【正文】 創(chuàng)新規(guī)劃 生產(chǎn)運(yùn)行規(guī)劃 采購供應(yīng)規(guī)劃 企業(yè)文化規(guī)劃 人力資源規(guī)劃 財(cái)務(wù)管理規(guī)劃 年度滾動(dòng)預(yù)算，半年度運(yùn)行評(píng)估制度 季度滾動(dòng)預(yù)算（運(yùn)營、資本、財(cái)務(wù)） 預(yù)算考核 平衡管理與價(jià)值管理模型 “三張報(bào)表”的平衡與可持續(xù)發(fā)展預(yù)算 規(guī)模增長 盈利與回報(bào) 現(xiàn)金、風(fēng)控 公司戰(zhàn)略與預(yù)算 三維平衡觀 增長速度的“誘惑力”： 定義：資產(chǎn)規(guī)模，營業(yè)規(guī)模。 ４、總部審核各下屬單位上報(bào)的預(yù)算草案的要點(diǎn)。對(duì)股權(quán)投資、并購?fù)顿Y的控制要點(diǎn)： ①評(píng)估與價(jià)格；②收付款③股權(quán)限制；④外匯管制；⑤稅收；⑥會(huì)計(jì)協(xié)調(diào)。 EBITDA 付現(xiàn) 人工成本 員工總數(shù) 凈利潤 非付現(xiàn) 其他支出 總支出 所得稅 其他業(yè)務(wù) 資本開支 折舊 EVA 目標(biāo)資本回報(bào)率 期初凈權(quán)益 新業(yè)務(wù)收入比例 運(yùn)營收入 收入 GDP比 壞帳率 ARPU 用戶數(shù)量 費(fèi)率 MOU 離網(wǎng)率 用戶凈增 競爭對(duì)手 客戶滿意 服務(wù)質(zhì)量 網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的描述 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的功能 ?—是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正的 –是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù) –KPI分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分?！肮佟痹酱螅б骖愔笜?biāo)權(quán)重越大，反之，營運(yùn)類指標(biāo)權(quán)重越大 ?④盡量在同級(jí)中保持一致，但允許差異 100 80 60 40 20 0 得分 50% 80% 100% 120% 140% 2 目標(biāo)利潤指標(biāo)完成率得分曲線圖 指標(biāo)值 某集團(tuán)對(duì)下級(jí)公司進(jìn)行預(yù)算管理和經(jīng)理人業(yè)績報(bào)酬： 先 A=, 0＜ α ＜ β ＜ λ ＜ 1 實(shí)際利潤 / 預(yù)算利潤－ 1 ＜ A 時(shí) 經(jīng)理人業(yè)績報(bào)酬 ＝ α預(yù)算利潤 實(shí)際利潤 / 預(yù)算利潤－ 1 ＞ A 時(shí) 經(jīng)理人業(yè)績報(bào)酬 ＝ α預(yù)算利潤＋ β （實(shí)際利潤－預(yù)算利潤） 實(shí)際利潤 / 預(yù)算利潤－ 1 ＜ 0 時(shí) 經(jīng)理人業(yè)績報(bào)酬 ＝ λ （實(shí)際利潤－預(yù)算利潤） 個(gè)人觀點(diǎn)，僅供參考！ 。 追加幅度超過 10%（含）的資產(chǎn)購置與投資，由董事長或董事會(huì)審批 預(yù)算反饋報(bào)告體系 當(dāng)企業(yè)未預(yù)料到的、嚴(yán)重影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任事故發(fā)生后，按非常規(guī)的程序向上級(jí)單位報(bào)送的報(bào)告 各責(zé)任單位定期地按常規(guī)的上報(bào)程序向上級(jí)單位報(bào)送的預(yù)算報(bào)告 影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的重點(diǎn)事項(xiàng)單獨(dú)披露的報(bào)告，它是對(duì)常規(guī)預(yù)算報(bào)告的補(bǔ)充說明 常規(guī)預(yù)算報(bào)告 重點(diǎn)事項(xiàng)獨(dú)立披露報(bào)告 突發(fā)事件緊急報(bào)告 預(yù) 算 報(bào) 告 制 度 預(yù) 算 例 會(huì) 制 度 紅 綠 燈 預(yù) 警 制 度 針對(duì)月度、季度、年度常規(guī)預(yù)算報(bào)告中主要預(yù)算項(xiàng)目報(bào)告而設(shè)計(jì)的預(yù)警制度 