【正文】 高，但另一方面，薪酬屬于企業(yè)成本的一個(gè)重要組成部分，薪酬體系要在低成本和高效益之間尋找一個(gè)平衡調(diào)查表明：?63%的員工認(rèn)識(shí)，工作付出與回報(bào)不對(duì)等?82%的員工認(rèn)為，需要根據(jù)不同類別的員工設(shè)置不同的薪酬非常應(yīng)該50%比較應(yīng)該32%不確定14%不應(yīng)該2%絕對(duì)不應(yīng)該2%32%基本反映付出和回報(bào)對(duì)等的原則，我比較滿意37%少數(shù)人付出與回報(bào)不對(duì)等，打擊了他們的積極性多數(shù)人付出與回報(bào)不對(duì)等，打擊了他們的積極性5%平均主義嚴(yán)重，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性，培養(yǎng)了部分人的寄生思想 26%問卷： 您怎樣看待目前薪酬分配的總體狀況？63 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司?52%以上員工認(rèn)為 一般員工 的基本工資應(yīng)占 60%以上 ?基本工資與年度獎(jiǎng)金比例失衡，在某種程度上降低了薪酬的保障性作用，尤其是對(duì)于一般員工問卷：一般員工基本工資和績效工資的比率應(yīng)該是？訪談?wù)洠? “公司薪酬按照年薪制，一部分員工對(duì)年薪不了解，覺得月薪比較低從而走掉 ”? “大部分員工對(duì)薪酬水平還是挺滿意的，唯一的弊端，有一些員工希望提高固定工資 ”? “公司的基本工資沒有吸引力，年底獎(jiǎng)金是考慮加入 DC的主要因素 ”分析? 名義工資低、對(duì)外吸引力弱，現(xiàn)階段在 XX市場(chǎng)吸納人才可依賴孫總個(gè)人聲望和信譽(yù)，但未來更高端、更廣泛的人才招聘需要有競(jìng)爭力的薪酬體系? 大部分員工的勞動(dòng)合同在年終獎(jiǎng)金發(fā)放之前終止，基本工資所占年度收入比重較低，影響薪酬的保障性作用? 基本工資過低，不利于建立崗位價(jià)值與個(gè)人能力相結(jié)合的薪酬職級(jí)序列6:426%7:326%8:214%問卷：中層員工基本工資和績效工資的比率應(yīng)該是？4:619%5:532%6:423%52%55%?55%以上員工認(rèn)為 中層員工 的基本工資應(yīng)只占 50%~60%問卷：高管人員基本工資和績效工資的比率應(yīng)該是？3:723%4:6 19%5:535%77%?77%以上的員工認(rèn)為 高管人員 的基本工資應(yīng)只占 50%以下64 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司?獎(jiǎng)金發(fā)放周期過長，且額度依賴領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷，未能體現(xiàn)業(yè)績差異，激勵(lì)性不足公司人才流失的主要原因是什么？ 訪談?wù)洠? “年終獎(jiǎng)金對(duì)新員工來說太模糊 ”? “能力大多干活，但薪酬和付出不成正比，打擊了工作積極性 ”? “分?jǐn)?shù)低的員工有時(shí)候反而拿的比較高 ”? “在公司財(cái)力允許的情況下，贊成分段激勵(lì) ”? “可以考慮將獎(jiǎng)金分配到月 ”分析? 獎(jiǎng)金發(fā)放周期過長，缺乏短期期激勵(lì)，不利于對(duì)員工的及時(shí)引導(dǎo)和幫助? 獎(jiǎng)金數(shù)額與業(yè)績沒有緊密結(jié)合，甚至出現(xiàn)背離，打擊了員工的工作積極性? 并且年終獎(jiǎng)金往往會(huì)作為平衡員工年度收入的工具，使其在一定程度上喪失激勵(lì)的作用?35%?58%?53%?11%?18%?0% ?10% ?20% ?30% ?40% ?50% ?60% ?70%?薪酬水平低，不能滿足待遇方面的期望?激勵(lì)約束機(jī)制不完善，干好干壞差不多?缺乏職業(yè)發(fā)展方面的引導(dǎo)和規(guī)劃，員工看不 到希望?項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)工作條件差，年輕人吃不了苦?工作環(huán)境不好，相關(guān)人員態(tài)度粗暴65 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司薪酬管理改進(jìn)建議領(lǐng)域 問題 初步改進(jìn)建議內(nèi)部公平性不足薪酬體系設(shè)計(jì)未能與崗位價(jià)值、個(gè)人能力充分結(jié)合薪酬調(diào)整未與工作業(yè)績掛鉤? 進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，建立合理的薪酬職級(jí)序列，適當(dāng)拉開收入差距，關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展與能力提升? 考慮員工自身的差異，實(shí)現(xiàn)薪酬等級(jí)與崗位價(jià)值、員工能力的有效結(jié)合基本工資保障性不足基本工資與年度獎(jiǎng)金比例失衡，在某種程度上降低了薪酬對(duì)于一般員工的保障性作用? 根據(jù)不同層級(jí)員工，相應(yīng)提高固定工資比例? 