電子商務第6章-客戶關系管理-資料下載頁
2025-01-25 17:03本頁面
【正文】 化 ” 。人員培訓可以加速這個基礎的形成，就是我們常說的 “ 洗腦 ” 。 ? “ 組織 ” 結構進行適當的調整，讓個人在新的崗位上發(fā)揮更大的創(chuàng)造力，使企業(yè)的組織結構能動態(tài)跟蹤客戶的需求和市場變化，并能更快地做出反應。當然，這個環(huán)節(jié)可能會遇到很多內部的阻力。 ? “ 流程 ” 重新設計簡化，去掉流程中沒有增值的多余部分，同時制定企業(yè)標準化的服務規(guī)范和制度。? （相比前三個步驟而言） —— 軟件。 圍繞著 “ 文化 ” ， “ 組織 ” 和 “ 流程 ” 選擇你的 “ 軟件 ”/ 平臺 /技術。CRM失敗率為什么這么高 ?2/28/2023 49CRM失敗率為什么這么高 ?167。 中國目前的實際情況卻是將上述步驟（文化 組織 流程 軟件）顛倒過來，也就是說在最初的時候先購買軟件，選擇運行平臺，然后在開始圍繞著軟件設計 “ 流程 ” 。對 “ 人 ” 進行培訓使他們熟悉軟件的界面和使用方法，最后可能根本不會想到組織和文化的因素和制約。這樣一來， CRM就成了 “ 換湯不換藥 ”“ 吃力不討好 ” 的復雜擺設。2/28/2023 50現有 CRM軟件的不足與原因分析1． 現有 CRM軟件的不足 ? 據 IDG最新統計，全球所有 CRM供應廠商的組件迭加起來也不過完成已探明 CRM組件的 40%.2/28/2023 51現有 CRM軟件的不足與原因分析2．現有 CRM軟件業(yè)務功能不足的原因 目前的 CRM基礎理論研究滯后，不能支持 CRM軟件業(yè)務功能特征的實現，主要表現為：? （ 1）一些關鍵問題沒有很好地解決，如客戶全生命周期利潤 CLP預測、客戶關系生命周期階段識別、客戶忠誠進化機理等；? （ 2）大量的研究（如客戶忠誠的評估、轉移成本的評估、客戶關系退出傾向的識別等）主要停留在定性分析階段，定量研究手段應用不夠，研究成果無法有效地轉化為 CRM軟件的功能；? （ 3）大多數研究（如客戶保持決定因素的研究）是靜態(tài)的，不能反映客戶關系的動態(tài)特征； 2/28/2023 52 促進 CRM實施成功的因素? 高層領導的支持? 要專注于流程? 技術的靈活運用? 組織良好的團隊? 極大地重視人的因素? 分步實施? 以及系統的整合 2/28/2023 53麥肯錫 “兵敗實達 ”? 1998年秋天，如日中天的實達各項業(yè)務全面出擊，銷售業(yè)績開始滑坡，管理層頓感多產品營銷管理力不從心。當時在北京我們一共有 8個子公司設立聯絡處，資源難以共享?！ ∫粋€偶然的機會，葉龍認識了麥肯錫的專家，葉龍決心在中國 IT界吃一次螃蟹?！ ∫?300萬元的價碼請來世界著名的管理咨詢公司麥肯錫，由 4名博士、碩士組成的麥肯錫專家小組提出了幾個方案， 30多歲、已在總裁位子上做了 5年的葉龍，選擇了一個大膽的、但難度更大的改革方案：打散所有的子公司體制，建立新的組織結構。市場營銷和銷售在集團層面截然分開，市場營銷部制定集團硬件產業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃，而銷售事業(yè)部統一地向行業(yè)客戶和商用、家用客戶銷售所有的實達產品?！ 〉?，這個符合國際性企業(yè)管理體制潮流的方案，最終在實達遭到了失敗?！ ?/28/2023 54? 1999年上半年，實達的經營業(yè)績大幅度滑坡。 1999年 6月，管理重組正式宣告失敗，組織結構又回到原來的子公司體制?！ ≡谶@一反一復之間，實達付出了昂貴的學費。不僅僅是這 300萬元咨詢費，更多的是由于這次機構重組的流產，給整個集團在管理上、干部的心態(tài)上帶來的影響和沖擊，有形的和無形的，更是說不清。大量的應收賬款、物資、庫存的積壓，由于機構調整中的交接不清和混亂，形成了一筆筆在子公司與分公司之間說不清的爛賬，最后在整體上造成了高達 損?！ ?/28/2023 55? 縱覽麥肯錫 “敗陣 ”實達的全過程，不難令人感到 “生搬硬套 ”，麥肯錫拿著在歐美企業(yè)成功的經驗用于中國企業(yè)，如同王府井案例和康佳案例一樣，不結合實際情況地套用所謂成功模式，結果遭遇體制抵觸。 ?? 雖然，就這個問題麥肯錫的解釋是 “實踐證明，西方的一些先進的管理模式在中國對于中國企業(yè)一樣適用 ”。但是在王府井、康佳、實達這些案例中，為什么會不靈呢？這個殘酷的現實難道還不能引起麥肯錫的 “洋咨詢 ”老爺們的警覺？ ?? 就拿實達來說吧，實達集團的管理人員不足，管理手段還相對滯后，沒有成熟明確的企業(yè)文化和管理理念，由于從創(chuàng)業(yè)初期到現在的管理程式的慣性，使得實達集團的管理基本上還停留在 “人說了算 ”也就是 “人大于制度 ”的階段。 ??2/28/2023 56? 這種程式從高層到基層都是很明顯的，尤其是在一段時間的業(yè)績 “責任制 ”的背景下，公司內部的小團體利益所構成的 “精神壁壘 ”（個人崇拜）還比較嚴重，一個分公司（部門）的運作經常是 “核心人物 ”一票定奪。 ?? 而且實達管理隊伍中的精英力量，幾乎全部集中在主業(yè)，而后來新擴張的項目都是再次招聘或新提拔的人員管理，其素質根本不可與主力團隊相提并論。 ?? 因此按照麥肯錫的要求，要實達立即動手，從個人權力式的管理方式向程序化管理方式轉變，這對于當時的實達來說，的確有太大的難度。 2/28/2023 57討 論 時 間問答2/28/2023 58演講完畢，謝謝觀看！
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