障項目部的職責項目部歸口管理弱矩陣管理模式下， XX可以考慮在項目部設立項目經(jīng)理，項目經(jīng)理下設項目經(jīng)理助理（街區(qū)或批次主管），項目經(jīng)理主要負責項目工作群的協(xié)調(diào)和推動，項目經(jīng)理助理主要負責現(xiàn)場的工程管理工作。萬科弱矩陣的項目管理模式可以為 XX公司提供參考借鑒：項目計劃管理 項目計劃管理主要是兩個方面，一方面是里程牌計劃管理，另一方面是項目總體開發(fā)計劃管理。3. 部門定位與職責定位存在不科學不合理的地方，部門職責需要進一步明確?目前，項目拓展及商務洽談的工作基本上集中于公司總經(jīng)理及部分高管， 系統(tǒng)化的投資研究與拓展職能沒有專業(yè)部門牽頭組織 。?設計管理目前操作流程沒有大的問題或偏差，但 在管理要求上如設計任務書的成果要求、評審的工作機制（尤其是項目部、預算、客服、營銷等參與不夠）尚不夠系統(tǒng) 。由于戰(zhàn)略的規(guī)劃和設計目前對 XX來說比較重要，建議公司強化此塊職能的歸口管理，現(xiàn)階段可適時開展此項工作。 34 ?項目部應還原其項目管理職能，聚焦項目現(xiàn)場施工管理，統(tǒng)籌項目開發(fā)總計劃的協(xié)調(diào)與控制。成本管理運營管理 36 37 5授權(quán)的審計監(jiān)察與反饋機制尚待加強： 授權(quán)要明確任務的職責范圍、任務關鍵點；選擇合適人選，明確開展工作的責權(quán)利，配備必要的資源，進行適當?shù)呐嘤?，注意過程監(jiān)督與控制，注意信息的反饋，明確對授權(quán)人員的監(jiān)督和制約機制。 39 與標桿企業(yè)對比可以發(fā)現(xiàn)， XX在引入本科以上人才方面仍可考慮加大力度，以優(yōu)化公司未來人力資源結(jié)構(gòu)。一般來說，專業(yè)崗位比例應當成紡綞形分布，即兩頭少，中間專業(yè)力量要加強。 43 充分的激勵性同時給予改進機會p 評估結(jié)果分級，強制排序，與薪酬提升掛鉤，不合格轉(zhuǎn)崗機會提供。 45 46 問卷調(diào)查顯示，員工認為公司績效管理的激勵性不夠、績效評價溝通不足、目標設置不合理45%的否定率！ 54%的否定率！64%的一般否定率！70%的一般否定率！3. 考核是各別部門在做，比如辦好一本證發(fā)多少錢等，其他部門有些在做有些沒做。8. 其他 ……—— 摘自 《 訪談記錄 》 略有刪改4 績效評價僅僅針對少數(shù)指標，關聯(lián)到少數(shù)部門，并且未與全員績效有效掛勾，加之績效輔導明顯失位，崗位個人績效激勵性差，無法達到提升績效的目標；3 沒有采用符合 SMART原則的指標分解、收集與評價的方式， 績效考核多數(shù)只能依靠主觀判斷而缺乏客觀依據(jù)；考核的覆蓋面偏小，為 “ 補丁式 ” 考核，不夠系統(tǒng)。一、第一階段項目進展回顧二、管理診斷要點匯報1. 管理診斷要點綜述2. 現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解3. 組織管控診斷要點4. 人力資源（績效 /薪酬）診斷要點l 人力資源綜合診斷l(xiāng) 績效體系診斷l(xiāng) 薪酬體系診斷5. 流程管理診斷要點及優(yōu)化方向建議報告目錄 52 2. …… 我們不清楚老板定薪酬的標準，有些人高，有些人低，不好說。經(jīng)過調(diào)研及分析，我們認為公司現(xiàn)有薪酬激勵體系存在的主要問題是：薪酬確定主觀化，無法實現(xiàn)內(nèi)外公平，未與責權(quán)對等，激勵性不足XX公司現(xiàn)有薪酬體系的主要問題1 在素構(gòu)成方面：構(gòu)成現(xiàn)有薪酬體系要素的比重不合理，與崗位績效直接聯(lián)系的變動收入比重偏低，欠缺有效的激勵力度。