完善薪酬管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)薪酬調(diào)整與業(yè)績考核緊密結(jié)合，引導(dǎo)員工提升績效水平獎(jiǎng)金缺乏激勵(lì)性獎(jiǎng)金發(fā)放周期過長獎(jiǎng)金額度依賴領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷，未能體現(xiàn)業(yè)績差異，激勵(lì)性不足? 在合理規(guī)劃公司資金的情況下，適當(dāng)增加獎(jiǎng)金發(fā)放頻率，實(shí)現(xiàn)當(dāng)期兌現(xiàn)? 獎(jiǎng)金發(fā)放與績效考核相結(jié)合，體現(xiàn)工作付出與回報(bào)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，加強(qiáng)薪酬的激勵(lì)性66 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司績效管理是一個(gè)層層分解、循環(huán)提升的管理體系，績效考核的結(jié)果應(yīng)在員工發(fā)展、薪酬激勵(lì)、人事變動(dòng)等事務(wù)中得到應(yīng)用績效計(jì)劃活動(dòng)：與員工一起確定部門和員工績效目標(biāo)，制定目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：績效期間開始時(shí)績效過程管理活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績效，提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)、建議時(shí)間：整個(gè)績效期間績效考核活動(dòng)：評(píng)估部門 /員工的工作績效時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)績效考核反饋面談活動(dòng)：主管人員就評(píng)估的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)公司績效目標(biāo) 分解 部門績效目標(biāo)績效管理循環(huán)績效考核結(jié)果運(yùn)用： 員工發(fā)展計(jì)劃、培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、人事變動(dòng)崗位績效目標(biāo)分解67 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司DC路橋在績效管理方面，已經(jīng)有了一定的工作基礎(chǔ)，但目前還主要停留在事后評(píng)估這一階段，沒有從公司戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃出發(fā)，通過指標(biāo)層層分解，實(shí)現(xiàn)對(duì)部門、員工的業(yè)績牽引，在體系設(shè)置、結(jié)果應(yīng)用等方面還有待完善績效目標(biāo)未作層層分解p目前的考核更多關(guān)注于能力、態(tài)度，對(duì)于業(yè)績指標(biāo)沒有與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門計(jì)劃相結(jié)合，使考核容易流于形式?p考核關(guān)注事后評(píng)估，忽視事前計(jì)劃、事中控制，績效計(jì)劃管理、過程管理環(huán)節(jié)缺失，將在很大程度上影響部門與員工業(yè)績和公司總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)?p目前績效考核的結(jié)果只是作為獎(jiǎng)金計(jì)算、人事變動(dòng)的一個(gè)參考依據(jù)，在培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、職務(wù)晉升等環(huán)節(jié)未得到充分利用?pDC路橋的績效考核反饋不全面， 缺乏申訴機(jī)制，不利于對(duì)考核過程監(jiān)督、約束、考核結(jié)果的有效利用及績效管理體系本身的持續(xù)優(yōu)化?績效管理體系不健全考核結(jié)果應(yīng)用不充分考核監(jiān)督機(jī)制缺失DC路橋在績效管理方面存在的問題68 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司?DC路橋目前的考核更多關(guān)注于能力、態(tài)度，對(duì)于業(yè)績指標(biāo)沒有與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門計(jì)劃相結(jié)合，使考核容易流于形式。? 重新界定各部門的職能定位，增強(qiáng)人員素質(zhì)，提升部門能力? 提升人力資源管理的重要性，強(qiáng)化人員的培訓(xùn)和高級(jí)人員的招聘工作組織中存在越級(jí)指揮和多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，實(shí)際上也是由職能弱化引起的。項(xiàng)目組織已建成初步體系，市政工程項(xiàng)目有待分級(jí)管理? 作為項(xiàng)目管理重要支持部門的工 程部、采購中心的職能弱化，只停留在過去的服務(wù)功能，不能對(duì)項(xiàng)目管理總體指導(dǎo)協(xié)調(diào)；技術(shù)中心的設(shè)想體現(xiàn)出公司對(duì)技術(shù)發(fā)展的重視，技術(shù)中心采取怎樣的模式有待進(jìn)一步樹理，技術(shù)線有待理順。? 