【正文】 法律風險。層級中日常管理授權不足，而業(yè)務權限實際失控。組織結構分析寧波華能的組織結構以業(yè)務單元為核心設置和管理，呈現多元小作坊式特點，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應。?管理控制的不足，導致業(yè)務部門有機會根據個人意愿積累資源（客戶關系和供應商關系）。業(yè)務人員的業(yè)務技能在工作中僅有限的發(fā)揮，大部分時間用于其它工作，造成對業(yè)務技能的浪費，同時要求業(yè)務人員掌握更多的其它技能，不利于業(yè)務人員業(yè)務能力的積累和提高。在缺乏目標導向的情況下，各部門各自發(fā)展，自行控制發(fā)展方向，使公司發(fā)展方向與資源配置方向不統(tǒng)一，各個業(yè)務單元成為互不相關的獨立主體，組織的最基本的協同職能未得到發(fā)揮。寧波華能以銷售運作為中心的設置，有利于集中發(fā)揮銷售與運作職能，保證業(yè)務人員的積極性與靈活性，但同時也使企業(yè)對市場反應滯后，僅依靠業(yè)務人員的個人靈活性而非整個企業(yè)的市場響應機制。低成本地實現每一個職能，使企業(yè)形成整體的成本優(yōu)勢。?所有職能創(chuàng)造的價值共同形成了對客戶的價值。層級中日常管理授權不足，而業(yè)務權限實際失控。戰(zhàn)略方向的缺乏，還導致公司運行體系中缺乏業(yè)務指導和規(guī)范控制的依據財務策略營銷策略采購策略人力資源策略無法進行目標客戶定位，產品開發(fā)、價格定位、渠道建立、推廣手段均無法進行相應的規(guī)劃，只能由各業(yè)務部門業(yè)務員自己決定，高層缺乏判斷的依據對合同的履行無法規(guī)定質量標準、服務標準，完全因客戶的不同而采取隨意的做法（合同中用語 “質量好一些 ”）無法建立長期的供應商關系，只能需要什么采購什么，對供應商的條件因事、因人而異，造成供應商與業(yè)務員的特殊關系，而與公司產生距離無法界定對供應商與客戶的信用政策，為防范風險只能統(tǒng)一采取保守的信用政策無法規(guī)劃需要什么樣的人，需要多少人，如何發(fā)展，只能根據當前業(yè)務需要碰到事情再進人運作策略導讀項目小結戰(zhàn)略分析組織結構分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃組織結構分析寧波華能的組織結構以業(yè)務單元為核心設置和管理，呈現多元小作坊式特點，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應。?組織結構的調整，意味著資源的重新配置，需放棄和再投入某些資源，如無目標的調整，導致資源的無目的浪費；由于經驗曲線的存在，新的組織結構有一段適應期，效率受到影響。戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏，導致組織結構設置和調整隨意性大，降低組織效率新業(yè)務的產生業(yè)務量上升業(yè)務量下降?組織結構的層級、規(guī)范性受到挑戰(zhàn)，從心理上導致對組織控制的弱化?導致長期權責利失衡，只關注短期目標?導致部門職能作用弱化?導致資源的投入隨意，資源浪費與重復設立新部門，如成套部設立新部門，如電機部成立合并部門，如日用品與九部合并人員流失 裁撤部門，如電機部與軸承部?戰(zhàn)略是隨環(huán)境變化的，組織結構為確保戰(zhàn)略的實現也應隨之調整，并且通過組織結構的不斷調整，促進企業(yè)能力的提高和組織的優(yōu)化。戰(zhàn)略性指標保證公司的長期盈利能力，戰(zhàn)略性指標實現的同時也形成了企業(yè)的核心能力，從而保持和增強了企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，在市場競爭中能獲得穩(wěn)定的市場地位和份額，也形成了穩(wěn)定的長期利潤來源。