4 變動收入中缺乏中長期激勵要素，對優(yōu)秀人才的選育用留吸引力不夠。 56 公司目前已建立起一套流程文件，對各專業(yè)主要的業(yè)務流程做了描述，操作性較強。 改進建議 ： 明確開展持續(xù)研究及土地拓展的專業(yè)部門，逐步建立起整合和發(fā)揮各專業(yè)部門力量的拓展機制，以控制風險、實現(xiàn)公司戰(zhàn)略階段 短期 中期 長期改進方向與建議p組織 /職能：? 成立投資拓展部門或設置項目拓展崗位，補充相關專業(yè)人員? 成立投資決策委員會及項目發(fā)展小組，理順主責部門與輔助支持部門的關系，引導營銷、設計、工程、成本、財務、法務等各專業(yè)參與可研過程p流程 /標準：? 建立拓展論證流程及相應的報告模板、信息收集與分析工具，加強土地信息跟蹤能力，并逐步細化和深入? 建立項目論證的決策程序，逐步建立科學合理的評審標準p市場預測：通過基礎信息積累與分析，加強系統(tǒng)市場預測能力，為戰(zhàn)略布局提供決策依據(jù)p加強競爭對手調(diào)研機制：研究市場競爭對手投資策略和手段，為公司投資做好基礎性準備p建立項目評估體系：對于重點關注項目和現(xiàn)有項目，逐步建立投資決策評估模型和評估體系，嘗試進行敏感分析和不同方案的比較p戰(zhàn)略布局和土地決策：根據(jù)戰(zhàn)略目標和意圖進行區(qū)域布局，建立城市評價標準，在核心城市及其周邊熱點區(qū)域進行土地研究及拓展p整合多種資源，加強兼并重組經(jīng)驗積累，采取多種方式拿地。 62 問題診斷： 項目 策劃成果要求不明確，相關專業(yè)參與不足模塊 現(xiàn)象與問題分析 行業(yè)經(jīng)驗與做法分工與協(xié)作?項目策劃缺乏明確的組織程序： 項目策劃的參與部門及人員的配合要求還不夠清楚，主要靠高層領導的主導來進行產(chǎn)品策劃，不利于公司策劃經(jīng)驗積累及能力提升。 64 65 68 69 n SAP分析：上述問題可能的原因是公司對采購管理缺乏整體規(guī)劃，對項目整體開發(fā)計劃沒有嚴格的把控，各專業(yè)計劃沒有 /不詳細或不協(xié)調(diào)；工程、材料、設備采購職能分散，相關專業(yè)部門沒有參與或參與深度不足，更多的依靠經(jīng)驗及基于信任；采購流程不系統(tǒng)或執(zhí)行不到位，對關鍵點、過程文件及記錄沒有明確的控制規(guī)范等。?采購過程缺乏計劃協(xié)調(diào)：計劃管理薄弱，導致各部門協(xié)調(diào)困難。 改進建議 ： 逐步建立系統(tǒng)的采購管理流程，合理劃分各專業(yè)部門職責與權(quán)限階段 短期 中期 長期改進方向與建議p組織 /職能：? 合理劃分工程中心及各專業(yè)部門在招標采購上的職責和權(quán)限p流程 /標準? 逐步建立招標采購體系，設定采購分判模式，形成采購策劃及計劃模板，提高招標采購策劃與計劃管理能力，有序的整合公司層面的總體計劃和各項目供應計劃? 優(yōu)化招標流程，針對不同采購方式建立相應的管理流程，明確參與部門及分級審核審批人的職責與權(quán)限? 建立對材料設備和工程供方的選擇與履約評價的流程及方案，并在此基礎上形成供方信息庫p逐步開展材料設備研究工作，建立材料設備信息庫，通過材料設備選型定板，建立材料設備采購參數(shù)標準，p完善供應商及工程供方入圍及評價標準，對現(xiàn)有供應商進行分級管理，建立優(yōu)勝劣汰機制p加強市場信息收集分析處理能力，建立價格信息庫機制與限價體系，不斷跟蹤對公司項目成本影響較大的材料設備的價格，以及新材料的出現(xiàn)及變化p逐步建立戰(zhàn)略合作機制，完善戰(zhàn)略采購的制度和流程，形成戰(zhàn)略采購供應商系列，以最低總成本建立服務供給渠道，提高采購效率與質(zhì)量p研究國內(nèi)外先進的管理監(jiān)控方法，不斷探索供應商資源整合模式，逐步建立供應鏈管理體制p完善供應采購管理信息平臺，提高計劃采購效率 