將戰(zhàn)略 管理職能劃入某職能部門或單獨(dú)成立戰(zhàn)略管理部，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、對(duì)下屬公司的經(jīng)營監(jiān)控、行業(yè)研究是其部門主要職能? 搭建公司戰(zhàn)略管理體系，以監(jiān)督實(shí)施和調(diào)整公司戰(zhàn)略? 加強(qiáng) 質(zhì)量管理、成本管理、人力資源、資金、技術(shù)方面的職能建設(shè)，以更好的支撐公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)43 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司目錄第一章：項(xiàng)目工作回顧第二章： DC路橋管理調(diào)研分析216。? 提高資本運(yùn)作效率，選取合適的市場(chǎng)時(shí)機(jī)積極推進(jìn)股份公司上市。? 04年曾經(jīng)做個(gè)公司的規(guī)劃，到 08年拿一級(jí)資質(zhì)，全國鋪 10個(gè) A類分公司，資質(zhì)是拿到了，但認(rèn)為對(duì)事物的發(fā)展規(guī)律認(rèn)識(shí)不清。? 先期制定簡單易行的分紅方案，啟動(dòng)企業(yè)分紅工作，加強(qiáng)對(duì)已有股份核心員工的激勵(lì)作用，調(diào)動(dòng)員工對(duì)治理結(jié)構(gòu)的參與積極性? 建立股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃在股權(quán)設(shè)計(jì)方面， DC路橋有了初步的思考，但還缺乏系統(tǒng)的梳理，具體的股權(quán)進(jìn)退機(jī)制沒有建立。 ”? “新增股東的范圍不宜過大， 10年內(nèi)股東增加 1520人。股權(quán)進(jìn)退機(jī)制有待建立16 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司 DC路橋已經(jīng)先他人之想，意識(shí)到公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)公司發(fā)展的重要意義，完善公司治理機(jī)制舉措凝聚著領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)公司未來的設(shè)想和信心，具有企業(yè)發(fā)展的里程碑意義? 規(guī)避決策風(fēng)險(xiǎn)? 重大問題集體決策? “而且所有中國的企業(yè)也都從鋪攤子數(shù)量的擴(kuò)張轉(zhuǎn)向了高質(zhì)量的有效率的擴(kuò)張，為此公司治理就成了核心話題，是中國經(jīng)濟(jì)的熱門話題。 治理結(jié)構(gòu) 216。審慎創(chuàng)新新市場(chǎng)：公司嘗試性地進(jìn)行新地區(qū)開發(fā)， 2023年進(jìn)軍天津市場(chǎng)，側(cè)重于新港和濱海地區(qū)的開發(fā)。u人力資源專業(yè)性目前 DC路橋擁有員工近 300名，其中具有高級(jí)職稱 18人，國家一級(jí)注冊(cè)建造師 32人。解決方案設(shè)計(jì)參見相關(guān)報(bào)告4 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司目錄第一章：項(xiàng)目工作回顧第二章： DC路橋管理調(diào)研分析5 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司項(xiàng)目調(diào)研工作介紹－調(diào)研方式及對(duì)象深入訪談： 項(xiàng)目組對(duì) DC路橋管理層、各職能部門、項(xiàng)目部、天津分公司等 80名人員進(jìn)行深入訪談，了解了 DC路橋的管理現(xiàn)狀。DC路橋有限責(zé)任公司管理現(xiàn)狀調(diào)研總結(jié)報(bào)告 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司2023年 11月 XX 受控文件2 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司本報(bào)告使用? 本報(bào)告僅供 XXDC路橋有限責(zé)任公司（以下簡稱 “ DC路橋 ” ）內(nèi)部使用，未經(jīng) ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司（以下簡稱 “ PCD” ）的書面許可，不得向 DC路橋以外的其他機(jī)構(gòu)傳閱，其他任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。問卷調(diào)查： 項(xiàng)目組向各級(jí)人員發(fā)放了管理調(diào)查問卷，回收有效問卷 57份。10 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司在發(fā)展過程中，公司形成了比較合理的業(yè)務(wù)組合，在做大做強(qiáng)吉林市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，開辟了天津市場(chǎng)216。 