對戰(zhàn)略的理解與認同不同，導致各部門對戰(zhàn)略執(zhí)行結果的不協調單位：萬美元資料來源： 2023年業(yè)務統(tǒng)計數據各部門對品牌建設的態(tài)度不同，結果也不同還造成業(yè)務活動中重視財務業(yè)績指標，忽視戰(zhàn)略性業(yè)績指標，在核心能力的建設上考慮不多出口退稅投資回報率現金流品牌實力戰(zhàn)略性指標財務性指標產品開發(fā)客戶服務企業(yè)存在的目的是獲得利潤，包括短期利潤和長期利潤。在組織的各個層次中，存在對戰(zhàn)略的理解和執(zhí)行不一致公司業(yè)務員業(yè)務部門對戰(zhàn)略目標的認識錯位，著眼于經營收入，而對目標 /市場份額的要求僅停留于要求，無調查，對部門 沒有支持， 缺少落實措施和評價考核指標根據公司的指導開展本部門的工作，對公司的意圖了解認識不明確，或從自身利益出發(fā)回避公司的戰(zhàn)略要求對戰(zhàn)略目標的認識錯位，對品牌，而對市場份額的要求僅停留于口頭要求， 員工沒有認同度和認真執(zhí)行。戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學的分析和廣泛的參與，屬于拍腦袋式決策，隨意且不嚴密問題現狀決策程序信息收集確定戰(zhàn)略目標確定規(guī)劃制定部門戰(zhàn)略規(guī)劃過程公司領導層 ?根據公司短期業(yè)務目標提出?憑主觀認識提出零散，基本沒有市場和競爭對手資料，僅依靠頭腦中積累的數據上層直接拍板確定憑經驗，時間有限缺少專門分析人員沒有分析外部市場 結構和環(huán)境的變化沒有分析消費者需 求的變化沒有分析競爭對手沒有考慮管理人才 的配套是否跟得上不系統(tǒng)不全面缺乏上下雙向 溝通導致結果戰(zhàn)略規(guī)劃技能積累少，戰(zhàn)略調整不及時，戰(zhàn)略控制無人長期關注?資源使用分散，形不成集中優(yōu)勢決策時對許多因素未予考慮，隨時根據信息的獲得進行戰(zhàn)略決策調整?對全面信息掌握不足?難以讓下層把目標轉化為工作熱情公司為實現平衡過渡，以溫和的促進方式推進戰(zhàn)略轉移，缺乏明確的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和具體的戰(zhàn)略實施措施現狀?缺乏規(guī)劃，沒有明確的發(fā)展方向；? 企業(yè)戰(zhàn)略定位不清晰，? 對市場環(huán)境的分析缺乏足夠的投入；? 對戰(zhàn)略性方向資源投入有限后果? 無法合理分配企業(yè)資源；? 組織結構設置不明確，公司制度不系統(tǒng)；? 無法有效建立可持續(xù)企業(yè)文化；? 無法合理分配工作內容并建立有效考核標準提倡做品牌1997 2023提出虛擬企業(yè)CI策劃1999結果是員工知道寧波華能的發(fā)展方向是經營品牌，但對到底什么是虛擬企業(yè)大部分員工感到迷茫訪談中，大家對如何做成虛擬企業(yè)存在疑問，因此引發(fā)對企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展前景的懷疑大部分員工和業(yè)務員認為 目前的經營定位是：外貿業(yè)務為主，結合品牌經營員工認為 業(yè)務員認為戰(zhàn)略實施中戰(zhàn)略目標的不明確導致公司在發(fā)展上無明確的方向，以短期的業(yè)務目標為導向財務我們應向股東們展示什么？學習與成長如何保持和提高能力 ?客戶向客戶展示什么 ? 內部經營過程哪些業(yè)務過程我們應該建立優(yōu)勢 ?