【正文】 濱海地區(qū)的開發(fā)。股權(quán)進退機制有待建立16 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司 DC路橋已經(jīng)先他人之想，意識到公司治理結(jié)構(gòu)對公司發(fā)展的重要意義，完善公司治理機制舉措凝聚著領(lǐng)導(dǎo)人對公司未來的設(shè)想和信心，具有企業(yè)發(fā)展的里程碑意義? 規(guī)避決策風(fēng)險? 重大問題集體決策? “而且所有中國的企業(yè)也都從鋪攤子數(shù)量的擴張轉(zhuǎn)向了高質(zhì)量的有效率的擴張，為此公司治理就成了核心話題，是中國經(jīng)濟的熱門話題。? 先期制定簡單易行的分紅方案，啟動企業(yè)分紅工作，加強對已有股份核心員工的激勵作用，調(diào)動員工對治理結(jié)構(gòu)的參與積極性? 建立股權(quán)激勵計劃在股權(quán)設(shè)計方面， DC路橋有了初步的思考，但還缺乏系統(tǒng)的梳理，具體的股權(quán)進退機制沒有建立。? 提高資本運作效率，選取合適的市場時機積極推進股份公司上市。項目組織已建成初步體系，市政工程項目有待分級管理? 作為項目管理重要支持部門的工 程部、采購中心的職能弱化，只停留在過去的服務(wù)功能，不能對項目管理總體指導(dǎo)協(xié)調(diào)；技術(shù)中心的設(shè)想體現(xiàn)出公司對技術(shù)發(fā)展的重視，技術(shù)中心采取怎樣的模式有待進一步樹理，技術(shù)線有待理順。目前公司的薪酬水平具備較強的外部競爭性，但在內(nèi)部公平性還有待提高1）橫向公平： 包括公司間、公司內(nèi)部的橫向比較以及部門內(nèi)部類似崗位收入的橫向比較，如果本人的獲得與付出之比與他人比值相比是相近的，則認為是公平的，否則認為不公平自己同事對比現(xiàn) 在過 去對比對比其它企業(yè)員工 下　　級上　　級對比2）縱向公平： 如果本人現(xiàn)在的獲得與付出之比與以前或上下級人員的獲得與付出的比值相比是相近的，則認為是公平的，否則認為不公平公平性原則62 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司DC路橋薪酬體系內(nèi)部公平性不足主要體現(xiàn)在薪酬體系設(shè)計未能與崗位價值、個人能力充分結(jié)合，薪酬調(diào)整未與工作業(yè)績掛鉤問卷：是否應(yīng)對不同類別員工采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)？訪談?wù)洠? “新來員工的工資普遍比較高，影響到老員工的平衡 ”? “崗位工資應(yīng)體現(xiàn)個人價值，但現(xiàn)在公司一部分人的工作和薪資不對等 ”? “未來也要在同崗位上，根據(jù)學(xué)歷 /工齡 /證書 /職業(yè)技能等做一些細分 ”? “公司薪酬的人為化操作比較嚴重，高層薪資發(fā)放求平心態(tài)比較重 ”分析? 決定崗位薪酬的兩大因素，一是崗位價值，二是市場工資水平? 不同部門、崗位對企業(yè)的績效影響是不同的? 必須綜合考慮崗位和崗位人的因素，在強調(diào)崗位在企業(yè)中的重要性的同時，重視個人的技能、競爭力以及職業(yè)發(fā)展? 公司薪酬體系的公平性是建立在橫向公平與縱向平衡的基礎(chǔ)上? 較高的薪酬所帶來的激勵作用以及滿意度一般較高，但另一方面，薪酬屬于企業(yè)成本的一個重要組成部分，薪酬體系要在低成本和高效益之間尋找一個平衡調(diào)查表明：?63%的員工認識，工作付出與回報不對等?82%的員工認為，需要根據(jù)不同類別的員工設(shè)置不同的薪酬非常應(yīng)該50%比較應(yīng)該32%不確定14%不應(yīng)該2%絕對不應(yīng)該2%32%基本反映付出和回報對等的原則，我比較滿意37%少數(shù)人付出與回報不對等，打擊了他們的積極性多數(shù)人付出與回報不對等，打擊了他們的積極性5%平均主義嚴重，打擊了貢獻大的員工的積極性，培養(yǎng)了部分人的寄生思想 26%問卷： 您怎樣看待目前薪酬分配的總體狀況？63 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司?52%以上員工認為 一般員工 的基本工資應(yīng)占 60%以上 ?基本工資與年度獎金比例失衡，在某種程度上降低了薪酬的保障性作用，尤其是對于一般員工問卷：一般員工基本工資和績效工資的比率應(yīng)該是？