某公司績效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告(文件)
【正文】 展計(jì)劃部、市場部、數(shù)據(jù)部、數(shù)據(jù)信息中心、工會(huì)、黨群的部門 KPI指標(biāo)難以分解到崗位 ? 客戶服務(wù)部和人力資源部的某些崗位難以設(shè)置量化指標(biāo) ? 網(wǎng)絡(luò)部、數(shù)據(jù)部、地市分公司等單位反映由于某些考核所需的數(shù)據(jù)采集困難或提取時(shí)間滯后，使得一些指標(biāo)無法使用或無法進(jìn)一步由團(tuán)隊(duì)分解至個(gè)人 ? 由于綜合管理部門的考核指標(biāo)無法體現(xiàn)其對(duì)公司戰(zhàn)略的支撐，缺乏量化的考核依據(jù)，因此業(yè)務(wù)管理部門認(rèn)為綜合管理部門在考核中占優(yōu)勢，而綜合管理部門則認(rèn)為目前的考核指標(biāo)難以體現(xiàn)其工作的價(jià)值 11 在績效計(jì)劃和目標(biāo)制定階段的問題集中在指標(biāo)分解難、缺乏事先溝通、指標(biāo)和職責(zé)不匹配和指標(biāo)數(shù)據(jù)收集困難等方面（續(xù)） 訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn) ? 黨群和工會(huì)的一些臨時(shí)性、長期性、隨機(jī)性的工作，例如：上級(jí)布置的保先工作，沒有在績效考核中體現(xiàn)出來 ? 對(duì)共保指標(biāo)設(shè)置的有效性觀點(diǎn)不一，一種觀點(diǎn)認(rèn)為共保指標(biāo)的設(shè)置沒有依據(jù)，非業(yè)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)指標(biāo)完成與否沒有可控性，且共保指標(biāo)的設(shè)置模糊了主要承擔(dān)職責(zé)的部門；另一種觀點(diǎn)則認(rèn)為共保指標(biāo)有利于部門之間工作的協(xié)調(diào) ? 網(wǎng)路部、客服部、客服中心、分公司等單位反映本單位承擔(dān)了一些不可控制的指標(biāo)，例如：公司整體的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)、坐席接通率、離網(wǎng)率等，影響員工工作積極性 ? 地市分公司反映 KPI指標(biāo)分解從集團(tuán)到省公司到地市層層加碼，員工負(fù)擔(dān)過重 ? 梳理職能管理部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，體現(xiàn)職能部門對(duì)業(yè)務(wù)部門的支撐作用及其工作性質(zhì) ? 選取指標(biāo)分解難的崗位作為基準(zhǔn)崗位進(jìn)行重點(diǎn)分析 ? 盡量將共保指標(biāo)進(jìn)行關(guān)鍵控制點(diǎn)的分解，同時(shí)突出主要責(zé)任單位，以確保指標(biāo)的第一責(zé)任人作為指標(biāo)的主要承擔(dān)者 ? 設(shè)計(jì)績效指標(biāo)溝通流程，幫助管理者與員工針對(duì)指標(biāo)和指標(biāo)值達(dá)成共識(shí) 解決方案 12 管理層較少對(duì)員工績效的過程進(jìn)行監(jiān)控和指導(dǎo)，顯示出對(duì)績效溝通的忽視 監(jiān)控和指導(dǎo) ? 管理者沒有把績效管理當(dāng)作日常工作的一部分 ? 對(duì)于員工的日常工作缺乏績效監(jiān)控和指導(dǎo)機(jī)制 訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn) ? 部分被訪者認(rèn)為績效管理是正常工作以外的附加工作，如地市分公司認(rèn)為在打市場的攻堅(jiān)戰(zhàn)階段，可以放松一些日常管理，因?yàn)橹饕懿辉谶@個(gè)方面，同時(shí)績效考核打分操作方式過于復(fù)雜，占用人力，時(shí)間 ? 被訪者中僅有少數(shù)人提到績效管理中還要注重對(duì)下屬員工就如何達(dá)成績效目標(biāo)進(jìn)行過程監(jiān)控和工作指導(dǎo) ? 設(shè)計(jì)績效監(jiān)控和指導(dǎo)流程，幫助管理者培養(yǎng)良好的工作習(xí)慣 ? 