目標近期財務指標相對比較重視，但計劃制訂隨意，執(zhí)行約束不強對具體的業(yè)務過程的要求建立在財務指標基礎上以滿足業(yè)務需要為要求客戶的合同成為追求的最終目標目標和計劃不明確戰(zhàn)略目標的實現主要在于保持長期的競爭優(yōu)勢，也就是持續(xù)保持和加強核心能力。寧波華能的戰(zhàn)略調整缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，導致對戰(zhàn)略方向的不明確。西方企業(yè)通常的價格模型企業(yè)在市場中處于弱勢，價格受市場制約，本身無優(yōu)勢，產品成本受供應商或自身成本費用制約無法控制，利潤的實現完全依賴市場價格與產品成本的差值，自身無力控制利潤，利潤一般小于行業(yè)平均利潤甚至虧損。做品牌使華能在部分地區(qū)具備一定程度的價格影響能力，從而控制利潤水平。企業(yè)的管理活動是圍繞戰(zhàn)略進行的，戰(zhàn)略的關鍵在于企業(yè)如何在價值創(chuàng)造的過程中形成自己的核心能力戰(zhàn)略 組織結構 運行體系 人員?確定企業(yè)遠景?確定企業(yè)目標?在內外部環(huán)境下，為實現目標確定競爭策略?根據實現戰(zhàn)略所需職能進行機構設置?根據職能實現界定組織之間的關系保障組織結構運行，制定：?業(yè)務運作制度?財務內控制度?決策制度?任務分解到個人?根據任務目標要求進行人員配置?控制目標完成過程與結果控制、調整整個產業(yè)價值鏈中，眾多廠商在不同增值環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值，同時獲得利潤，寧波華能長期以來以外貿為主研發(fā) 采購 制造 物流 國際貿易 國內貿易批發(fā) 零售?新產品開發(fā)部門?采購部門?制造部?物流部門?營銷部門?進口商?批發(fā)商?零售商?設計中心如設計院、設計公司等?采購集團如采購聯盟、專業(yè)采購公司等?加工中心?專業(yè)倉庫?運輸公司?外貿公司質檢?質檢部?專業(yè)檢驗中心價值增值過程一體化企業(yè)專業(yè)公司售后服務?售后服務部門?特約維修商?批發(fā)商?批發(fā)商伴隨外部環(huán)境的變化，外貿公司選擇向價值鏈橫向和縱向整合?外貿行業(yè)代理差價日趨下降?業(yè)務競爭日漸激烈?人員流失行業(yè)借鑒：中技進出口公司：縱向整合，投資入股生產廠家、建筑公司等江蘇海企：自行投資工廠寧波聯合公司：橫向整合，專做代理?進出口權進一步放開?國家改革開放力度擴大?對外交流渠道日益增多?國內經濟向外向型轉化?即將加入 WTO寧波華能在環(huán)境變化中基于對利潤的追求和資源的控制，采取品牌戰(zhàn)略，在價值鏈上進行了縱向延伸研發(fā) 采購 制造 物流 國際貿易 國內貿易批發(fā) 零售質檢 售后服務研發(fā) 采購 制造 物流 對外貿易 進口貿易批發(fā) 零售質檢 售后服務在價值鏈延伸的同時，寧波華能的服務對象實質上由供應商與國外進口商轉向終端用戶供應商生產什么？國外進口商賣什么？用戶能買到什么？供應商能生產什么？國外進口商能不能賣？華能提供什么？用戶想買什么？寧波華能能否撮合？寧波華能通過做品牌實現價值增值，取得了一定的成果，品牌產品銷售額增長較快單位：萬美元在此過程中，隨著品牌資源的定向投入，華能也由綜合外貿公司向專業(yè)化公司過渡產品類別1995為例出口額2023年電動工具、打火機、注塑機、五金水泵、工具、文具各類產品出口額變化大，不穩(wěn)定水泵出口額穩(wěn)步上升市場中強勢廠商寧波華能在一定程度上也隨之提高了利潤控制能力成本 = 價格 利潤=價格 + 利潤= 價格 利潤成本成本市場中弱勢廠商市場中競爭廠商廠商可調節(jié)因素廠商受控因素華能換匯成本的價格制定標準只是在做與不做中權衡，受制于外商與供應商，自身缺乏對利潤的控制能力，只能通過對交易的選擇來影響利潤。