訪談?wù)洠? “公司薪酬按照年薪制，一部分員工對年薪不了解，覺得月薪比較低從而走掉 ”? “大部分員工對薪酬水平還是挺滿意的，唯一的弊端，有一些員工希望提高固定工資 ”? “公司的基本工資沒有吸引力，年底獎金是考慮加入 DC的主要因素 ”分析? 名義工資低、對外吸引力弱，現(xiàn)階段在 XX市場吸納人才可依賴孫總個人聲望和信譽，但未來更高端、更廣泛的人才招聘需要有競爭力的薪酬體系? 大部分員工的勞動合同在年終獎金發(fā)放之前終止，基本工資所占年度收入比重較低，影響薪酬的保障性作用? 基本工資過低，不利于建立崗位價值與個人能力相結(jié)合的薪酬職級序列6:426%7:326%8:214%問卷：中層員工基本工資和績效工資的比率應(yīng)該是？4:619%5:532%6:423%52%55%?55%以上員工認為 中層員工 的基本工資應(yīng)只占 50%~60%問卷：高管人員基本工資和績效工資的比率應(yīng)該是？3:723%4:6 19%5:535%77%?77%以上的員工認為 高管人員 的基本工資應(yīng)只占 50%以下64 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司?獎金發(fā)放周期過長，且額度依賴領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷，未能體現(xiàn)業(yè)績差異，激勵性不足公司人才流失的主要原因是什么？ 訪談?wù)洠? “年終獎金對新員工來說太模糊 ”? “能力大多干活，但薪酬和付出不成正比，打擊了工作積極性 ”? “分數(shù)低的員工有時候反而拿的比較高 ”? “在公司財力允許的情況下，贊成分段激勵 ”? “可以考慮將獎金分配到月 ”分析? 獎金發(fā)放周期過長，缺乏短期期激勵，不利于對員工的及時引導(dǎo)和幫助? 獎金數(shù)額與業(yè)績沒有緊密結(jié)合，甚至出現(xiàn)背離，打擊了員工的工作積極性? 并且年終獎金往往會作為平衡員工年度收入的工具，使其在一定程度上喪失激勵的作用?35%?58%?53%?11%?18%?0% ?10% ?20% ?30% ?40% ?50% ?60% ?70%?薪酬水平低，不能滿足待遇方面的期望?激勵約束機制不完善，干好干壞差不多?缺乏職業(yè)發(fā)展方面的引導(dǎo)和規(guī)劃，員工看不 到希望?項目現(xiàn)場工作條件差，年輕人吃不了苦?工作環(huán)境不好，相關(guān)人員態(tài)度粗暴65 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司薪酬管理改進建議領(lǐng)域 問題 初步改進建議內(nèi)部公平性不足薪酬體系設(shè)計未能與崗位價值、個人能力充分結(jié)合薪酬調(diào)整未與工作業(yè)績掛鉤? 進行崗位價值評估，建立合理的薪酬職級序列，適當(dāng)拉開收入差距，關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展與能力提升? 考慮員工自身的差異，實現(xiàn)薪酬等級與崗位價值、員工能力的有效結(jié)合基本工資保障性不足基本工資與年度獎金比例失衡，在某種程度上降低了薪酬對于一般員工的保障性作用? 根據(jù)不同層級員工，相應(yīng)提高固定工資比例? 完善薪酬管理機制，實現(xiàn)薪酬調(diào)整與業(yè)績考核緊密結(jié)合，引導(dǎo)員工提升績效水平獎金缺乏激勵性獎金發(fā)放周期過長獎金額度依賴領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷，未能體現(xiàn)業(yè)績差異，激勵性不足? 在合理規(guī)劃公司資金的情況下，適當(dāng)增加獎金發(fā)放頻率，實現(xiàn)當(dāng)期兌現(xiàn)? 獎金發(fā)放與績效考核相結(jié)合，體現(xiàn)工作付出與回報之間的對應(yīng)關(guān)系，加強薪酬的激勵性66 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司績效管理是一個層層分解、循環(huán)提升的管理體系，績效考核的結(jié)果應(yīng)在員工發(fā)展、薪酬激勵、人事變動等事務(wù)中得到應(yīng)用績效計劃活動：與員工一起確定部門和員工績效目標(biāo)，制定目標(biāo)和行動計劃時間：績效期間開始時績效過程管理活動：觀察、記錄和總結(jié)績效，提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)、建議時間：整個績效期間績效考核活動：評估部門 /員工的工作績效時間：績效期間結(jié)束時績效考核反饋面談活動：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論時間：績效期間結(jié)束時公司績效目標(biāo) 分解 部門績效目標(biāo)績效管理循環(huán)績效考核結(jié)果運用： 員工發(fā)展計劃、培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、人事變動崗位績效目標(biāo)分解67 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司DC路橋在績效管理方面，已經(jīng)有了一定的工作基礎(chǔ)，但目前還主要停留在事后評估這一階段，沒有從公司戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃出發(fā)，通過指標(biāo)層層分解，實現(xiàn)對部門、員工的業(yè)績牽引，在體系設(shè)置、結(jié)果應(yīng)用等方面還有待完善績效目標(biāo)未作層層分解p目前的考核更多關(guān)注于能力、態(tài)度，對于業(yè)績指標(biāo)沒有與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門計劃相結(jié)合，使考核容易流于形式?p考核關(guān)注事后評估，忽視事前計劃、事中控制，績效計劃管理、過程管理環(huán)節(jié)缺失，將在很大程度上影響部門與員工業(yè)績和公司總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)?p目前績效考核的結(jié)果只是作為獎金計算、人事變動的一個參考依據(jù)，在培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、職務(wù)晉升等環(huán)節(jié)未得到充分利用?pDC路橋的績效考核反饋不全面， 缺乏申訴機制，不利于對考核過程監(jiān)督、約束、考核結(jié)果的有效利用及績效管理體系本身的持續(xù)優(yōu)化?績效管理體系不健全考核結(jié)果應(yīng)用不充分考核監(jiān)督機制缺失DC路橋在績效管理方面存在的問題68 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司?DC路橋目前的考核更多關(guān)注于能力、態(tài)度，對于業(yè)績指標(biāo)沒有與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門計劃相結(jié)合，使考核容易流于形式。四個階段反復(fù)循環(huán)，成為推動企業(yè)技術(shù)進步的重要方式。 戰(zhàn)略規(guī)劃216。 薪酬考核216。? 加 強 項 目管理，提高利 潤 ，達到國內(nèi)大型企 業(yè) 的一流水平。– 新增股東應(yīng)該設(shè)置一些條件如公司的服務(wù)年限、業(yè)績等，本意給股份不希望員工再掏錢，但擔(dān)心員工不珍惜。 項目管理15 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司公司治理結(jié)構(gòu)主要問題總結(jié)尚未建立完整治理結(jié)構(gòu)架構(gòu)? 飛速發(fā)展的 DC路橋已經(jīng)先他人之想，意識到公司治理結(jié)構(gòu)對公司發(fā)展的重要意義，凝聚著領(lǐng)導(dǎo)人對公司未來的設(shè)想和信心，具有企業(yè)發(fā)展的里程碑意義； DC路橋目前只有簡單的股份設(shè)計，沒有完整的公司治理架構(gòu)。市政工程是公司要穩(wěn)固發(fā)展的主業(yè)，綠化、橋梁和水利水電是公司打算以后重點培育的業(yè)務(wù)。3 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司本報告說明? 本調(diào)研小結(jié)系 PCD咨詢小組按照專業(yè)工作程序和方法，在對 DC路橋現(xiàn)狀研究的基礎(chǔ)上獨立提出的。 2023年全年共參與市場競標(biāo) 30多億元，落實 。 組織結(jié)構(gòu)216。但可以設(shè)置基于董事會成員、公司高層管理人員的決策委員會，在重大問題決策時盡可能多的聽取專業(yè)性意見，集思廣益? 