【正文】 用 ?職位說明書的修訂 職位分析通用過程模型 Traditional Factor Emerging Factor Consequence Consequence Contrasting Factors in Job Analysis 傳統(tǒng)因素 影 響 新因素 影 響勞動分工，清楚區(qū)分一般工作與管理工作對工作邊界以及工作價值的先入為主跨職能責(zé)任，一般工作與管理工作的界限模糊化工作邊界消失，責(zé)任分散靜態(tài)的工作 工作要求固定、持久 動態(tài)的工作 工作要求持續(xù)變動同事間互動最小化對活動的分析局限于工作本身同事間互動最大化 分析有交互作用的多種活動對上級負(fù)責(zé) 強調(diào)與上級的交互作用對內(nèi)外部的顧客負(fù)責(zé)I 強調(diào)與顧客的交互作用人與技術(shù)的關(guān)系單向化限定工作職責(zé) 人與技術(shù)的關(guān)系雙向化自主責(zé)任長期雇傭 工作活動與雇傭條件的靜態(tài)化短期雇傭 工作活動和雇傭條件的持續(xù)演進同質(zhì)文化 強調(diào)技術(shù)性工作 文化多元化 強調(diào)情感及人際工作預(yù)算松弛 費時的分析過程 控制成本 高效率的分析過程工作分析因素對比 誤區(qū)一：職位分析缺乏系統(tǒng)思考與整體思維，缺乏對戰(zhàn)略、組織、流程的整體適應(yīng)能力。 ?問題一：職位分析缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向 ?問題二：職位分析不能適應(yīng)組織變革的需要 變革要求職位分析在穩(wěn)定中保持靈活，在嚴(yán)密中保持彈性，要求企業(yè)根據(jù)不同職位所受到的組織變化的沖擊與影響，來展開分層分類的職位分析。 ?問題三：職位分析缺乏對流程的銜接與磨合 中國企業(yè)在開展職位分析時，大多缺乏對流程的系統(tǒng)分析，沒有把握流程中職位與周邊的互動聯(lián)系，而是片面強調(diào)對職位內(nèi)在要素的詳盡描述，結(jié)果將完整的流程分割得支離破碎，大大削弱了流程的速度與效率。這樣，就形成了職位分析與流程的脫節(jié) 中國企業(yè)職位分析存在的誤區(qū)和問題 誤區(qū)二：重結(jié)果，輕過程 職位分析的過程價值：通過職位分析，幫助企業(yè)對組織的內(nèi)在各要素 —— 包括部門、流程和職位進行全面系統(tǒng)的梳理，幫助企業(yè)提高組織及流程設(shè)計及職位設(shè)置的合理性，并幫助任職者形成對職位及周邊環(huán)境的系統(tǒng)理解。 ?問題四：忽視職位分析過程本身的價值與貢獻 追求形式質(zhì)量，成為了毫無意義的“造文件運動”。 ? 問題五：忽視對職位分析過程的管理與控制 一是片面追求成果表現(xiàn)形式上的美觀，忽視過程本身的價值；二是過分強調(diào)對外部專家的依賴，不去從項目過程中學(xué)習(xí)、研究；三是由于缺乏過程控制的意識與經(jīng)驗，從而造成企業(yè)的內(nèi)部人員對整個項目的參與不足，進一步造成信息失真、分析膚淺，整個項目流于形式，整個項目的效果大打折扣。 中國企業(yè)職位分析存在的誤區(qū)和問題 誤區(qū)三：重描述，輕分析 職位分析的核心環(huán)節(jié)在于對職位要素的系統(tǒng)分析，而非進行簡單的羅列與描述，常常需要對信息去粗取精、去偽存真。 ?問題六：忽視對工作職責(zé)之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系的系統(tǒng)把握。 