【正文】 注不夠，僅限于成品的檢驗業(yè)務(wù)員工廠生產(chǎn)完成 質(zhì)量檢驗品控部是通知存儲和船運通知檢驗檢驗是否合格否儲運部品管部門成立時間短，人員以前多兼職， 專業(yè)水平不足無明晰的職權(quán)進行考核管理控制，監(jiān)督執(zhí)行不力品管制度很多很完善，具體實施的少技術(shù)開發(fā)能力不足，完全依靠廠家樣品 廠家開發(fā)?無自主知識產(chǎn)權(quán)?缺乏對廠家技術(shù)控制能力?對廠家依賴性大?仿制為主?技術(shù)能力有限?產(chǎn)品后續(xù)開發(fā)能力不強做品牌產(chǎn)品，必然要把握產(chǎn)品開發(fā)能力以形成品牌特色導(dǎo)讀項目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃財務(wù)管理分析寧波華能財務(wù)指標均呈良性，但現(xiàn)金流出現(xiàn)負值 `，顯示資金狀況值得重視。財務(wù)管理職能未充分發(fā)揮，以會計職能為主財務(wù)管理各職能不健全、發(fā)揮不充分財務(wù)管理職能 寧波華能公司財務(wù)管理應(yīng)具備的職責(zé)企業(yè)經(jīng)營運作財務(wù)審計稅務(wù)會計投資預(yù)算宏觀經(jīng)濟預(yù)測金融市場預(yù)測公司資金供需預(yù)測調(diào)度資金 …...資金籌措計劃投資計劃資金需要量計劃利潤計劃 …...費用計劃調(diào)查投資環(huán)境制定投資報告分析投資效益投資事項處理 …...匯總報表內(nèi)部劃帳調(diào)整內(nèi)部利潤考核經(jīng)濟效益 …...稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)事項處理 …...財務(wù)審計預(yù)算審計投資審計會計審計 …...稅務(wù)審計注： 表示寧波華能公司財務(wù)部的現(xiàn)有職責(zé)職能：財務(wù)管理的職能僅以會計為主 財務(wù)部 現(xiàn)金銀行出納單據(jù)復(fù)核、資金 報表銀行業(yè)務(wù)，銀行往來 收付管理，合同管理 個人借款管理 固定資產(chǎn)管理 帳務(wù)核算，帳務(wù)管理材料核算，成本核算 成本預(yù)算、資金預(yù)算 總帳管理，財務(wù)分析 投資風(fēng)險管理 外匯風(fēng)險管理資金分析，業(yè)務(wù)分析會計職能 財務(wù)職能 ？財務(wù)管理在業(yè)務(wù)中以事務(wù)性工作為主，未起到參與決策和監(jiān)督作用?：知會 ?：資金協(xié)助 ?：核算、入賬 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?采購產(chǎn)品開發(fā)儲運分銷服務(wù)營銷 部門 業(yè)務(wù) 財務(wù)管理品管儲運 企劃審計財務(wù)會計預(yù)算 價值鏈 ? ?沒有建立財務(wù)預(yù)算體系并制訂財務(wù)計劃成本預(yù)算 收入預(yù)測資金預(yù)算 預(yù)計損益表 預(yù)計資產(chǎn)負債表投資預(yù)算 收支預(yù)算經(jīng)營費用預(yù)算 資本性支出預(yù)算收入計劃成本費用計劃資金收支計劃 利潤計劃在無預(yù)算體系的管理中，經(jīng)營活動的計劃性缺失，整體目標無控制缺少全面的預(yù)算管理，導(dǎo)致華能內(nèi)部管理的諸多問題無預(yù)算投資決策隨意缺乏資金的籌劃、控制缺乏經(jīng)營成本的控制產(chǎn)銷脫節(jié)，缺乏成本控制應(yīng)收帳款高無法有效審計、考核二紡機、工具公司、絲棉廠的困境無資金使用計劃、效率不高供應(yīng)商的產(chǎn)品成本費用約束軟弱2023年的經(jīng)營費用激增 106%……企業(yè)審計、考核無基本依據(jù)應(yīng)收帳款？