某公司預(yù)算編制的管理模式(文件)
【正文】 D，量入為出，以收抵支是關(guān)鍵 ②總部確定的目標(biāo)如何下達(dá) 公平： 鞭打快牛 減少摩擦： 會叫的孩子有奶喝 恩威并重： 我的心太軟 原則： A. 資本或資源標(biāo)準(zhǔn)，投入產(chǎn)出要求 、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) ,營業(yè)周期 成本預(yù)算編制問題： ①成本計算“黑洞“ ②財務(wù)成本、責(zé)任成本與現(xiàn)金成本的差異與協(xié)調(diào) ③規(guī)范成本核算科目與政策是前提 ④ 成本精細(xì)“化出”利潤，打造競爭優(yōu)勢 細(xì)節(jié)決定魅力 微小之處方顯英雄本色 生產(chǎn)與成本預(yù)算體系 銷售預(yù)算 生產(chǎn)計劃 成本管理 質(zhì)量管理 交貨期管理 研發(fā)預(yù)算 設(shè)備投資預(yù)算 需求預(yù)算 采購預(yù)算 庫存預(yù)算 成本預(yù)算 工藝與流程改進(jìn) 作業(yè)安排 預(yù) 算 資本預(yù)算是起點，現(xiàn)金流量預(yù)算是關(guān)鍵 資本預(yù)算＝戰(zhàn)略基礎(chǔ)＋ FCF＋資本結(jié)構(gòu)＋資本成本 CFO: 測算保本點 管理費(fèi)用預(yù)算編制問題： （ 1）特點： ① 項目繁雜，范圍廣、關(guān)系多 ②可控費(fèi)用與不可控費(fèi)用界限模糊 ③受市場、政策影響極大 ④不少項目只能升，不能降 ⑤涉及公司文化，決定預(yù)算公平 （ 2）總部管理費(fèi)用預(yù)算額考慮以下因素分析確定： 對管理費(fèi)用項目按是否具有約束性進(jìn)行分類： 在現(xiàn)有規(guī)模下不能調(diào)整的項目屬于約束性費(fèi)用； 能根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)要求及資金供應(yīng)情況加以調(diào)整的項目屬于非約束性項目； ①對非約束性費(fèi)用，根據(jù)預(yù)算年度目標(biāo)利潤較 上年實際利潤的增長幅度，在上年實際費(fèi)用水平基礎(chǔ)上確定費(fèi)用降低額； ② 考慮預(yù)期調(diào)整事項，如機(jī)構(gòu)調(diào)整、價格水平變動等費(fèi)用項目和費(fèi)用水平進(jìn)行調(diào)整； ③ 與同行業(yè)、同等規(guī)模的企業(yè)，管理費(fèi)用先進(jìn)水平（銷售收入管理費(fèi)用率）比較，確定本公司管理費(fèi)用目標(biāo)值 （ 3）費(fèi)用預(yù)算的重點： 歸口細(xì)化 即不同部門負(fù)責(zé)各項費(fèi)用的預(yù)算編制、指標(biāo)分解和實施控制 如在某廠管理費(fèi)用中辦公費(fèi)就分為 20個細(xì)目，由 9個部門 歸口管理 差旅費(fèi)被分為交通費(fèi)、探親差旅費(fèi)、誤餐補(bǔ)貼、車輛使用費(fèi)、 車輛過路費(fèi)和學(xué)習(xí)差旅費(fèi)等 五、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考評制度的構(gòu)造 執(zhí)行審批 預(yù)算調(diào)整 /追加 預(yù)算報告 工作會議 執(zhí)行審批權(quán)限 執(zhí)行審批程序 調(diào)整/追加條件 調(diào)整審批程序 調(diào)整審批權(quán)限 預(yù)算差異分析 紅綠燈制度 工作例會頻率 資金控制 業(yè)績預(yù)警 結(jié)算中心與財務(wù)公司 內(nèi)部審計 預(yù)算執(zhí)行審計 案例分析 上海施貴寶的內(nèi)部控制體系 對投資的預(yù)算控制問題 定義：新建、擴(kuò)建固定資產(chǎn)投資；投資設(shè)立子公司；并購。 ②預(yù)算調(diào)整審批與年度總預(yù)算審批程序和要求一致性，維持 預(yù)算自始至終的嚴(yán)肅性。 