【正文】 績效考核結果的分值計算方法q 關鍵績效指標考核表——參見附件表格PM07q 填表說明步驟步驟說明1人力資源部將部門關鍵績效指標、計算公式、數據來源填入表格的相應欄內2半年考核時，將年初定的目標值填入目標值欄內（A）年度考核時，如果半年度對目標值有調整，則將調整后的目標值填入目標值欄內（A）3根據平衡分數卡報表，將關鍵績效指標實際值填入實際發(fā)生值欄內（B）4人力資源部計算關鍵績效指標的差異絕對數，計算公式為：差異絕對數（C）＝a189。年度財務報表要求是經注冊會計師審計后的財務報表q 財務會計部填寫除營業(yè)部外其他部門的費用及平衡分數卡月報表中費用部分的數據q 營業(yè)部填寫本部門費用及平衡分數卡報表中費用部分的本期數據第二節(jié) 績效考核結果的分值計算在對各部門匯總的原始數據審核完畢后，由人力資源部負責關鍵績效指標實際發(fā)生值的計算。對于需要調整目標值的部門，應于七月一日至七月十五日將短期目標的提案提交至某某證券人力資源部，提案中應包括關鍵績效指標目標值設定調整表、調整的原因及支持文件。 將目標值逐級下發(fā)確定了關鍵績效指標的目標值之后，應將該體系（包括關鍵績效指標及其目標值）逐級下達，使公司各級人員了解績效管理的內容、方法，從而真正實現績效管理的目標。通過討論，雙方應就指標的權數和目標值達成一致。在制定公司的關鍵績效指標目標值時，必須以根據公司全面預算結果計算出的數據為主要依據之一。因此，目標值的設置必須明晰清楚地傳達到每一個員工，才能達到預期的效果。人力資源部在組織專家小組評估后匯總、平衡各評分小組成員的對各關鍵績效指標的打分分數，以此確定各個關鍵績效指標的權數 關鍵績效指標權重設定的表格q 關鍵績效指標權重評分表——參見附件表格PM02q 填表說明步驟步驟說明1人力資源部為公司內每一部門制作一張評分表，在被評部門中填入確定權數的部門名稱，在評估指標欄內填入該部門已經確認的關鍵績效指標名稱， 2人力資源部組織專家小組，確定專家小組人數，將制作的每一部門評分表發(fā)給專家小組的每一位成員3專家小組成員針對一個部門，集體討論出指標的重要程度，4以集體討論確定的指標重要程度作為參照，若一個部門的關鍵績效指標體系包括了N個關鍵績效指標，則由評分小組成員單獨對這N個指標依其重要性進行權重系數的評分，重要性越高，得分就越高（以百分比表示，各指標的權重最后加總結果應該為1），并針對權重打分說明理由，以供討論5人力資源部匯總已經完成的小組成員打分表，然后再下發(fā)另一個部門的權重評分表，再進入步驟3直至所有部門的權重都已打分完畢6人力資源部匯總所有的關鍵績效指標權重評分表，進行統(tǒng)計q 關鍵績效指標權重評分匯總表——參見附件表格PM03q 填表說明步驟步驟說明1人力資源部匯總專家小組的權重評分表，針對每一部門將每一成員的指標權重填入表中，附件表格假定小組成員只有四人針對10項指標打分2針對每一指標，將四位小組成員打分的總分加總，填入總分欄內，分別為XXX3…X103其中X1＋X2＋X3＋…＋X10＝44用每個關鍵績效指標的總分除以所有關鍵績效指標的加總分，得出每個關鍵績效指標在各關鍵績效指標體系中的權重權數。最后統(tǒng)計各指標的分數，以此確定每一關鍵績效指標的權數。這一步驟對于利用績效指標對公司進行持續(xù)的監(jiān)控是十分關鍵的。在指標體系中，平衡指標間的關系需要遵循以下的原則：q 應盡量避免指標間的沖突和矛盾，使負相關的指標之間能夠互動。其中，成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產品的成本；質量是指產品、服務滿足和超越客戶需求及期望的程度；時間是指流程將產品、服務提供給客戶的效率。完成了一個指標體系中全部單個績效指標的測試后，才可以進行第二步:q 該指標是否可理解？q 該指標是否可控制？q 該指標是否可實施？q 該指標是否可信？q 該指標是否可衡量？q 支持該指標的數據是否可低成本獲取？q 該指標是否與戰(zhàn)略目標一致？q 該指標是否與整個績效指標體系一致？ CQT平衡性測試當指標體系中的所有績效指標都通過特性測試后，需要對指標進行平衡性測試。決定重要性能夠通過識別和評估來達到。有效性測試包括三個依次的步驟：單個指標的特性測試、CQT平衡性測試、指標相互關系測試。針對某些投資部門，則采用投資報酬率這一指標對它們的財務表現進行評估。作為協調管理公司各項內部事務、支持業(yè)務部門發(fā)展的部門，職能支持部門在該方面的表現是其重要的評估內容；q 財務表現指標：某某證券的戰(zhàn)略目標——開發(fā)新金融產品和增值服務組合，重組經紀人體制——將創(chuàng)造收入、實現利潤作為公司生存和發(fā)展的最根本的目標。