（應(yīng)收退稅高達 2023萬）注： 表示華能近年出現(xiàn)的管理問題財務(wù)管理內(nèi)部職能協(xié)調(diào)性差，內(nèi)部審計職能作用匱乏財務(wù)審計投資預(yù)算計劃/目標經(jīng)營活動盈利。主要原因： 應(yīng)收退稅款數(shù)量太大，使本公司的帳面利潤不能成為可以控制和支配的現(xiàn)金，經(jīng)營支付能力弱，影響公司營運。供應(yīng)商管理不規(guī)范，缺乏供應(yīng)商策略采購過程缺乏內(nèi)部控制，對供應(yīng)商服務(wù)與協(xié)作意識不強采購過程計劃性不足，小批量、緊急采購多單一價格導(dǎo)向選擇供應(yīng)商，供應(yīng)商過于分散對市場沒有預(yù)測，完全基于單筆訂單操作小批量采購過多?供應(yīng)商生產(chǎn)成本增加?供應(yīng)商庫存成本增加?導(dǎo)致華能公司采購與運作成本上升，加大管理成本緊急性采購多?影響雙方利益?影響雙方合作信心與合作關(guān)系經(jīng)常有非常小的單子，要的還特別急！缺乏對供應(yīng)商原材料控制與開發(fā)投入? 由于以價格作為單一導(dǎo)向，華能公司無法實質(zhì)性了解以及控制供應(yīng)商在產(chǎn)品生產(chǎn)方面的操作，特別是產(chǎn)品的原材料方面；?部分供應(yīng)商由于合同價格過低，不得不降低原材料的檔次以節(jié)省開支；? 華能目前所有的產(chǎn)品都是供應(yīng)商自行開發(fā)的，華能公司無法控制新產(chǎn)品的擁有權(quán)? 對公司形象會有很大的影響?對寧波華能自身品牌形象有負面作用，不利于品牌附加價值的體現(xiàn)和銷售；? 對開發(fā)投入的缺乏實質(zhì)上是雙方合作的問題之一，供應(yīng)商急需產(chǎn)品開發(fā)的方向與實例來發(fā)展壯大，如果華能公司不能提供相應(yīng)的信息，供應(yīng)商 — 特別是大供應(yīng)商會脫離華能公司自找出路解決缺乏對供應(yīng)商的獎懲制度?由于獎懲制度實質(zhì)上的不存在，華能公司在質(zhì)量和供貨期方面對供應(yīng)商并無實質(zhì)上的限制，降低了公司品牌信譽和質(zhì)量形象，產(chǎn)品附加價值降低，與經(jīng)銷商的談判能力受到影響?華能公司對供應(yīng)商的懲罰制度是以客戶的要求為標準，實質(zhì)以客戶的標準為標準，自己的品牌識別標準弱化，不利于品牌建設(shè)出現(xiàn)供應(yīng)商遲交貨物以及部分貨物質(zhì)量出現(xiàn)問題供應(yīng)商提前交貨由客戶決定懲罰與否按合同懲罰不了了之否是不了了之付款按合同執(zhí)行，打擊了供應(yīng)商加速生產(chǎn)和保持庫存的積極性對供應(yīng)商的服務(wù)性支持不夠?qū)?yīng)商的付款方式缺乏便利性、付款周期延長曾加了供應(yīng)商的資金成本供應(yīng)商無法從華能獲得必要的市場信息，如：產(chǎn)品研發(fā)、市場趨勢、市場容量；?供應(yīng)商與華能的合作只停留在初級階段，供應(yīng)商為尋求發(fā)展無法依靠華能公司，只能靠自身直接參與市場接觸，或通過與其它公司的合作達到目的；對華能公司來說，實際上增加了遠期競爭對手。在供應(yīng)商選擇因素中以單一的價格導(dǎo)向為主? 價格為考慮供應(yīng)商的主要因素?無長期合作伙伴供應(yīng)商政策?“壓一點 ”的觀念，對供應(yīng)商壓價為主，不考慮讓利因素?做生意的觀念，導(dǎo)致每次業(yè)務(wù)考慮的因素是當(dāng)次差價，而非長遠利益? 對質(zhì)量的控制重視程度不高? 無法對供應(yīng)商做統(tǒng)一的管理，質(zhì)量高、供貨及時的供應(yīng)商的產(chǎn)品相對價格會高一些，但缺乏標準?無法長期與供應(yīng)商保持合作，?長期的合作伙伴關(guān)系建立在業(yè)務(wù)員的個人行為上?