【正文】 創(chuàng)新規(guī)劃 生產運行規(guī)劃 采購供應規(guī)劃 企業(yè)文化規(guī)劃 人力資源規(guī)劃 財務管理規(guī)劃 年度滾動預算，半年度運行評估制度 季度滾動預算（運營、資本、財務） 預算考核 平衡管理與價值管理模型 “三張報表”的平衡與可持續(xù)發(fā)展預算 規(guī)模增長 盈利與回報 現(xiàn)金、風控 公司戰(zhàn)略與預算 三維平衡觀 增長速度的“誘惑力”： 定義：資產規(guī)模，營業(yè)規(guī)模。 ４、總部審核各下屬單位上報的預算草案的要點。對股權投資、并購投資的控制要點： ①評估與價格；②收付款③股權限制；④外匯管制；⑤稅收；⑥會計協(xié)調。 EBITDA 付現(xiàn) 人工成本 員工總數(shù) 凈利潤 非付現(xiàn) 其他支出 總支出 所得稅 其他業(yè)務 資本開支 折舊 EVA 目標資本回報率 期初凈權益 新業(yè)務收入比例 運營收入 收入 GDP比 壞帳率 ARPU 用戶數(shù)量 費率 MOU 離網率 用戶凈增 競爭對手 客戶滿意 服務質量 網絡質量 關鍵業(yè)績指標的描述 關鍵業(yè)績指標的功能 ?—是對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正的 –是能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素的變化的衡量參數(shù) –KPI分定量指標和定性指標兩大部分?！肮佟痹酱?，效益類指標權重越大，反之，營運類指標權重越大 ?④盡量在同級中保持一致，但允許差異 100 80 60 40 20 0 得分 50% 80% 100% 120% 140% 2 目標利潤指標完成率得分曲線圖 指標值 某集團對下級公司進行預算管理和經理人業(yè)績報酬： 先 A=, 0＜ α ＜ β ＜ λ ＜ 1 實際利潤 / 預算利潤－ 1 ＜ A 時 經理人業(yè)績報酬 ＝ α預算利潤 實際利潤 / 預算利潤－ 1 ＞ A 時 經理人業(yè)績報酬 ＝ α預算利潤＋ β （實際利潤－預算利潤） 實際利潤 / 預算利潤－ 1 ＜ 0 時 經理人業(yè)績報酬 ＝ λ （實際利潤－預算利潤） 個人觀點，僅供參考！ 。 追加幅度超過 10%（含）的資產購置與投資，由董事長或董事會審批 預算反饋報告體系 當企業(yè)未預料到的、嚴重影響企業(yè)預算執(zhí)行的責任事故發(fā)生后，按非常規(guī)的程序向上級單位報送的報告 各責任單位定期地按常規(guī)的上報程序向上級單位報送的預算報告 影響企業(yè)預算執(zhí)行的重點事項單獨披露的報告，它是對常規(guī)預算報告的補充說明 常規(guī)預算報告 重點事項獨立披露報告 突發(fā)事件緊急報告 預 算 報 告 制 度 預 算 例 會 制 度 紅 綠 燈 預 警 制 度 針對月度、季度、年度常規(guī)預算報告中主要預算項目報告而設計的預警制度 總部對各單位關鍵業(yè)績指標實施的預警制度 主要預算項目報告紅綠燈制度 關鍵業(yè)績指標預警 紅綠燈制度 月度預算例會 年度預算考評例會 季度利潤反饋報告 XX企業(yè) 年 季 金額單位：萬元 差異額 差異率一、主營業(yè)務收入主營業(yè)務成本主營業(yè)務稅金及附加二、主營業(yè)務利潤其他業(yè)務利潤營業(yè)費用管理費用財務費用三、營業(yè)利潤投資收益營業(yè)外收支凈額四、利潤總額所得稅五、凈利潤摘要 紅綠燈項目 實際數(shù) 預算數(shù)差異 CFO溝通能力“弱勢” 是財務、審計團隊參與全面預算管理的最大能力障礙 以預算指標完成為基礎， 完善公司業(yè)績評價與報酬計劃 湯說：①心動才能行動 ②要“算先進”不要“評先進” 考評指標：淡化賬面利潤，突出現(xiàn)金流量指標 CASH IS KING 業(yè)績考核與全面預算的關系： ①考核指標必須體現(xiàn)戰(zhàn)略、預算導向 ②考核標桿必須是預算目標。戰(zhàn)略規(guī)劃是起點（集權） B，保本、保利是基礎 C, 目標多元化（財務、業(yè)務）是要點 D，量入為出，以收抵支是關鍵 ②總部確定的目標如何下達 公平： 鞭打快牛 減少摩擦： 會叫的孩子有奶喝 恩威并重： 我的心太軟 原則： A. 資本或資源標準，投入產出要求 、行業(yè)標準 ,營業(yè)周期 成本預算編制問題： ①成本計算“黑洞“ ②財務成本、責任成本與現(xiàn)金成本的差異與協(xié)調 ③規(guī)范成本核算科目與政策是前提 ④ 成本精細“化出”利潤，打造競爭優(yōu)勢 細節(jié)決定魅力 微小之處方顯英雄本色 生產與成本預算體系 銷售預算 生產計劃 成本管理 質量管理 交貨期管理 研發(fā)預算 設備投資預算 需求預算 采購預算 庫存預算 成本預算 工藝與流程改進 作業(yè)安排 預 算 資本預算是起點，現(xiàn)金流量預算是關鍵 資本預算＝戰(zhàn)略基礎＋ FCF＋資本結構＋資本成本 CFO: 測算保本點 管理費用預算編制問題： （ 1）特點： ① 項目繁雜，范圍廣、關系多 ②可控費用與不可控費用界限模糊 ③受市場、政策影響極大 ④不少項目只能升，不能降 ⑤涉及公司文化，決定預算公平 （ 2）總部管理費用預算額考慮以下因素分析確定： 對管理費用項目按是否具有約束性進行分類： 在現(xiàn)有規(guī)模下不能調整的項目屬于約束性費用； 能根據(jù)戰(zhàn)略目標要求及資金供應情況加以調整的項目屬于非約束性項目； ①對非約束性費用，根據(jù)預算年度目標利潤較 上年實際利潤的增長幅度，在上年實際費用水平基礎上確定費用降低額； ②