問卷調(diào)查結(jié)果： 員工認為公司在施工管理方面的主要問題是監(jiān)理沒有起到應有的作用、質(zhì)量監(jiān)督不夠、相關部門配合不足及專業(yè)人員不足等 SAP分析：造成上述問題的原因可能是供方管理機制不完善；施工管理職能分散，增加了協(xié)調(diào)難度；項目計劃管理體系不完善，以及各項目經(jīng)驗沒有得到有效積累和推廣應用，公司層面的工程技術管理發(fā)揮不充分等比如員工反映 “我們平時和水電的聯(lián)系少，互相不知道施工的程度。 76 78 進行市場的細分，不同的客戶群體具有不同的品質(zhì)需求；計算客戶愿意支付的成本。房產(chǎn)銷售是營銷策劃方案的一個實現(xiàn)過程，但房產(chǎn)銷售只是營。這是建立對客戶愿意支付的成本和項目開發(fā)成本、市場環(huán)境的綜合考慮基礎上的；對銷售過程作出科學、合理的計劃。n 市場營銷能力是由良好的營銷策劃管理和房產(chǎn)銷售管理兩方面組成，從長遠來看，一方面要加強公司營銷策劃的能力，另一方面要提高房產(chǎn)銷售的執(zhí)行力。 77 比如員工放映： “對施工方的管理比較粗放，基本是按照施工單位的方式來管理 ”?建立項目計劃管理與考核體系，協(xié)調(diào)各專業(yè)工作，項目進度作為考核主要內(nèi)容，并嚴格執(zhí)行?設立對監(jiān)理單位和施工單位的檢查考核指引，重點督導監(jiān)理單位監(jiān)理到位；對已合作供方及考察供方進行分級管理，建立供方等級名錄及評價體系?簽證核量、成本認價、先估后干、分級審批項目改進?工程總結(jié)和改進機制尚待完善：沒有建立工程質(zhì)量通病反饋與防治的機制，各項目之間交流較少，工程中心對于項目的管理也僅限于支持，缺乏監(jiān)督職能，不利于工程質(zhì)量的改進。 問題診斷： 公司目前的工程管理體系尚不健全，沒有建立對監(jiān)理及施工方進行檢查監(jiān)督的標準，現(xiàn)場動態(tài)成本控制不足模塊 現(xiàn)象與問題分析 行業(yè)經(jīng)驗與做法制度建設?工程管理體系不系統(tǒng)：公司目前已建立一些流程文件，但較為零散，缺乏系統(tǒng)性，且相應的操作標準如質(zhì)量檢查方案、工程供方評價機制尚未建立或不完善?建立工程全過程管理流程，關鍵階段如材料驗收、工程驗收以子流程來規(guī)范；建立適合自己管理模式的工程技術標準體系。戰(zhàn)略規(guī)劃融資管理 資本運營管理年度經(jīng)營計劃管理 年度預算管理品牌規(guī)劃業(yè)務單元績效管理論證 策劃 設計 采購 工程工程 銷售 客服項目計劃管理項目成本管理人力資源管理財務管理管理體系建設（流程、信息化、質(zhì)量等）戰(zhàn)略流程業(yè)務流程管理支持流程比如員工反映 “對供應商考察 上， 預算、財務 就 沒有怎么參與 ”，“基本上老板和副總來定，我不清楚招標過程 ”?沒有對合同履行情況進行有效監(jiān)控?風險制衡：即定樣、定商、定價、定貨相互分離，確定甲供、甲指乙供的具體范圍和種類，對不同種類的材料和設備進行分級管理?價格監(jiān)控：包括價格信息庫與限價體系建設、價格談判與采購執(zhí)行分離機制、包死價乙供材料的質(zhì)量監(jiān)控、非包死價材料的價格控制 71 70 方案階段初步確定材料設備清單，施工圖階段明確細化的材料部品清單，以明確產(chǎn)品最終標準p配合景觀及精裝修實施目標，制定相應專項研究計劃，落實人員及相關資源配備，學習行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀公司的經(jīng)驗，充分整合外部供應商的設計與施工力量p逐步促進設計知識庫建立：總結(jié)設計管理過程中形成的知識、經(jīng)驗以及圖紙、文件資料，形成設計資料庫，逐步建立產(chǎn)品研究及創(chuàng)新能力p產(chǎn)品標準的研究與實現(xiàn)。 