公司的長期利益受到損害，不確定性增加采購管理采購供應(yīng)管理規(guī)劃不足，以完成外銷合同為目的，導(dǎo)致供應(yīng)系統(tǒng)風(fēng)險大、采購成本高。工具部供應(yīng)商集中度不高，比較分散供應(yīng)商數(shù)量對比數(shù)據(jù)來源： 2023年數(shù)據(jù)95家16家1家供應(yīng)商過于分散，導(dǎo)致單位成本高。質(zhì)量控制運作由業(yè)務(wù)員負責(zé)與供應(yīng)商聯(lián)系，有利于運作的效率，但同時導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員占用大量精力。?業(yè)務(wù)人員管理不善，人員流失嚴重。?除水泵外，缺乏支撐強勢品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。經(jīng)銷商負責(zé)的服務(wù)體現(xiàn)的是經(jīng)銷商特點，而非寧波華能品牌特點。渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強。營銷管理分析營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。?渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強。營銷管理分析?營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。公司的產(chǎn)品定價標準在于是否能與經(jīng)銷商順利成交，而無著眼于市場競爭的定價策略初始期 成長期 成熟期 衰退期銷售額利潤銷售額和利潤行業(yè)平均價格水平滲透性定價低端產(chǎn)品廠商采用撇脂性定價在企業(yè)擁有領(lǐng)先優(yōu)勢時采用競爭性定價競爭市場中廠商定價不同的定價模型適用于不同企業(yè)的不同發(fā)展時期面臨的不同環(huán)境，根據(jù)企業(yè)競爭策略而定。?價格控制能力不強，定價因素以成本為主，不能發(fā)揮價格策略的作用。長期目標的實現(xiàn)在一定程度上必須犧牲短期目標，并需要一定的投入。？印尼印尼印尼水泵部： 主要產(chǎn)品增長穩(wěn)定水泵部： MARQIUS品牌的成功引入，帶動了部門銷售額及產(chǎn)品毛利率的強勁增長水泵部歷年財務(wù)指標工具部：主導(dǎo)產(chǎn)品缺乏原因?較少的部門人數(shù)與過高的品牌要求之間的矛盾?部門重點產(chǎn)品不突出，無產(chǎn)品開發(fā)，完全依靠廠家來組織新產(chǎn)品?產(chǎn)品定位于低價市場（南美、東南亞）結(jié)果?無法有足夠的精力和時間來建立和管理品牌，品牌比例有待提高?產(chǎn)品經(jīng)營選擇的隨意性和發(fā)散性，產(chǎn)品多而雜?附加值極低，產(chǎn)品無競爭力主導(dǎo)產(chǎn)品缺乏，導(dǎo)致收入來源不穩(wěn)定，也不能在即定產(chǎn)品上形成規(guī)模成本效應(yīng)，影響盈利能力產(chǎn)品種類繁多，無主導(dǎo)產(chǎn)品 /品牌。水泵部：缺乏明確的產(chǎn)品開發(fā)策略原因?產(chǎn)品開發(fā)能力薄弱，目前采取的新產(chǎn)品開發(fā)方式主要是仿造Pedrollo和格蘭富的系列款式?產(chǎn)品系列開發(fā)主要依靠廠家（新科）來做，公司無明顯優(yōu)勢的技術(shù)?廠家的產(chǎn)品包裝質(zhì)量有待提高結(jié)果WTO后有知識產(chǎn)權(quán)糾紛的隱患，嚴重威脅 MARQIUS的品牌生命廠家談判力日愈加強，逐漸喪失控制供應(yīng)商的能力無法保證包裝品質(zhì)，影響品牌整體形象任何產(chǎn)品都有生命周期，要有持續(xù)不斷的新品種的開發(fā)才能保證產(chǎn)品的生命周期延續(xù)，預(yù)見性地開發(fā)產(chǎn)品，才能保證未來的市場地位。?