公司治理結(jié)構(gòu)體系建設(shè)要結(jié)合企業(yè)的實際情況，領(lǐng)會公司治理結(jié)構(gòu)體系的核心理念，形成促進 DC路橋戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的組織支撐圖例： 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 監(jiān)督關(guān)系19 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司在股權(quán)設(shè)計明晰的前提下，公司治理成效的關(guān)鍵在董事會，董事會如何定位及如何建立科學(xué)的權(quán)力制衡機制、決策機制，是公司完善治理結(jié)構(gòu)的核心功能定位機構(gòu)設(shè)置 工作規(guī)則約束 激勵董事會高級管理層職能部門及下屬子公司?高級管理崗位設(shè)置、職責(zé)分工；?對董事會的匯報、溝通機制；?經(jīng)營決策機制；?……?部門設(shè)置；?流程配合；?資源配置；?……戰(zhàn)略決策層戰(zhàn)略支持及執(zhí)行層經(jīng)營決策層經(jīng)營執(zhí)行層20 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司典型的董事會的職責(zé)核心職責(zé)聘用和激勵高層管理人員戰(zhàn)略決策職責(zé)確定公司發(fā)展方向誠信職責(zé)對股東負責(zé)監(jiān)督職責(zé)評價經(jīng)理人的業(yè)績監(jiān)督公司預(yù)算控制政策與制度制定職責(zé)批準財務(wù)預(yù)算和制度，確定 CEO報酬等短期導(dǎo)向 長期導(dǎo)向外部導(dǎo)向內(nèi)部導(dǎo)向1. 確立公司的經(jīng)營理念和使命2. 選拔、監(jiān)控、評估、酬勞和替換 CEO及其他高級執(zhí)行人員，并確保管理層的繼任3. 審議和批準管理層的戰(zhàn)略計劃及業(yè)務(wù)計劃4. 審議和批準公司的財務(wù)目標(biāo)、計劃和行動，包括重大的資本配置和開支5. 審議和批準非經(jīng)常業(yè)務(wù)的重要交易6. 將公司業(yè)績與戰(zhàn)略計劃和業(yè)務(wù)計劃相比較進行監(jiān)控，包括定期監(jiān)督運營結(jié)果來評價公司業(yè)務(wù)是否得到較好的管理7. 確保道德行為及遵循法律、審計和會計準則及公司規(guī)章制度8. 評估自身實現(xiàn)董事會職責(zé)的有效性9. 行使法律和公司規(guī)章制度規(guī)定的其他職責(zé)董事會的具體職責(zé)－全美公司董事聯(lián)合會 舉例21 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司，還沒有建立規(guī)范的董事會和相應(yīng)的議事程序，需要未來在公司章程中規(guī)范；同時也沒有專職的內(nèi)控部門防范企業(yè)的運營風(fēng)險– 成立董事會，并優(yōu)化董事會的人員構(gòu)成– 建立決策委員會– 科學(xué)的決策程序防范決策風(fēng)險– 決策的基礎(chǔ)要牢靠、真實– 建立全面風(fēng)險管理體系，加強內(nèi)控—— 注：美國的薩班斯法公布以后，規(guī)定美國所有上市公司都要按照薩班斯法做內(nèi)控，國內(nèi)的上市公司也要求建立內(nèi)控體系防范運營風(fēng)險DC路橋的長治久安完善的公司治理結(jié)構(gòu)可以有效防范重大決策失誤，加強內(nèi)控，防范運營風(fēng)險，確保 DC路橋的長治久安22 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司3. 因為缺乏公司治理的組織和相應(yīng)議程，目前內(nèi)部還沒有建立內(nèi)部分紅機制和股權(quán)激勵計劃，股權(quán)對在職股東和員工的激勵作用不足。 薪酬考核216。? 公司領(lǐng)導(dǎo)要明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略，作為計劃分解的關(guān)鍵依據(jù)；? 采用定期召開公司會議、溝通會的方式，逐步的把公司的發(fā)展目標(biāo)傳達給員工，讓他們適當(dāng)?shù)牧私夤镜陌l(fā)展?fàn)顟B(tài)業(yè)務(wù)組合與區(qū)域布局還需進一步明確對于業(yè)務(wù)組合與區(qū)域布局基本統(tǒng)一，但還需進一步明確。? 推動項目經(jīng)理負責(zé)制，要求項目上有計劃意識，盡快建立采購計劃，實行材料預(yù)算，并嚴格執(zhí)行。 ”“不過在最終考核的