對職責(zé)之間內(nèi)在邏輯的把握，一是有利于形成對職責(zé)的系統(tǒng)理解，使任職者能夠按照職責(zé)的邏輯來安排工作；二是有利于把握不同職責(zé)對整體目標(biāo)的貢獻，找到努力的方向，優(yōu)化資源的配置；三是有利于找到職責(zé)履行中的難點，為績效的改進找到突破口和切入點。 ?問題七：忽視對職責(zé)與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、勝任能力之間關(guān)系的把握。職位可以看作一個投入產(chǎn)出系統(tǒng)，而員工的勝任能力就是投入，職責(zé)就是過程，業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)就是產(chǎn)出。但國內(nèi)企業(yè)在進行職位分析時，往往割裂了它們的內(nèi)在聯(lián)系，僅僅依據(jù)感覺與經(jīng)驗來建立業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)與勝任能力，使得職位說明書本身的系統(tǒng)性、準(zhǔn)確性和可信度受到影響。 中國企業(yè)職位分析存在的誤區(qū)和問題 誤區(qū)四： 職位分析操作滯后，目的、方法、工具之間脫節(jié) ?問題八：職責(zé)不清和工作說明書僵化并存 ?問題九：職位分析的操作缺乏明確的目標(biāo)導(dǎo)向，造成方法失當(dāng)，成果缺乏針對性 ? 問題十：缺乏成熟的職位信息收集與處理技術(shù)。 需要思考和研究的問題： 作為人力資源管理的基礎(chǔ)工具，職位分析如何實現(xiàn)與戰(zhàn)略的銜接與傳遞；職位分析的動態(tài)與靜態(tài)管理，職位分析與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織變革與流程再造的關(guān)系；如何管理與控制職位分析的過程，職位分析的流程、工具、方法；如何應(yīng)用職位分析的結(jié)果等等。（概括性的工作描述） 中國企業(yè)職位分析存在的誤區(qū)和問題 第三節(jié) 職位評價 職位評價的定義 在職位分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的工作任務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面進行系統(tǒng)評比與估價。 著名薪酬管理專家米爾科維奇提出了較為系統(tǒng)完整的職位評價的定義： 職位評價是一個為組織制定職位結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)的確定某個職位 相對價值 的過程 。 這個評價是以工作內(nèi)容 、 所需技能 、對組織的價值 、 組織文化以及外部市場為基礎(chǔ)的 。 職位評價的戰(zhàn)略意義與作 用 企業(yè)的使命 、 戰(zhàn)略 組織文化 核心競爭力要素 組織設(shè)計 以職位為基礎(chǔ)的人力資源管理體系 以人為基礎(chǔ)的人力資源管理體系 職位分析 職位評價 管控體系 流程再造 權(quán)責(zé)體系 職位序列 薪酬體系設(shè)計 崗位評價對戰(zhàn)略和組織管理的貢獻 （ 1） 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的核心能力決定職位評價方案的核心內(nèi)容 。 （ 從戰(zhàn)略 — 核心能力 — 職務(wù)評價要素 ） ； （ 2） 在職位分析的基礎(chǔ)上 ， 通過職位評價強化組織成員對權(quán)責(zé)體系的認(rèn)識 。 職位評價是連接職位和職位報酬之間的橋梁 ， 報酬的導(dǎo)向和激勵作用合得職位評價能夠強化組織成員對職位所包含的職責(zé) 、 權(quán)力的認(rèn)識 ， 并指導(dǎo)自己的行為； （ 3） 通過職位評價的導(dǎo)向作用 ， 提高流程運行效率 。 