價格控制能力不強，定價因素以價格為主。無計劃與組織的銷售導(dǎo)致公司銷售力量的投入不能有效集中，無法形成公司主導(dǎo)產(chǎn)品和主導(dǎo)市場，從而造成公司收入不穩(wěn)定，經(jīng)營風(fēng)險大。只立足于當(dāng)期交易的推廣其投入延伸價值被浪費。缺乏市場調(diào)研的支持只能是閉門造車，在市場變化不大、競爭對手不強時，其后果尚不嚴重，當(dāng)危機到來時，往往會造成企業(yè)應(yīng)對不及。?業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴重。?除水泵外，缺乏支撐強勢品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。業(yè)務(wù)部門之間無法共享市場信息，造成營銷資源的浪費工具部 輕紡部水泵部市場區(qū)域成套部中東 東南亞 南美 歐洲市場資源業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度……一級經(jīng)銷商二級經(jīng)銷商人力資源 促銷推廣 ……業(yè)務(wù)部門高度相關(guān) 高度相關(guān) 相關(guān)零售終端市場信息在公司各業(yè)務(wù)部門規(guī)模不足夠大，共享資源帶來的價值高于部門間協(xié)作的成本時，業(yè)務(wù)部門需要進行資源共享，協(xié)作的方式和內(nèi)容取決于其協(xié)作成本與產(chǎn)生價值的差值。營銷規(guī)劃功能薄弱，營銷工作未能徹底貫徹公司戰(zhàn)略結(jié)果? 最高管理層對市場信息了解形成滯后，無法針對性決策? 公司制度、政策執(zhí)行不到位，缺少監(jiān)督? 營銷資源不能集中投入? 用戶的信息無響應(yīng)? “ 品牌戰(zhàn)略 ” 在大多數(shù)情況下成為一句口號? 品牌不能得到廣泛的認同部門工具部輕紡部水泵部戰(zhàn)略貫徹一般薄弱較強功能實現(xiàn)不力純貿(mào)易導(dǎo)向，零散的品牌銷售對銷售網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展和規(guī)范的營銷管理不足成套部 薄弱任務(wù)導(dǎo)向， “ 水工程” 的戰(zhàn)略意圖未完全發(fā)揮品牌的實現(xiàn)限于貼上標識營銷組織機構(gòu)中缺乏營銷管理部門，僅靠總經(jīng)理個人整合公司營銷管理總經(jīng)理總助副總工具部 輕紡部 成套部軸承部 水泵部電機部儲運部 財務(wù)部 辦公室 人力資源部 企劃部 品管部輔助職能部門營銷職能部門?營銷管理職能無專門部門承擔(dān)，依靠總經(jīng)理的一人管理和各部門的自我管理，管理職能發(fā)揮不足，管理工作重復(fù)，?營銷管理的日常性工作無人承擔(dān)，導(dǎo)致營銷過程缺乏控制寧波華能的營銷觀念從生產(chǎn)觀念及產(chǎn)品觀念逐步轉(zhuǎn)向推銷觀念，但未形成真正的市場營銷觀念觀點風(fēng)險 市場營銷觀念 推銷觀念 產(chǎn)品觀念生產(chǎn)觀念消費者會喜歡那些隨處可以買到的價格低廉的產(chǎn)品企業(yè)特征生產(chǎn)導(dǎo)向型注意力集中在改進生產(chǎn)和銷售效率消費者歡迎那些質(zhì)量最優(yōu)、性能最好、特色點最多的產(chǎn)品只有采取大規(guī)模的推銷和促銷活動，消費者才會購買產(chǎn)品導(dǎo)向型企業(yè)致力于對產(chǎn)品不斷地進行改進過分狹隘地注重自己的生產(chǎn)經(jīng)營營銷近視癥，忽視了替代品競爭者銷售導(dǎo)向型推銷企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，而不是市場需要的產(chǎn)品注重的是做成買