啟動(dòng)對(duì)績效監(jiān)控和指導(dǎo)的監(jiān)控機(jī)制，定期收集或抽查各部門進(jìn)行員工輔導(dǎo)和績效監(jiān)控的記錄 解決方案 13 考核和評(píng)估階段的主要問題是考核結(jié)果計(jì)分方式不合理、正態(tài)分布流于形式 ? 部分績效指標(biāo)缺乏客觀、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來源，容易造成領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷以決定員工績效的結(jié)果 ? 為突出團(tuán)隊(duì)績效而采取的層層相乘的考核計(jì)分方式容易造成不必要的負(fù)激勵(lì)作用 ? 缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)判標(biāo)準(zhǔn)使得考核結(jié)果的正態(tài)分布流于形式 ? 對(duì)于員工的績效結(jié)果缺乏明確的溝通管理工具 訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn) ? 黨群、工會(huì)和計(jì)費(fèi)中心反映部門績效指標(biāo)目標(biāo)值和結(jié)果數(shù)據(jù)均由本部門提供，目標(biāo)值通常不具挑戰(zhàn)性且考核結(jié)果真實(shí)性難以保證 ? 計(jì)費(fèi)中心、公司高層和地市公司反映班組，部門，主管，副總的打分層層影響員工的最終績效得分，層次越多，分?jǐn)?shù)就會(huì)越低 ? 部門經(jīng)理對(duì)其員工的績效考核打分時(shí)沒有明確的績效管理數(shù)據(jù)和記錄，過多的主觀因素會(huì)導(dǎo)致績效考核的不公正性 ? 客戶服務(wù)中心提出本中心已經(jīng)具備大量的量化指標(biāo)，可作為對(duì)職能管理部門進(jìn)行考核的依據(jù) 績效考核與評(píng)估 14 考核和評(píng)估階段的主要問題是考核結(jié)果計(jì)分方式不合理、正態(tài)分布流于形式（續(xù)） 訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn) ? 對(duì)正態(tài)分部效果看法不一，一認(rèn)為難以通過績效打分區(qū)分出績效較差的員工，以滿足部門內(nèi)的正態(tài)分布要求，使得正態(tài)分布造成輪流坐莊的局面，且不同部門的不同崗位放在一起進(jìn)行正態(tài)分布，缺乏可比性，操作難度大；一認(rèn)為一定要堅(jiān)持正態(tài)分布，公司整體業(yè)績好并不代表個(gè)人業(yè)績好 ? 絕大多數(shù)被訪對(duì)象反映正態(tài)分布執(zhí)行困難且未達(dá)到預(yù)期目的，在實(shí)際執(zhí)行中沒有起到區(qū)分績優(yōu)、績劣員工的效果，反而形成輪流坐莊的局面 ? 建立績效檔案和日常跟蹤機(jī)制，避免考核周期末缺乏評(píng)價(jià)依據(jù)而靠主觀打分的現(xiàn)象 ? 優(yōu)化績效管理辦法，調(diào)整個(gè)人績效得分和團(tuán)隊(duì)得分捆綁的方式，避免團(tuán)隊(duì)績效多次重復(fù)影響個(gè)人績效結(jié)果 ? 對(duì)正態(tài)分布的方式進(jìn)行優(yōu)化，如周期、分布比例和方式等，同時(shí)通過培訓(xùn)幫助管理者接受其管理原理、掌握管理方法 解決方案 15 在績效結(jié)果應(yīng)用方面，目前僅局限于績效成績于績效工資的鏈接上面，缺乏多元化激勵(lì)方式 ? 績效結(jié)果僅僅用于獎(jiǎng)金發(fā)放，激勵(lì)手段單一，激勵(lì)效果有限 ? 績效結(jié)果缺乏與其它人力資源管理模塊的鏈接，對(duì)幫助員工提高績效水平和塑造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化的作用有限 訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn) ? 生產(chǎn)中心及地市公司反映占員工
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