問題診斷： 設計職能較為分散，設計管理只有少量操作性文件，系統(tǒng)化及深度不足，部分關鍵點沒有得到控制模塊 現(xiàn)象與問題分析 行業(yè)經(jīng)驗與做法設計管理職責劃分?設計職能分散，缺乏整體設計計劃協(xié)調(diào) :?目前設計部門專業(yè)人員配備較少，產(chǎn)品設計時高層介入較多，產(chǎn)品實現(xiàn)時部分依靠各專業(yè)工程師的力量，這樣可減少設計人員編制，但容易造成設計人員只是在協(xié)調(diào)各方意見，能力發(fā)揮不充分，不利于公司產(chǎn)品規(guī)劃和設計實現(xiàn)能力的提高。 66 項目策劃是各部門通力協(xié)作的過程，對技術上和經(jīng)驗上的要求非常高，依賴于各部門專業(yè)數(shù)據(jù)的積累及能力的提升，如成本數(shù)據(jù)庫、各專業(yè)合作供方信息庫、產(chǎn)品標準等。成果也沒有參與，得到的都是定稿 ”?營銷部門具有較強的市場研究和產(chǎn)品定位能力，由營銷負責牽頭組織項目定位策劃，通過設計、成本、客服、財務、運營等專業(yè)部門的配合，形成強大的市場研究、產(chǎn)品品類研究、產(chǎn)品快速實現(xiàn)能力策劃深度?產(chǎn)品策劃深度不足：?公司目前缺少系統(tǒng)化的成本數(shù)據(jù)對項目策劃進行支持和引導，也未與設計部門形成良好互動。 61 問題診斷： 公司目前的項目拓展機制尚不健全，更多的是依賴公司領導的判斷與推進，專業(yè)部門支持不足模塊 現(xiàn)象與問題分析 行業(yè)經(jīng)驗與做法投資分析?未能進行科學有效的投資規(guī)劃 ：公司土地拓展主要依靠高層的判斷，能夠與公司戰(zhàn)略匹配，但在組織及系統(tǒng)層面沒有保障，不利于風險控制及項目實施?根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，明確投資區(qū)位、產(chǎn)品類型、業(yè)態(tài)類型等，并落實到各年度土地儲備計劃中，避免投資的盲目性基礎研究?沒有進行系統(tǒng)、連續(xù)的基礎研究 ：土地信息收集和分析目前主要依靠公司高層，沒有明確的職能部門開展基礎研究和分析工作，拓展工作缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性?成立拓展部門，收集公司戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi)的土地信息，建立土地信息庫?開發(fā)土地市場分析工具，包括城市評價體系、重點區(qū)位市場監(jiān)控及土地信息收集標準模板等論證機制?相關部門在項目論證中參與不充分 ：目前以高層為主進行項目可研，各專業(yè)部門在拓展中的角色和提供的資料不明確，不利于科學論證與決策?項目論證過程缺乏規(guī)范程序和決策標準： 項目論證 主要依靠高層領導的經(jīng)驗和個人感悟，容易造成決策偏差，也不利于公司經(jīng)驗的積累和提升?重視項目取得前的投資論證，有明確嚴格的流程規(guī)范和標準化模板，開發(fā)項目測算工具，包括項目投資評價模型、項目風險評價研究等?強調(diào)多專業(yè)綜合論證，如經(jīng)典的 “ 7對眼睛 ” 論證方法?成立投資決策委員會，建立項目論證的評審標準，明確決策程序和方法，提高決策質(zhì)量和效率以 價值鏈 為基礎，對公司業(yè)務流程進行診斷戰(zhàn)略規(guī)劃融資管理 資本運營管理年度經(jīng)營計劃管理 年度預算管理品牌規(guī)劃業(yè)務單元績效管理論證論證 策劃 設計 采購 工程 銷售 客服項目計劃管理項目成本管理人力資源管理財務管理管理體系建設