【正文】 自由現(xiàn)金流量 FCF (公司） ＝ (銷售收入－付現(xiàn)成本稅費(fèi) )－預(yù)計(jì)資本性支出 ＝經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量 －預(yù)計(jì)資本性支出 **某集團(tuán)公司 2023年年報(bào)： 2023年，本公司的自由現(xiàn)金流（經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金凈流入 — 資本支出）得到明顯改善，由 02年的－ 元改善為 。 EVA預(yù)算模式 經(jīng)濟(jì)增加值（ EVA） ＝稅后營業(yè)利潤－加權(quán)資本成本率 投資資本 其中：稅后營業(yè)利潤＝息稅前利潤（ 1— 所得稅率） ＝ EBIT （ 1 — T） EBIT = 利息 ＋ 所得稅 ＋ 凈利潤 投資資本 ：使用的全部資產(chǎn) （凈資產(chǎn)＋負(fù)債） 例如：某個(gè)分公司目前資產(chǎn)總額 3500萬元，年稅后凈利潤 280萬元，所得稅稅率 30%。（ 1— 30%） 30% ＋ 280 = 500萬元 稅后營業(yè)利潤 ＝ 500 （ 130% ） ＝ 350 萬元 經(jīng)濟(jì)增加值（ EVA）＝ 350 — 3500 6%＝ 140 萬元 青島啤酒實(shí)施 EVA的幾個(gè)步驟： 步驟一：在董事會和管理高層中形成對 EVA價(jià)值管理的認(rèn)同 。 步驟五：再造基于 EVA價(jià)值平臺的業(yè)務(wù)流程 。 公司產(chǎn)品生產(chǎn)單位的預(yù)算考核模型： 價(jià)值增量 = (當(dāng)期預(yù)算總成本 — 當(dāng)期實(shí)際總成本） 20% ＋ （當(dāng)期實(shí)際邊際貢獻(xiàn) — 當(dāng)期預(yù)計(jì)邊際貢獻(xiàn)） 80% — 本單位固定資產(chǎn)增量 8% — 本單位流動(dòng)資產(chǎn)增量 6% 收入主導(dǎo)模式 全面預(yù)算管理流程的具體說明 預(yù)算啟動(dòng)流程 銷售部門預(yù)算編制流程 營銷部門預(yù)算編制流程 固定資產(chǎn)投資部門預(yù)算編制流程 運(yùn)行維護(hù)部門預(yù)算編制流程 人力資源部門預(yù)算編制流程 行政部門預(yù)算編制流程 財(cái)務(wù)部門預(yù)算編制流程 預(yù)算預(yù)審批與預(yù)下達(dá)流程 預(yù)算正式下達(dá)流程 預(yù)算執(zhí)行 控制流程 預(yù)算管理體系的調(diào)整與更新流程 預(yù)算執(zhí)行評估流程 預(yù)算調(diào)整流程 預(yù)算編制流程 戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程 ?各部門編制預(yù)測報(bào)告 ?戰(zhàn)略目標(biāo)確定會議 ?預(yù)算平衡會 ?預(yù)算啟動(dòng)會議 ?分管副總和部門經(jīng)理決策 ?部門經(jīng)理具體組織 目標(biāo)銷售額的分解圖示 目 標(biāo) 銷 售 額 銷什么？ 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 各商品銷售預(yù)算 銷往哪里？ 北京公司 上海公司 廈門公司 各公司銷售預(yù)算 誰銷？ 張三 李四 王五 業(yè)務(wù)員預(yù)算 銷售渠道？ 百貨店 直銷店 專賣店 各中間商銷售預(yù)算 銷給誰？ 酒店 財(cái)政局 學(xué)校 重點(diǎn)客戶銷售預(yù)算 KPI預(yù)算模式 KPI指標(biāo)體系－權(quán)數(shù) 資金周轉(zhuǎn)率 沉淀資產(chǎn)處理任務(wù) 凈利潤 KPI指標(biāo)任務(wù) 市場占有率 考核權(quán)數(shù) 80% 15%或 10% 5% 5% 30% 獎(jiǎng)金比重 70% 主營業(yè)務(wù)收入 寶鋼股份以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的滾動(dòng)預(yù)算管理 戰(zhàn)略目標(biāo)，核心價(jià)值觀， 跨越式的經(jīng)營戰(zhàn)略、目標(biāo)聚焦的競爭戰(zhàn)略，競爭力評價(jià)指標(biāo)體系。 “ 量子躍遷 ” 是該董事長對這些數(shù)據(jù)疑慮的解釋： “ 信息產(chǎn)業(yè)不是一種常規(guī)產(chǎn)業(yè) ， 只要把握好時(shí)間差和空間差 ， 瞄準(zhǔn)機(jī)會 ， 它就可能在短時(shí)間內(nèi)跳躍式地進(jìn)入一種新的狀態(tài) 。