流程是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的系列職位的組合體 。 職位評價把職位的戰(zhàn)略貢獻和報酬協(xié)調(diào)起來 ， 從而能吸引合適的人進入合適的崗位 ， 有利于提高流程的運作效率； （ 4）職位評價方案以及實施過程能夠有效引導(dǎo)員工行為、并提高員工對于薪酬的滿意度。 職位評價能向員工指明組織重視他們工作的哪個方面，以及哪些方面有助于組織的戰(zhàn)略與成功。通過提高員工對于什么是有價值的、為什么會變化的認(rèn)識，職位評價還有助于員工適應(yīng)組織的變化；同時職位評價通過建立一個可行的、一致同意的、能減輕隨機性、偏見、誤差影響的薪酬結(jié)構(gòu)，以減少員工對職位間報酬差別的不滿和爭端。 崗位評價在人力資源管理體系中作用 建立職位價值序列 為設(shè)計薪酬體系提供信息支撐 解決勞動糾紛 職位評價的步 驟 ? 按工作性質(zhì)將企業(yè)的全部崗位分類 ? 收集有關(guān)崗位的各種信息 （ 崗位分析 ） ? 制定具體工作計劃 ， 確定詳細(xì)實施方案 。 ? 以資料為基礎(chǔ) ， 找出與崗位有直接聯(lián)系 、 密切相關(guān)的各種主要因素 。 ? 規(guī)定統(tǒng)一衡量標(biāo)準(zhǔn) ， 設(shè)計各種問卷和表格 。 ? 先以幾個重點單位作為試點 ， 以發(fā)現(xiàn)問題 、 總結(jié)經(jīng)驗 、 及時糾正 。 ? 全面實施 。 包括：崗位測定 、 資料整理匯總 、 數(shù)據(jù)處理分析等 。 ? 撰寫各個崗位的評價報告書 ， 提供給各有關(guān)部門 。 ? 全面總結(jié) 。 1. 崗位名稱 、 編碼 。 2. 崗位所在的廠 、 車間 、 科室 、 工段 、 作業(yè)組及工作地 ， 以及這些組織所具有的職能 、所執(zhí)行的任務(wù) 。 3. 擔(dān)任本崗位人員的職務(wù) ， 擔(dān)任相同崗位的人數(shù) 。 4. 本崗位過去若干年內(nèi)的使用人數(shù) 、 出勤率 、 加班加點情況 ， 離崗?fù)诵?、 辭職 、 升遷 、調(diào)動的情況如何 ？ 產(chǎn)生的原因是什么 ？ 5. 本崗位擔(dān)當(dāng)什么工作任務(wù) ？ 任務(wù)的主要項目和內(nèi)容如何 ？ 使用什么樣的設(shè)備 、 工具 ，加工什么產(chǎn)品 ？ 6. 本崗位受誰領(lǐng)導(dǎo) ， 為誰服務(wù) ， 又領(lǐng)導(dǎo)誰 ， 上下左右的關(guān)系如何 ？ 7. 執(zhí)行本崗位工作的必要條件 。 包括： ? 本崗位的責(zé)任 。 本崗位在企業(yè)經(jīng)營方向上 ， 在科研 、 設(shè)計 、 生產(chǎn) 、 檢驗 、 管理上 ， 在設(shè)備 、材料 、 工具 、 技術(shù)安全上 ， 以及與他人的工作配合上 ， 承擔(dān)什么責(zé)任 ？ ? 勝任本崗位工作的必備知識 。 在基礎(chǔ)理論方面 、 專業(yè)技術(shù)工藝方面 、 企業(yè)經(jīng)營管理方面 、 實際操作方面 ， 應(yīng)具備哪些知識 ， 程度如何 ？ ? 勝任本崗位工作的實際經(jīng)驗 。 需有什么樣的工作實踐經(jīng)驗 ？ 有多長時間的經(jīng)驗 ？ ? 勝任本崗位工作的決策能力 。 本崗位需要在哪些問題上作出決策 ？ 決策的困難程度如何 ？ ? 擔(dān)任本崗位工作需要具備的操縱、使用設(shè)備、工具儀表、儀器的能力。設(shè)備、器具的復(fù)雜程度如何？精密準(zhǔn)確度如何？對視力要求如何？這些設(shè)備、工具、儀表、儀器的價值如何？