總部對(duì)各單位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實(shí)施的預(yù)警制度 主要預(yù)算項(xiàng)目報(bào)告紅綠燈制度 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)預(yù)警 紅綠燈制度 月度預(yù)算例會(huì) 年度預(yù)算考評(píng)例會(huì) 季度利潤反饋報(bào)告 XX企業(yè) 年 季 金額單位：萬元 差異額 差異率一、主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)成本主營業(yè)務(wù)稅金及附加二、主營業(yè)務(wù)利潤其他業(yè)務(wù)利潤營業(yè)費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用三、營業(yè)利潤投資收益營業(yè)外收支凈額四、利潤總額所得稅五、凈利潤摘要 紅綠燈項(xiàng)目 實(shí)際數(shù) 預(yù)算數(shù)差異 CFO溝通能力“弱勢(shì)” 是財(cái)務(wù)、審計(jì)團(tuán)隊(duì)參與全面預(yù)算管理的最大能力障礙 以預(yù)算指標(biāo)完成為基礎(chǔ)， 完善公司業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)酬計(jì)劃 湯說：①心動(dòng)才能行動(dòng) ②要“算先進(jìn)”不要“評(píng)先進(jìn)” 考評(píng)指標(biāo)：淡化賬面利潤，突出現(xiàn)金流量指標(biāo) CASH IS KING 業(yè)績考核與全面預(yù)算的關(guān)系： ①考核指標(biāo)必須體現(xiàn)戰(zhàn)略、預(yù)算導(dǎo)向 ②考核標(biāo)桿必須是預(yù)算目標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃是起點(diǎn)（集權(quán)） B，保本、保利是基礎(chǔ) C, 目標(biāo)多元化（財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)）是要點(diǎn) D，量入為出，以收抵支是關(guān)鍵 ②總部確定的目標(biāo)如何下達(dá) 公平： 鞭打快牛 減少摩擦： 會(huì)叫的孩子有奶喝 恩威并重： 我的心太軟 原則： A. 資本或資源標(biāo)準(zhǔn)，投入產(chǎn)出要求 、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) ,營業(yè)周期 成本預(yù)算編制問題： ①成本計(jì)算“黑洞“ ②財(cái)務(wù)成本、責(zé)任成本與現(xiàn)金成本的差異與協(xié)調(diào) ③規(guī)范成本核算科目與政策是前提 ④ 成本精細(xì)“化出”利潤，打造競爭優(yōu)勢(shì) 細(xì)節(jié)決定魅力 微小之處方顯英雄本色 生產(chǎn)與成本預(yù)算體系 銷售預(yù)算 生產(chǎn)計(jì)劃 成本管理 質(zhì)量管理 交貨期管理 研發(fā)預(yù)算 設(shè)備投資預(yù)算 需求預(yù)算 采購預(yù)算 庫存預(yù)算 成本預(yù)算 工藝與流程改進(jìn) 作業(yè)安排 預(yù) 算 資本預(yù)算是起點(diǎn)，現(xiàn)金流量預(yù)算是關(guān)鍵 資本預(yù)算＝戰(zhàn)略基礎(chǔ)＋ FCF＋資本結(jié)構(gòu)＋資本成本 CFO: 測算保本點(diǎn) 管理費(fèi)用預(yù)算編制問題： （ 1）特點(diǎn)： ① 項(xiàng)目繁雜，范圍廣、關(guān)系多 ②可控費(fèi)用與不可控費(fèi)用界限模糊 ③受市場、政策影響極大 ④不少項(xiàng)目只能升，不能降 ⑤涉及公司文化，決定預(yù)算公平 （ 2）總部管理費(fèi)用預(yù)算額考慮以下因素分析確定： 對(duì)管理費(fèi)用項(xiàng)目按是否具有約束性進(jìn)行分類： 在現(xiàn)有規(guī)模下不能調(diào)整的項(xiàng)目屬于約束性費(fèi)用； 能根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)要求及資金供應(yīng)情況加以調(diào)整的項(xiàng)目屬于非約束性項(xiàng)目； ①對(duì)非約束性費(fèi)用，根據(jù)預(yù)算年度目標(biāo)利潤較 上年實(shí)際利潤的增長幅度，在上年實(shí)際費(fèi)用水平基礎(chǔ)上確定費(fèi)用降低額； ②