寧波華能在戰(zhàn)略調整中，缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，導致對戰(zhàn)略方向的不明確。寧波 XX管理模式診斷報告xxxx管理咨詢公司2023年 11月重要說明本報告為中期匯報，所有意見均非最終結論。導讀項目小結戰(zhàn)略分析組織結構分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃項目進程第二周15/1021/10寧波29/1004/11寧波第五周05/1108/11訪談分析階段面訪： 40人（公司內部 34人，供應商 5家，國家有關經濟部門 1人）撰寫報告階段 匯報第三周22/1028/10北京 寧波寧波09/11員工訪談，高層訪談，資料分析問卷調查，工作分析，供應商訪談，集中討論，資料補充撰寫建議報告初稿，專家討論修改報告中期匯報第四周 第二期末第一周初步內部資料收集，資料分析寧波09/1014/10導讀項目小結戰(zhàn)略分析組織結構分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃戰(zhàn)略分析寧波華能在外貿行業(yè)的競爭環(huán)境下，進行了戰(zhàn)略調整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困難。在不明確的戰(zhàn)略指導下，寧波華能的戰(zhàn)略實施效果不明顯，并導致管理中的問題。在競爭日趨激烈的市場中，可選擇的余地將越來越少，最后將被迫降低利潤要求，從而使企業(yè)的盈利能力受到影響。企業(yè)由于某種優(yōu)勢擁有市場價格控制能力，通過調整價格或控制成本兩種方式來實現利潤，也可以選擇超額利潤或樹立高進入壁壘保持競爭優(yōu)勢，一般為市場壟斷企業(yè)或技術壟斷企業(yè)，如八十年代國企、英特爾、微軟等，價格受市場的制約，廠商可以通過控制成本來保證股東的利潤實現。一般為供大于求市場中無競爭優(yōu)勢廠商，如家電業(yè)中科龍、華菱冰箱等國有企業(yè)利潤來源逐漸集中于水泵及成套業(yè)務，形成公司的主導業(yè)務資料來源：華能內部資料分析注：以上毛利為銷售收入減銷售成本和經營費用單位：萬元寧波華能近年各部門毛利額 寧波華能近年各部門毛利占公司比例但在變革中，出現人員流失，造成銷售收入的大幅下滑，并對利潤產生直接影響單位：萬元左軸右軸戰(zhàn)略分析寧波華能在外貿行業(yè)的競爭環(huán)境下，進行了戰(zhàn)略調整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困難。在不明確的戰(zhàn)略指導下，寧波華能的戰(zhàn)略實施效果不明顯，并導致管理中的問題。核心能力依賴于上述四個方面目標的實現。 缺少落實措施和評價考核指標目標不能實現也無嚴格措施，只是獎金上有些差別?戰(zhàn)略目標得不到明確的界定，公司對核心能力培養(yǎng)缺乏方向，無法控制核心能力形成，只能聽任發(fā)展?階段性及部門性目標的實現與否缺乏有力的控制，影響公司的戰(zhàn)略總目標實現。財務性指標保證公司的短期盈利能力，企業(yè)的短期盈利一是為實現股東的回報要求，更重要的是為公司繼續(xù)發(fā)展提供資金動力。寧波華能對戰(zhàn)略性指標的忽視，使企業(yè)在市場中缺乏長期競爭優(yōu)勢，業(yè)務穩(wěn)定性不高，容易產生業(yè)績波動風險。西方公司大多每年調整組織結構，國內如聯想、海爾等企業(yè)每年隨戰(zhàn)略調整組織結構。?組織結構