追加幅度超過 10%（含）的資產(chǎn)購置與投資，由董事長或董事會審批 預(yù)算反饋報告體系 當(dāng)企業(yè)未預(yù)料到的、嚴(yán)重影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任事故發(fā)生后，按非常規(guī)的程序向上級單位報送的報告 各責(zé)任單位定期地按常規(guī)的上報程序向上級單位報送的預(yù)算報告 影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的重點事項單獨(dú)披露的報告，它是對常規(guī)預(yù)算報告的補(bǔ)充說明 常規(guī)預(yù)算報告 重點事項獨(dú)立披露報告 突發(fā)事件緊急報告 預(yù) 算 報 告 制 度 預(yù) 算 例 會 制 度 紅 綠 燈 預(yù) 警 制 度 針對月度、季度、年度常規(guī)預(yù)算報告中主要預(yù)算項目報告而設(shè)計的預(yù)警制度 總部對各單位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實施的預(yù)警制度 主要預(yù)算項目報告紅綠燈制度 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)預(yù)警 紅綠燈制度 月度預(yù)算例會 年度預(yù)算考評例會 季度利潤反饋報告 XX企業(yè) 年 季 金額單位：萬元 差異額 差異率一、主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)成本主營業(yè)務(wù)稅金及附加二、主營業(yè)務(wù)利潤其他業(yè)務(wù)利潤營業(yè)費(fèi)用管理費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用三、營業(yè)利潤投資收益營業(yè)外收支凈額四、利潤總額所得稅五、凈利潤摘要 紅綠燈項目 實際數(shù) 預(yù)算數(shù)差異 CFO溝通能力“弱勢” 是財務(wù)、審計團(tuán)隊參與全面預(yù)算管理的最大能力障礙 以預(yù)算指標(biāo)完成為基礎(chǔ)， 完善公司業(yè)績評價與報酬計劃 湯說：①心動才能行動 ②要“算先進(jìn)”不要“評先進(jìn)” 考評指標(biāo)：淡化賬面利潤，突出現(xiàn)金流量指標(biāo) CASH IS KING 業(yè)績考核與全面預(yù)算的關(guān)系： ①考核指標(biāo)必須體現(xiàn)戰(zhàn)略、預(yù)算導(dǎo)向 ②考核標(biāo)桿必須是預(yù)算目標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等 –是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 ,一般不超過 8個 –是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的 –避免指標(biāo)功能重復(fù)。“官”越大，效益類指標(biāo)權(quán)重越大，反之，營運(yùn)類指標(biāo)權(quán)重越大 ?④盡量在同級中保持一致，但允許差異 100 80 60 40 20 0 得分 50% 80% 100% 120% 140% 2 目標(biāo)利潤指標(biāo)完成率得分曲線圖 指標(biāo)值 某集團(tuán)對下級公司進(jìn)行預(yù)算管理和經(jīng)理人業(yè)績報酬： 先 A=, 0＜ α ＜ β ＜ λ ＜ 1 實際利潤 / 預(yù)算利潤－ 1 ＜ A 時 經(jīng)理人業(yè)績報酬 ＝ α預(yù)算利潤 實際利潤 / 預(yù)算利潤－ 1 ＞ A 時 經(jīng)理人業(yè)績報酬 ＝ α預(yù)算利潤＋ β （實際利潤－預(yù)算利潤） 實際利潤 / 預(yù)算利潤－ 1 ＜ 0 時 經(jīng)理人業(yè)績報酬 ＝ λ （實際利潤－預(yù)算利潤） 個人觀點，僅供參考！ 。每項指標(biāo)權(quán)重不低于 5％，并取其整數(shù) ?③綜合性。
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