穩(wěn)妥的區(qū)域選擇強(qiáng)相關(guān)性業(yè)務(wù)組合11 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司 近年來營收增長迅速，成為 XX地區(qū)發(fā)展速度最快的明星施工企業(yè)之一– 目前公司的年施工能力超過 5億元– 承建了大量的市政建設(shè)項(xiàng)目– 承接并開展國家級(jí)的鎮(zhèn)賚土地整理項(xiàng)目– 順利開工公司第一個(gè)橋梁項(xiàng)目 ——XX 市四環(huán)路翟家水庫橋– 綠化業(yè)務(wù)量不斷增長– 天津分公司已有了工程利潤– 沈陽、 沈陽、公主嶺等地區(qū)的工程進(jìn)展順利 …..工程實(shí)況– 增長速度：公司的年工程收入從成立初的 2023萬一躍到 2023年的 億，年平均增長率約 200%– 公司曾先后獲得吉林省 XX市、公主嶺市、白山市文明施工單位、先進(jìn)施工單位等榮譽(yù)稱號(hào)，地區(qū)知名度不斷提高，逐步樹立 DC品牌– 客戶群不斷擴(kuò)大，客戶滿意度也不斷提高工程業(yè)績明星施工企業(yè)12 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司? 公司戰(zhàn)略為企業(yè)未來發(fā)展提供明確方向和實(shí)施計(jì)劃 ,內(nèi)容包括：– 公司愿景、使命– 業(yè)務(wù)定位– 發(fā)展目標(biāo)– 核心能力– 戰(zhàn)略管理? 組織結(jié)構(gòu)為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略提供有力的組織支持，內(nèi)容包括：– 治理結(jié)構(gòu)– 集團(tuán)管控– 部門設(shè)置– 崗位設(shè)置– 責(zé)權(quán)利劃分? 圍繞戰(zhàn)略的要求，提供與之配套的人力資源支持，內(nèi)容包括：– 招聘管理– 培訓(xùn)管理– 薪酬管理– 考核管理– 職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)等? 運(yùn)營系統(tǒng)是公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的直接手段，內(nèi)容包括：組織結(jié)構(gòu)運(yùn)營系統(tǒng) 人力資源戰(zhàn)略然而隨著企業(yè)的快速發(fā)展，一些管理問題逐漸突顯。 戰(zhàn)略規(guī)劃216。我認(rèn)為公司治理會(huì)是一個(gè)永久的主題 ”—— 龍永圖強(qiáng)企富工心聲：? “很多民企很快起來，很快就倒掉了”? “但最后企業(yè)破產(chǎn)，員工什么都沒得到。 ” ?對(duì)于需要激勵(lì)的對(duì)象也有了明確的思考，對(duì)于授股的方式也有了考慮：– “吸納的對(duì)象：一部分人是技術(shù)型人才，在區(qū)域內(nèi)的技術(shù)水平在前 5名的，有獨(dú)到的工法，如最近吸納一個(gè)技術(shù)負(fù)責(zé)人，對(duì)外面引進(jìn)的人才不急于給股份；別一部分是經(jīng)營型人才、公司管理人才。? 優(yōu)化和細(xì)化股權(quán)結(jié)構(gòu)和范圍? 建立股權(quán)的進(jìn)出機(jī)制，完善相關(guān)規(guī)定26 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司目錄第一章：項(xiàng)目工作回顧第二章： DC路橋管理調(diào)研分析216。－－摘自員工訪談?dòng)涗?4 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司中建三局戰(zhàn)略目標(biāo)體系從三個(gè)方面進(jìn)行描述2023 2023 2023 2023 2023業(yè)務(wù) 收入（ 億 元） 利 潤 （ 億 元） 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)市 場(chǎng) 目 標(biāo) 在國內(nèi)大型建 設(shè) 集 團(tuán) 中保持前三名，爭作中建 總 局內(nèi)部的排 頭 兵。? 加大海外業(yè)務(wù)開拓力度，建立國際市場(chǎng)意識(shí)，培育國際市場(chǎng)競(jìng)爭力。 治理結(jié)構(gòu) 216。工程部，采購中心職能有待加強(qiáng)，技術(shù)線需進(jìn)一步理順45 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司DC路橋的組織建設(shè)已經(jīng)取得了一定成果，較為完善的組織結(jié)構(gòu)滿足企業(yè)了近年來快速發(fā)展的需要總經(jīng)理市場(chǎng)部 融資辦 企劃部 財(cái)務(wù)部綠化項(xiàng)目部辦公室工程部 一部 二部 四部采購中心 五部 八部 三部 十部 六部 九部 天津財(cái)務(wù)總監(jiān)副總 總工 副總經(jīng)理副總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理人力資源部 行政管理部資產(chǎn)管理中心 成本核算中心? DC路橋的組織體系逐漸建立，建立了基本的職能組織和項(xiàng)目管理組織，并且成立了工程部和采購中心，加強(qiáng)總部層面對(duì)項(xiàng)目的支持和管理? 在財(cái)務(wù)部下專設(shè)成本核算中心，旨在加強(qiáng)成本核算? 并且建立了企劃部和融資辦，對(duì)于未來的規(guī)劃和融資工作有了設(shè)想46