因為從公司內部客戶服務市場的角度講，部門之間互為對方的客戶。遵循規(guī)范經營、穩(wěn)健發(fā)展的策略，因此內部營運同樣是部門績效評估的核心內容之一。在上一章中，我們介紹了關鍵績效指標的來源，本章中的平衡分數卡可以進一步解釋如下問題：q 如何從眾多的績效指標中取得本年度的關鍵績效指標，納入本年度的考核體系？q 如何運用績效指標來平衡、全面地衡量公司和部門的業(yè)績？ 平衡分數卡的分類方法根據公司的戰(zhàn)略發(fā)展的愿景和目標，必須從四個方面考察企業(yè)，這四方面也是平衡分數卡經典的指標分類法：q 財務：我們如何看待所有者提出的財務目標？為了確保財務的成功，我們應如何面對股東？q 客戶市場：我們如何看待希望吸引到的客戶？為完成使命，我們應如何面對客戶？q 內部營運：為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現？為了使股東和客戶滿意，我們必須在經營程序上超越什么？q 人員發(fā)展：我們如何取得更好的發(fā)展？為了完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？ 人員發(fā)展、內部營運、客戶市場、財務表現指標平衡分數卡的四方面分類方法為某某證券的戰(zhàn)略實施提供了有效的考量依據和側重點，通過激勵的手段使員工的行為理性地遵循管理者的要求。通過訪談與對訪談的分析，確認流程中所存在的風險。像是客戶服務等績效評估指標，不可能由一個部門獨立完成，各部門必須通力合作才能滿足客戶的需求。q 全面預算——預算數據是財務類關鍵績效指標目標值制定的標竿。第一節(jié) 產出績效指標 產出績效指標的定義產出績效指標是顯示流程運作的結果、控制資源及監(jiān)控結果。為了保證公平的原則，人力資源部的平衡分數卡管理報表由稽核與法律部填寫9人力資源部年中，執(zhí)行半年度考核，從月度的管理報表中收集關鍵績效指標相關數據，計算各部門的考核得分10被考核部門年中考核后，如果部門根據市場實際情況、部門半年考核完成情況，發(fā)現與年初時的目標值差異很大，則可以提出調整目標值的申請；如果完成情況正?；蛴捎诓块T經營不善造成的差異，則不能進行調整，直接進入步驟1411人力資源部收集匯總部門提出的修改目標值申請和相關的證明材料，提交總裁辦公會審閱12總裁辦公會審閱部門提出的修改目標值提案，確認目標值的修改13人力資源部下達總裁辦公會的審閱意見，并調整績效評估表格中的目標值數值14人力資源部第二年1月份啟動并組織年度部門績效評估工作15人力資源部匯總、計算并制作部門平衡分數卡考核表16人力資源部編制年度部門平衡分數卡管理報告，存檔并提交總裁辦公會、薪酬與考核委員會17總裁辦公會根據績效考核結果分配部門獎金18薪酬與考核委員會審閱年度平衡分數卡管理報告，并在此基礎上調整下一年度的績效考核體系 部門績效管理流程涉及的表單流轉及職責分工文件名稱編制部門編制人員提交部門提交時限提交頻率公司戰(zhàn)略行動計劃董事會戰(zhàn)略決策委員會總裁辦公會8月1日前的最后一個工作日每年一次公司年度運作計劃總裁辦公會總裁辦公會各營業(yè)部及總部各業(yè)務部門9月1日前的最后一個工作日每年一次各營業(yè)部及總部各業(yè)務部門全年運作計劃各營業(yè)部及總部各業(yè)務部門各營業(yè)部及總部各業(yè)務部門總經理總部各職能部門10月1日前的最后一個工作日每年一次總部各職能部門全年運作計劃總部各職能部門總部各職能部門總經理總部財務會計部10月15日前的最后一個工作日每年一次總部各業(yè)務部門收入及明細預算表費用明細預算表1總部各業(yè)務部門總部各業(yè)務部門部門總經理總部辦公室、人力資源部、電腦部、財會部、稽核部等相關職能部門10月1日前的最后一個工作日每年一次總部各職能部門費用明細預算表1總部各職能部門總部各職能部門部門總經理總部辦公室、人力資源部、電腦部、財會部、稽核部等相關職能部門10月15日前的最后一個工作日每年一次總部各業(yè)務部門收入及明細預算表費用明細預算表2；總部各職能部門費用明細預算表1總部各業(yè)務、職能部門總部各業(yè)務、職能部門總經理總部財務會計部11月1日前的最后一個工作日每年一次各營業(yè)部收入及明細預算表、費用明細預算表各營業(yè)部各營業(yè)部財務經理總部財務會計部11月1日前的最后一個工作日每年一次匯總的部門全年運作計劃、匯總的收入及明細預算表、匯總的費用明細預算表總部財務會計部總部財務會計部總經理總裁辦公會資金營運部11月15日后的第一個工作日12月1前的最后一個工作日每年一次部門平衡分數卡人力資源部人力資源部總經理人力資源部薪酬與考核委員會12月1日后的第一個工作日12月15前的最后一個工作日每