某公司預(yù)算編制的管理模式-免費(fèi)閱讀
【正文】 – 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況 –使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng) –有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí) –為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通有一個(gè)客觀(guān)基礎(chǔ) –使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ KPI)選擇的原則 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇及設(shè)定 效益類(lèi) 界定 性質(zhì) 類(lèi)別細(xì)分 體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo) 全面衡量實(shí)施戰(zhàn)略的最終成果 資產(chǎn)盈利效率 現(xiàn)金獲利能力 盈利水平 實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與控制變量 根據(jù)核心任務(wù)而定 ,與發(fā)展戰(zhàn)略相一致 ,突出戰(zhàn)略的核心驅(qū)動(dòng)因素 收入類(lèi) 成本費(fèi)用類(lèi) 營(yíng)運(yùn)效率類(lèi) 戰(zhàn)略控制類(lèi) 實(shí)現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo) 推動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀(guān)建立與人員組織競(jìng)爭(zhēng)力的能力 舉例 回報(bào)率 息稅前利潤(rùn) 利潤(rùn)凈現(xiàn)金率 營(yíng)業(yè)額 管理費(fèi)用 分銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量 市場(chǎng)份額 員工滿(mǎn)意度 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)滿(mǎn)意度 營(yíng)運(yùn)類(lèi) 組織類(lèi) 對(duì)本部門(mén)和個(gè)人年度工作重點(diǎn)的描述 根據(jù)職位說(shuō)明書(shū)和年度工作計(jì)劃 業(yè)績(jī)考核體系實(shí)施到位 工作目標(biāo) ?關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定原則 ? ? ①戰(zhàn)略性 ? ②影響力。 ③ 先奏后斬 ④調(diào)整頻率不宜太快 案例：寶鋼的預(yù)算調(diào)整與追加 ■ 預(yù)算調(diào)整： 是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司 業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因， 使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并 或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過(guò)程，即 預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是 預(yù)算內(nèi)調(diào)整。 ５、預(yù)算匯總和整體平衡。 “ 量子躍遷 ” 是該董事長(zhǎng)對(duì)這些數(shù)據(jù)疑慮的解釋?zhuān)?“ 信息產(chǎn)業(yè)不是一種常規(guī)產(chǎn)業(yè) ， 只要把握好時(shí)間差和空間差 ， 瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì) ， 它就可能在短時(shí)間內(nèi)跳躍式地進(jìn)入一種新的狀態(tài) 。 步驟五：再造基于 EVA價(jià)值平臺(tái)的業(yè)務(wù)流程 。 EVA預(yù)算模式 經(jīng)濟(jì)增加值（ EVA） ＝稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)－加權(quán)資本成本率 投資資本 其中：稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)＝息稅前利潤(rùn)（ 1— 所得稅率） ＝ EBIT （ 1 — T） EBIT = 利息 ＋ 所得稅 ＋ 凈利潤(rùn) 投資資本 ：使用的全部資產(chǎn) （凈資產(chǎn)＋負(fù)債） 例如：某個(gè)分公司目前資產(chǎn)總額 3500萬(wàn)元，年稅后凈利潤(rùn) 280萬(wàn)元，所得稅稅率 30%。 財(cái)務(wù)管理“三管齊下”： 預(yù)算管理、資金審計(jì)體制和ＥＶＡ業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系 2023年 2023年 2023年 2023年 主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 2825425 2211651 1276866 1107797 利潤(rùn)總額 135165 143412 60377 47130 減：所得稅 11239 11097 4335 4791 減：少數(shù)股東權(quán)益 66868 89851 26845 18707 凈利潤(rùn) 57057 42464 29197 23812 集團(tuán)合并利潤(rùn)表（簡(jiǎn)表） 單位：萬(wàn)元 中國(guó)集團(tuán)子公司的層級(jí)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“二級(jí)為主、三級(jí)為輔、多級(jí)并層”。 （ 4）決策力（執(zhí)政能力）＋執(zhí)行力： 二、大型集團(tuán)推進(jìn)全面預(yù)算管理 的“五大陷阱”： 預(yù)算概念 ? 全面預(yù)算 =財(cái)務(wù)預(yù)算 =財(cái)務(wù)部預(yù)算； 預(yù)算模型 ? 不存在統(tǒng)一、普適的預(yù)算模式 執(zhí)行力？ 集團(tuán)總部預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的“官僚主義” 整合力？ 戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、考核上的條塊管理 集團(tuán)公司 經(jīng)營(yíng)部門(mén) 省公司 經(jīng)營(yíng)部門(mén) 地市公司 經(jīng)營(yíng)部門(mén) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 集團(tuán)公司 計(jì)劃部門(mén) 省公司 計(jì)劃部門(mén) 地市公司 計(jì)劃部門(mén) 投資計(jì)劃 集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)部門(mén) 省公司 財(cái)務(wù)部門(mén) 地市公司 財(cái)務(wù)部門(mén) 財(cái)務(wù)計(jì)劃 2023年前，專(zhuān)業(yè)計(jì)劃管理架構(gòu) 集團(tuán)公司 預(yù)算管理委員會(huì) 省公司 預(yù)算管理委員會(huì) 地市公司 預(yù)算管理委員會(huì) 財(cái)務(wù)預(yù)算 預(yù)算模型 2023年，全面預(yù)算管理架構(gòu) 集團(tuán)公司自專(zhuān)業(yè)計(jì)劃管理向全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變 過(guò)程性？ 預(yù)算管理＝預(yù)算編制 三、量身定制的預(yù)算模式（權(quán)變性與戰(zhàn)略性）： （ 集團(tuán)）公司預(yù)算模式（起點(diǎn)、主線(xiàn)）的設(shè)計(jì)與選擇 目標(biāo)利潤(rùn)模式（經(jīng)營(yíng)責(zé)任指標(biāo)） 山東華樂(lè)集團(tuán) “以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理模式” 確定目標(biāo)利潤(rùn) 銷(xiāo) 售 預(yù) 算 生 產(chǎn) 預(yù) 算 費(fèi) 用 預(yù) 算 綜 合 預(yù) 算 投資中心 利潤(rùn)中心 利潤(rùn)中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 股東大會(huì) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) 中國(guó)石化股份公司 總裁班子 發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì) 薪酬管理委員會(huì) 審計(jì)委員會(huì) 油田勘探開(kāi)發(fā)事業(yè)部 化工事 業(yè) 部 煉油事業(yè)部 銷(xiāo)售公司 投資決策中心 利潤(rùn)中心 子公司與參股公司 19家，分公司 51家， 6家研究院 成本中心 華潤(rùn)集團(tuán) 6S管理體系 是從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。去年年初公司提出了實(shí)現(xiàn)自由現(xiàn)金流為正的預(yù)算目標(biāo)。 步驟二：確定 EVA預(yù)算指標(biāo)核算中心 。 經(jīng)營(yíng)規(guī)劃 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃 科技
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