【正文】 考慮預(yù)期調(diào)整事項，如機構(gòu)調(diào)整、價格水平變動等費用項目和費用水平進(jìn)行調(diào)整； ③ 與同行業(yè)、同等規(guī)模的企業(yè)，管理費用先進(jìn)水平（銷售收入管理費用率）比較，確定本公司管理費用目標(biāo)值 （ 3）費用預(yù)算的重點： 歸口細(xì)化 即不同部門負(fù)責(zé)各項費用的預(yù)算編制、指標(biāo)分解和實施控制 如在某廠管理費用中辦公費就分為 20個細(xì)目，由 9個部門 歸口管理 差旅費被分為交通費、探親差旅費、誤餐補貼、車輛使用費、 車輛過路費和學(xué)習(xí)差旅費等 五、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考評制度的構(gòu)造 執(zhí)行審批 預(yù)算調(diào)整 /追加 預(yù)算報告 工作會議 執(zhí)行審批權(quán)限 執(zhí)行審批程序 調(diào)整/追加條件 調(diào)整審批程序 調(diào)整審批權(quán)限 預(yù)算差異分析 紅綠燈制度 工作例會頻率 資金控制 業(yè)績預(yù)警 結(jié)算中心與財務(wù)公司 內(nèi)部審計 預(yù)算執(zhí)行審計 案例分析 上海施貴寶的內(nèi)部控制體系 對投資的預(yù)算控制問題 定義：新建、擴建固定資產(chǎn)投資；投資設(shè)立子公司；并購。 E. 規(guī)模增長 風(fēng)險控制 規(guī)模增長 盈利能力 投資回報 資產(chǎn)負(fù)債率 自由現(xiàn)金流 FCF 市場占有率 凈資產(chǎn)收益率 價值管理VBM 利潤表 資產(chǎn)負(fù)債表 現(xiàn)金流 量表 凈利潤額 風(fēng)險控制 規(guī)模增長 營業(yè)收入增長率 項目預(yù)算 成本預(yù)算 資金預(yù)算 收入預(yù)算 費稅預(yù)算 戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)鍵控 制因素 KPI 預(yù)算及預(yù)計 財務(wù)報表 投資與基建額 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營目標(biāo) 與內(nèi)部管理的要求相比較 （過程管理層面） 與員工的要求相比較 （成長與學(xué)習(xí) ） 內(nèi)部控制 信息系統(tǒng) 財務(wù)分析使用 引進(jìn)優(yōu)秀人才 員工培訓(xùn) 平衡記分卡 內(nèi)部審計報告意見類型（含外部審計） 優(yōu)秀人才比率 與客戶的要求相比較 （客戶層面） 市場份額； 客戶關(guān)系管理 市場占有率 公司戰(zhàn)略 要取得成功有何差距 關(guān)鍵成功因素 (KSF) KPI指標(biāo) 與股東的要求相比較 （財務(wù)層面） 盈利 增長 風(fēng)險控制 凈資產(chǎn)收益率 凈利潤 銷售收入 資產(chǎn)負(fù)債率 貨款回籠率 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)貨款 預(yù)算目標(biāo)指標(biāo) 預(yù)算考評指標(biāo) 預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系的構(gòu)建 業(yè)績合同示范 預(yù)算應(yīng)能量化發(fā)展戰(zhàn)略、 強化控制標(biāo)竿、 細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)； 預(yù)算成功的關(guān)鍵因素 ? 領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)重視 ? 預(yù)算模型與精算模型的吻合度 ? 全員的參與和認(rèn)同 ? 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對準(zhǔn)確和完整 ? 先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持 ? 預(yù)算實施的嚴(yán)肅性 ? 考評與報酬計劃能掛鉤 四、預(yù)算編制中的幾個問題 （一）以系統(tǒng)化和可操作性的預(yù)算管理制度起步 全面預(yù)算管理制度體系“６Ｓ” 全面預(yù)算組織體系 全面預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系 全面預(yù)算編制體系 全面預(yù)算報告體系 全面預(yù)算監(jiān)控體系 全面預(yù)算考評體系 做什么 怎么做 做什么了 必須做 做了如何 誰來做 集團公司預(yù)算組織體系 預(yù)算決策機構(gòu) 預(yù)算組織機構(gòu) 預(yù)算監(jiān)控機構(gòu) 預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu) 董事會 預(yù)算委員會 預(yù)算科 子公司財務(wù)部 利潤中心 （子公司、業(yè)務(wù)部 ) 費用中心 （職能部門） 財務(wù)部、企管部、 審計部、人事部等 預(yù)算委員會： ①核心功能：提出預(yù)算要求，規(guī)劃與把控全面預(yù)算； ②性質(zhì)：隸屬董事會，預(yù)算決策與智囊、非常設(shè)機構(gòu) ③組成：最高管理層、 CFO、獨立專家 ④人數(shù)： 5 — 7 人 預(yù)算科與預(yù)算專員： ①啟動預(yù)算程序； ②協(xié)調(diào)部門預(yù)算事宜 ③提供預(yù)算資料、咨詢、修改意見 ④組織相關(guān)會議 ③監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行 （二）摸索預(yù)算編制技巧，提高編制效率 預(yù)算編制的程序： 1） 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想） （戰(zhàn)略方針、相對比率、市場標(biāo)準(zhǔn)） 2） 自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下 （上下搏弈、集權(quán)為主） 預(yù)算編制的“歸口分級”管理 誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算 誰管事、管什么事、編什么預(yù)算 堅決反對： 財務(wù)部門同時領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算 3。評價內(nèi)容： 產(chǎn)品成本； 邊際貢獻(xiàn)或利潤； 各部門占用的資本成本。則該分公司的經(jīng)濟增加值為： EBIT (息稅前利潤）＝利息 ＋ 所得稅 ＋凈利潤 ＝ 100+ 280247。（級次過多、鏈條太長，資產(chǎn)歸屬模糊、管理失控、經(jīng)營效率低下。北京工商大學(xué)會計學(xué)院 湯谷良 博士 以 全面預(yù)算管理為軸心， 整合企業(yè)管理 主 題 一、 定位： 全面預(yù)算管理是一種全新的管理機制 二、大型集團推進(jìn)全面預(yù)算管理的“五大陷阱” 三、公司預(yù)算模式（起點、主線）的設(shè)計與選擇 四、預(yù)算編制中的幾個問題 五、預(yù)算監(jiān)控與考評制度體系的構(gòu)造 一、 定位： 全面預(yù)算管理是一種全新管理機制 全面預(yù)算管理 考核標(biāo)準(zhǔn) 法人治理結(jié)構(gòu) 權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu) 預(yù) 算 管 理 循 環(huán) 公司戰(zhàn)略 薪酬計劃 預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算編制 預(yù)算監(jiān)控 預(yù)算考評 預(yù)算編制的審批流程及主要職責(zé) 下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)值