下發(fā)年度預(yù)算管理大綱： ①公司年度經(jīng)營目標(biāo)；②年度預(yù)算指標(biāo)體系；③年度預(yù)算編制的基本假設(shè)和前提；④總部對下屬成員單位年度預(yù)算編制的內(nèi)容要求；⑤預(yù)算表格；⑥組織領(lǐng)導(dǎo)與時(shí)間要求。 ５、預(yù)算匯總和整體平衡。 機(jī)構(gòu)： 股東會、董事會：決策機(jī)構(gòu) 投資戰(zhàn)略部：戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目的提出、方案制定 財(cái)務(wù)部：①規(guī)模與財(cái)力平衡控制；②項(xiàng)目可研報(bào)告；③投資支出開支控制 對固定資產(chǎn)投資控制要點(diǎn)： ①著眼戰(zhàn)略實(shí)施，細(xì)化投資預(yù)算； ②關(guān)注工程進(jìn)度、實(shí)際支出和預(yù)算的差異 ③對項(xiàng)目的跟蹤分析 4。 ③ 先奏后斬 ④調(diào)整頻率不宜太快 案例：寶鋼的預(yù)算調(diào)整與追加 ■ 預(yù)算調(diào)整： 是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司 業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因， 使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并 或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過程，即 預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是 預(yù)算內(nèi)調(diào)整。 預(yù)算考評的特點(diǎn)： ①頻率：定期 ②重點(diǎn)：與預(yù)算目標(biāo)對照 ③時(shí)間：考慮過去，強(qiáng)調(diào)未來，后期補(bǔ)救 ④文化：鼓勵(lì)對話與溝通 新興鑄管預(yù)算管理五原則： 多花錢不行 不花錢、少花錢也不行 超支超占與責(zé)任人員收入掛鉤 各算各的賬 不僅考核預(yù)算的執(zhí)行，也要考核預(yù)算的編制。 – 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況 –使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng) –有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí) –為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個(gè)客觀基礎(chǔ) –使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營方面 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI)選擇的原則 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇及設(shè)定 效益類 界定 性質(zhì) 類別細(xì)分 體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo) 全面衡量實(shí)施戰(zhàn)略的最終成果 資產(chǎn)盈利效率 現(xiàn)金獲利能力 盈利水平 實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長的重要營運(yùn)結(jié)果與控制變量 根據(jù)核心任務(wù)而定 ,與發(fā)展戰(zhàn)略相一致 ,突出戰(zhàn)略的核心驅(qū)動(dòng)因素 收入類 成本費(fèi)用類 營運(yùn)效率類 戰(zhàn)略控制類 實(shí)現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo) 推動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀建立與人員組織競爭力的能力 舉例 回報(bào)率 息稅前利潤 利潤凈現(xiàn)金率 營業(yè)額 管理費(fèi)用 分銷網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量 市場份額 員工滿意度 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)滿意度 營運(yùn)類 組織類 對本部門和個(gè)人年度工作重點(diǎn)的描述 根據(jù)職位說明書和年度工作計(jì)劃 業(yè)績考核體系實(shí)施到位 工作目標(biāo) ?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定原則 ? ? ①戰(zhàn)略性 ? ②影響