某公司績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告(文件)
【正文】 展計劃部、市場部、數(shù)據(jù)部、數(shù)據(jù)信息中心、工會、黨群的部門 KPI指標難以分解到崗位 ? 客戶服務(wù)部和人力資源部的某些崗位難以設(shè)置量化指標 ? 網(wǎng)絡(luò)部、數(shù)據(jù)部、地市分公司等單位反映由于某些考核所需的數(shù)據(jù)采集困難或提取時間滯后，使得一些指標無法使用或無法進一步由團隊分解至個人 ? 由于綜合管理部門的考核指標無法體現(xiàn)其對公司戰(zhàn)略的支撐，缺乏量化的考核依據(jù)，因此業(yè)務(wù)管理部門認為綜合管理部門在考核中占優(yōu)勢，而綜合管理部門則認為目前的考核指標難以體現(xiàn)其工作的價值 11 在績效計劃和目標制定階段的問題集中在指標分解難、缺乏事先溝通、指標和職責不匹配和指標數(shù)據(jù)收集困難等方面（續(xù)） 訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn) ? 黨群和工會的一些臨時性、長期性、隨機性的工作，例如：上級布置的保先工作，沒有在績效考核中體現(xiàn)出來 ? 對共保指標設(shè)置的有效性觀點不一，一種觀點認為共保指標的設(shè)置沒有依據(jù)，非業(yè)務(wù)部門對業(yè)務(wù)指標完成與否沒有可控性，且共保指標的設(shè)置模糊了主要承擔職責的部門；另一種觀點則認為共保指標有利于部門之間工作的協(xié)調(diào) ? 網(wǎng)路部、客服部、客服中心、分公司等單位反映本單位承擔了一些不可控制的指標，例如：公司整體的經(jīng)營業(yè)績指標、坐席接通率、離網(wǎng)率等，影響員工工作積極性 ? 地市分公司反映 KPI指標分解從集團到省公司到地市層層加碼，員工負擔過重 ? 梳理職能管理部門的關(guān)鍵績效指標，體現(xiàn)職能部門對業(yè)務(wù)部門的支撐作用及其工作性質(zhì) ? 選取指標分解難的崗位作為基準崗位進行重點分析 ? 盡量將共保指標進行關(guān)鍵控制點的分解，同時突出主要責任單位，以確保指標的第一責任人作為指標的主要承擔者 ? 設(shè)計績效指標溝通流程，幫助管理者與員工針對指標和指標值達成共識 解決方案 12 管理層較少對員工績效的過程進行監(jiān)控和指導(dǎo)，顯示出對績效溝通的忽視 監(jiān)控和指導(dǎo) ? 管理者沒有把績效管理當作日常工作的一部分 ? 對于員工的日常工作缺乏績效監(jiān)控和指導(dǎo)機制 訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn) ? 部分被訪者認為績效管理是正常工作以外的附加工作，如地市分公司認為在打市場的攻堅戰(zhàn)階段，可以放松一些日常管理，因為主要矛盾不在這個方面，同時績效考核打分操作方式過于復(fù)雜，占用人力，時間 ? 被訪者中僅有少數(shù)人提到績效管理中還要注重對下屬員工就如何達成績效目標進行過程監(jiān)控和工作指導(dǎo) ? 設(shè)計績效監(jiān)控和指導(dǎo)流程，幫助管理者培養(yǎng)良好的工作習慣 ? 啟動對績效監(jiān)控和指導(dǎo)的監(jiān)控機制，定期收集或抽查各部門進行員工輔導(dǎo)和績效監(jiān)控的記錄 解決方案 13 考核和評估階段的主要問題是考核結(jié)果計分方式不合理、正態(tài)分布流于形式 ? 部分績效指標缺乏客觀、準確的數(shù)據(jù)來源，容易造成領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷以決定員工績效的結(jié)果 ? 為突出團隊績效而采取的層層相乘的考核計分方式容易造成不必要的負激勵作用 ? 缺乏嚴謹?shù)脑u判標準使得考核結(jié)果的正態(tài)分布流于形式 ? 對于員工的績效結(jié)果缺乏明確的溝通管理工具 訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn) ? 黨群、工會和計費中心反映部門績效指標目標值和結(jié)果數(shù)據(jù)均由本部門提供，目標值通常不具挑戰(zhàn)性且考核結(jié)果真實性難以保證 ? 計費中心、公司高層和地市公司反映班組，部門，主管，副總的打分層層影響員工的最終績效得分，層次越多，分數(shù)就會越低 ? 部門經(jīng)理對其員工的績效考核打分時沒有明確的績效管理數(shù)據(jù)和記錄，過多的主觀因素會導(dǎo)致績效考核的不公正性 ? 客戶服務(wù)中心提出本中心已經(jīng)具備大量的量化指標，可作為對職能管理部門進行考核的依據(jù) 績效考核與評估 14 考核和評估階段的主要問題是考核結(jié)果計分方式不合理、正態(tài)分布流于形式（續(xù)） 訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn) ? 對正態(tài)分部效果看法不一，一認為難以通過績效打分區(qū)分出績效較差的員工，以滿足部門內(nèi)的正態(tài)分布要求，使得正態(tài)分布造成輪流坐莊的局面，且不同部門的不同崗位放在一起進行正態(tài)分布，缺乏可比性，操作難度大；一認為一定要堅持正態(tài)分布，公司整體業(yè)績好并不代表個人業(yè)績好 ? 絕大多數(shù)被訪對象反映正態(tài)分布執(zhí)行困難且未達到預(yù)期目的，在實際執(zhí)行中沒有起到區(qū)分績優(yōu)、績劣員工的效果，反而形成輪流坐莊的局面 ? 建立績效檔案和日常跟蹤機制，避免考核周期末缺乏評價依據(jù)而靠主觀打分的現(xiàn)象 ? 優(yōu)化績效管理辦法，調(diào)整個人績效得分和團隊得分捆綁的方式，避免團隊績效多次重復(fù)影響個人績效結(jié)果 ? 對正態(tài)分布的方式進行優(yōu)化，如周期、分布比例和方式等，同時通過培訓(xùn)幫助管理者接受其管理原理、掌握管理方法 解決方案 15 在績效結(jié)果應(yīng)用方面，目前僅局限于績效成績于績效工資的鏈接上面，缺乏多元化激勵方式 ? 績效結(jié)果僅僅用于獎金發(fā)放，激勵手段單一，激勵效果有限 ? 績效結(jié)果缺乏與其它人力資源管理模塊的鏈接，對幫助員工提高績效水平和塑造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化的作用有限 訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn) ? 生產(chǎn)中心及地市公司反映占員工
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