薪酬管理論文正式版-資料下載頁
2024-11-16 16:14本頁面
【導讀】不同的文化需要有不同的薪酬模式相匹配。征，并將組織文化與薪酬模式進行匹配。以其對企業(yè)薪酬管理提供理。源，企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭。實踐證明，薪酬模式已成為。位的重要條件，企業(yè)的成功與否與其采用的薪酬模式息息相關。特定企業(yè)以及特定企業(yè)戰(zhàn)略往往要求特定的組織文化，才能保。證企業(yè)在競爭激烈的市場中達成高水平的績效②。有效的組織文化能夠在員工行為、工作流程、提供關鍵性支持③。功能型組織文化是以制度為核心，這類企業(yè)非常強調長期規(guī)劃，清楚，責任分工明確。滿意度和穩(wěn)定的回報。諸如采購、生產制造等流程化程度很高的工作。果為主；以項目周期作為績效評估的周期。其中薪酬的給付有多種形式，他們主要表現(xiàn)在剛性和差異性的差別。在經濟性薪酬中，企業(yè)內員工之間的基本工資、工齡。于彈性小的集權、低參與、內部公平、窄帶薪酬、秘密支付。員工高度參與、寬帶薪酬、公開支付。薪酬結構，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。
【正文】 比較短，通常會以項目完成作為衡量期限，并把數(shù)額基于項目結果之上。但其獎金支付的標準要比流程型組織更為嚴格，因為他們更關注結果的達成及達成速度快慢。所以，時效型組織文化的組織適合選擇更側重績效薪酬的兼容型薪酬模式，以保證組織目標的非常規(guī)、快速達成。 （四）網絡型組織文化：高彈性式薪酬模式 網絡型組織中往往沒有明確的薪酬等級，在員工總體薪酬中基本薪酬部分比例往往很小。網絡型組織強調的是聯(lián)盟和冒險，因此他們對于薪酬的內部公平性很少關注。每個人的薪酬都取決于他們對于某一特定項目所 做出的貢獻，所以更多的注意力被放在競爭性的市場工資率上，或者是根據個人情況分別確定其價值。 網絡型組織中的薪酬具有兩極分化的傾向，真正的人才可能得到巨額薪酬，既可能完全以傭金的形式提取報酬，也可能被授予企業(yè)的股權，而其他人的薪酬則要視情況而定。此外，由于組織和員工的關系可能只維持幾周或幾個月，所以這種組織，福利無論在時間還是范圍上都十分有限。所以，網絡型組織文化的組織應選擇高彈性式薪酬模式，以促使企業(yè)高速、跨越式發(fā)展。 此外，從職位的角度來看，職位不同，組織文化也不同，薪酬模式也應不同。對于高層管理者來說， 以網絡型組織文化為主，更多地是強調責任，個人績效并不太重要。在其薪酬結構中，期權應占很大 9 的比重，使長期績效和長期目標掛鉤，實現(xiàn)對其長期激勵。對于中層管理者來說，責任、績效與素質同等重要，因而它是一種均衡的結構，介于流程型組織文化與時效型組織文化之間，在其薪酬結構中，應以獎金激勵為主，并給關鍵員工以股份。而對于基層員工來說，處于功能型組織文化，強調績效，在其薪酬結構中，基本工資處于重要位置，確定符合外部勞動力市場的基本工資水平，并配合一定水平的獎金。 三、 結語 薪酬模式與組織文化的匹配程度在各個企業(yè)不盡相同。不同 的匹配程度所發(fā)揮的效果也各有不同。人才已成為企業(yè)最寶貴的資源，而薪酬管理作為人力資源管理最為敏感的環(huán)節(jié)其重要性不言而喻。隨著市場經濟的不斷完善與發(fā)展，經濟一體化速度的加快，實現(xiàn)與組織文化最優(yōu)匹配的薪酬模式對企業(yè)的來說具有愈加重要的現(xiàn)實意義。 10 參考文獻 [1]米爾科維奇，紐曼，薪酬管理，董克用譯 6 版，人民大學出版社， 2020 [2]馮憲，薪酬管理，浙江大學出版社， 2020 [3]凌文輇，方俐洛，績效與薪酬管理實務，中國紡織出版社， 2020 [4]和金生，企業(yè)戰(zhàn)略管理 天津大學出版社， 2020 [5]林旭東，基于文化變量差異薪酬體制創(chuàng)新，科技創(chuàng)業(yè)月刊， 2020 年 12 期 [6]劉光明，企業(yè)文化學，經濟管理出版社， 2020 [7]斯蒂芬 P 羅賓斯，組織行為學，孫建敏 ,，李原等譯，中國人民大學出版，1997 [8]劉銀花，薪酬管理 , 東北財經大學出版社， 2020
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