【正文】 自由現(xiàn)金流量 FCF (公司） ＝ (銷售收入－付現(xiàn)成本稅費(fèi) )－預(yù)計(jì)資本性支出 ＝經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流量 －預(yù)計(jì)資本性支出 **某集團(tuán)公司 2023年年報(bào)： 2023年，本公司的自由現(xiàn)金流（經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流入 — 資本支出）得到明顯改善，由 02年的－ 元改善為 。 EVA預(yù)算模式 經(jīng)濟(jì)增加值（ EVA） ＝稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)－加權(quán)資本成本率 投資資本 其中：稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)＝息稅前利潤(rùn)（ 1— 所得稅率） ＝ EBIT （ 1 — T） EBIT = 利息 ＋ 所得稅 ＋ 凈利潤(rùn) 投資資本 ：使用的全部資產(chǎn) （凈資產(chǎn)＋負(fù)債） 例如：某個(gè)分公司目前資產(chǎn)總額 3500萬(wàn)元，年稅后凈利潤(rùn) 280萬(wàn)元，所得稅稅率 30%。（ 1— 30%） 30% ＋ 280 = 500萬(wàn)元 稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn) ＝ 500 （ 130% ） ＝ 350 萬(wàn)元 經(jīng)濟(jì)增加值（ EVA）＝ 350 — 3500 6%＝ 140 萬(wàn)元 青島啤酒實(shí)施 EVA的幾個(gè)步驟： 步驟一：在董事會(huì)和管理高層中形成對(duì) EVA價(jià)值管理的認(rèn)同 。 步驟五：再造基于 EVA價(jià)值平臺(tái)的業(yè)務(wù)流程 。 公司產(chǎn)品生產(chǎn)單位的預(yù)算考核模型： 價(jià)值增量 = (當(dāng)期預(yù)算總成本 — 當(dāng)期實(shí)際總成本） 20% ＋ （當(dāng)期實(shí)際邊際貢獻(xiàn) — 當(dāng)期預(yù)計(jì)邊際貢獻(xiàn)） 80% — 本單位固定資產(chǎn)增量 8% — 本單位流動(dòng)資產(chǎn)增量 6% 收入主導(dǎo)模式 全面預(yù)算管理流程的具體說(shuō)明 預(yù)算啟動(dòng)流程 銷售部門預(yù)算編制流程 營(yíng)銷部門預(yù)算編制流程 固定資產(chǎn)投資部門預(yù)算編制流程 運(yùn)行維護(hù)部門預(yù)算編制流程 人力資源部門預(yù)算編制流程 行政部門預(yù)算編制流程 財(cái)務(wù)部門預(yù)算編制流程 預(yù)算預(yù)審批與預(yù)下達(dá)流程 預(yù)算正式下達(dá)流程 預(yù)算執(zhí)行 控制流程 預(yù)算管理體系的調(diào)整與更新流程 預(yù)算執(zhí)行評(píng)估流程 預(yù)算調(diào)整流程 預(yù)算編制流程 戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程 ?各部門編制預(yù)測(cè)報(bào)告 ?戰(zhàn)略目標(biāo)確定會(huì)議 ?預(yù)算平衡會(huì) ?預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議 ?分管副總和部門經(jīng)理決策 ?部門經(jīng)理具體組織 目標(biāo)銷售額的分解圖示 目 標(biāo) 銷 售 額 銷什么？ 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 各商品銷售預(yù)算 銷往哪里？ 北京公司 上海公司 廈門公司 各公司銷售預(yù)算 誰(shuí)銷？ 張三 李四 王五 業(yè)務(wù)員預(yù)算 銷售渠道？ 百貨店 直銷店 專賣店 各中間商銷售預(yù)算 銷給誰(shuí)？ 酒店 財(cái)政局 學(xué)校 重點(diǎn)客戶銷售預(yù)算 KPI預(yù)算模式 KPI指標(biāo)體系－權(quán)數(shù) 資金周轉(zhuǎn)率 沉淀資產(chǎn)處理任務(wù) 凈利潤(rùn) KPI指標(biāo)任務(wù) 市場(chǎng)占有率 考核權(quán)數(shù) 80% 15%或 10% 5% 5% 30% 獎(jiǎng)金比重 70% 主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 寶鋼股份以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的滾動(dòng)預(yù)算管理 戰(zhàn)略目標(biāo)，核心價(jià)值觀， 跨越式的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、目標(biāo)聚焦的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。 “ 量子躍遷 ” 是該董事長(zhǎng)對(duì)這些數(shù)據(jù)疑慮的解釋： “ 信息產(chǎn)業(yè)不是一種常規(guī)產(chǎn)業(yè) ， 只要把握好時(shí)間差和空間差 ， 瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì) ， 它就可能在短時(shí)間內(nèi)跳躍式地進(jìn)入一種新的狀態(tài) 。下發(fā)年度預(yù)算管理大綱： ①公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；②年度預(yù)算指標(biāo)體系；③年度預(yù)算編制的基本假設(shè)和前提；④總部對(duì)下屬成員單位年度預(yù)算編制的內(nèi)容要求；⑤預(yù)算表格；⑥組織領(lǐng)導(dǎo)與時(shí)間要求。 ５、預(yù)算匯總和整體平衡。 機(jī)構(gòu)： 股東會(huì)、董事會(huì)：決策機(jī)構(gòu) 投資戰(zhàn)略部：戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目的提出、方案制定 財(cái)務(wù)部：①規(guī)模與財(cái)力平衡控制；②項(xiàng)目可研報(bào)告；③投資支出開(kāi)支控制 對(duì)固定資產(chǎn)投資控制要點(diǎn)： ①著眼戰(zhàn)略實(shí)施，細(xì)化投資預(yù)算； ②關(guān)注工程進(jìn)度、實(shí)際支出和預(yù)算的差異 ③對(duì)項(xiàng)目的跟蹤分析 4。 ③ 先奏后斬 ④調(diào)整頻率不宜太快 案例：寶鋼的預(yù)算調(diào)整與追加 ■ 預(yù)算調(diào)整： 是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司 業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因， 使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并 或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過(guò)程，即 預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是 預(yù)算內(nèi)調(diào)整。 預(yù)算考評(píng)的特點(diǎn)： ①頻率：定期 ②重點(diǎn)：與預(yù)算目標(biāo)對(duì)照 ③時(shí)間：考慮過(guò)去，強(qiáng)調(diào)未來(lái)，后期補(bǔ)救 ④文化：鼓勵(lì)對(duì)話與溝通 新興鑄管預(yù)算管理五原則： 多花錢不行 不花錢、少花錢也不行 超支超占與責(zé)任人員收入掛鉤 各算各的賬 不僅考核預(yù)算的執(zhí)行，也要考核預(yù)算的編制。 – 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況 –使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng) –有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí) –為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通有一個(gè)客觀基礎(chǔ) –使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ KPI)選擇的原則 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇及設(shè)定 效益類 界定 性質(zhì) 類別細(xì)分 體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo) 全面衡量實(shí)施戰(zhàn)略的最終成果 資產(chǎn)盈利效率 現(xiàn)金獲利能力 盈利水平 實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與控制變量 根據(jù)核心任務(wù)而定 ,與發(fā)展戰(zhàn)略相一致 ,突出戰(zhàn)略的核心驅(qū)動(dòng)因素 收入類 成本費(fèi)用類 營(yíng)運(yùn)效率類 戰(zhàn)略控制類 實(shí)現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo) 推動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀建立與人員組織競(jìng)爭(zhēng)力的能力 舉例 回報(bào)率 息稅前利潤(rùn) 利潤(rùn)凈現(xiàn)金率 營(yíng)業(yè)額 管理費(fèi)用 分銷網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量 市場(chǎng)份額 員工滿意度 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)滿意度 營(yíng)運(yùn)類 組織類 對(duì)本部門和個(gè)人年度工作重點(diǎn)的描述 根據(jù)職位說(shuō)明書(shū)和年度工作計(jì)劃 業(yè)績(jī)考核體系實(shí)施到位 工作目標(biāo) ?關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定原則 ? ? ①戰(zhàn)略性 ? ②影響