在使用中，正常損壞、發(fā)生差錯的可能性有多大？其后果如何？ 崗位評價應(yīng)掌握的信息 ?其他必備的條件。如科研人員的創(chuàng)造力、高層領(lǐng)導(dǎo)的組織能力、經(jīng)營人員推銷產(chǎn)品的能力，等等。 8. 本崗位的勞動時間和能量代謝率，以及相關(guān)的生理測定指標(biāo)。 9. 本崗位定員定額的執(zhí)行情況，現(xiàn)行勞動定額水平如何？在正常條件下工人完成生產(chǎn)任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量如何？原材料、動力、工時的利用消耗情況如何？職工的經(jīng)濟利益與工作責(zé)任的關(guān)系如何？ 10. 本崗位的勞動環(huán)境和工作環(huán)境如何？是否在良好的環(huán)境下工作？是否有粉塵、噪聲、熱輻射、有毒有害氣體？在惡劣的環(huán)境下需工作多長時間？ 11. 執(zhí)行本崗位工作的危險性。本崗位事故的發(fā)生率如何？產(chǎn)生的原因和后果是什么？對人會造成什么樣的危害？ 12. 本崗位的負(fù)荷程度。執(zhí)行本崗位的工作任務(wù)時，會給勞動者帶來多大的負(fù)荷量（精神上、肉體上）？是否需要以異常的姿勢進行作業(yè)？在視覺、聽覺上要求注意力集中的程度如何？高負(fù)荷工作的持續(xù)時間有多長？ 13. 本崗位需要進行哪些專業(yè)訓(xùn)練？科目、時間如何？ 14. 本崗位對其它崗位的監(jiān)督責(zé)任如何？監(jiān)督中有何具體困難，程度如何？ 15. 本崗位對員工的體格、體力的特殊要求是什么？如色盲是否可承擔(dān)。 崗位評價應(yīng)掌握的信息 崗位評價的方法 ?序列法 ?分類法 （序列法的改進） ?計點法 ?因素比較法 定 量 定 性 直接工作比較 工作尺度比較 因素比較法 要素計點法 分類法 序列法 由評價人員憑著自己的判斷，根據(jù)崗位的相對價值按高低次序進行排列。 這是最原始也是簡單的一種方法，通常是以職務(wù)說明與規(guī)格作基礎(chǔ)，把全企業(yè)的所有職務(wù)進行（配對和交替排序）比較，按各職務(wù)對企業(yè)相對價值或重要性，排出順序以確定職務(wù)的高低。 序列法 編寫工作職位概要，包括：職位名稱、工作任務(wù)和工作條件。 選擇測評人員：需要選擇一組受管理部門和工人認(rèn)可的人員。 制定測評準(zhǔn)則：測評的要素可包括工作的困難程度、工作責(zé)任等。一旦工作職位說明齊備，即可從中選擇出測評的要素。 實施職位分級：進行工作職位分級，可以采用配對比較排列表法、交替排序法對各個職位進行對比。 形成職位序列：職位評價的最終結(jié)果是要形成所有職位的等級順序即職位序列。由于分級法是一組測評人員相對獨立地進行工作，所以，為了確定最終的職位等級順序，就必須把各測評人員的測評結(jié)果綜合到一起，根據(jù)綜合分?jǐn)?shù)進行比較。 序列法 — 實施流程 工作 職位 概要 選擇 測評 人員 確定 測評 準(zhǔn)則 進行 職位 分級 形成 職位 序列 配對比較排列法通過建立一個職位比較矩陣，將所有的職位兩兩組合比較，職位價值較大頻數(shù)最多的職位便是最高等級的職位。 配對比較排列表法 看門員 檔案員 計劃員 安裝工 焊工 看門員 檔案員 計劃員 安裝工 焊工 交替排序法理解起來比較簡單 ， 但操作起來比較復(fù)雜 。 在這種方法中 ， 評價者將所有工作排在一張紙上 ， 然后依據(jù)以下操作步驟執(zhí)行： 首先 ， 評價者先判斷出在所有工作中價值最高的一個 ， 將工作名稱寫在另一頁紙上的第一行 ， 然后將原來那頁紙上的工作劃掉； 然后 ， 判斷在所有工作中價值最低的一個 ， 將它的名字從原來那頁紙上劃掉 ， 將工作名稱寫在另一頁紙上的最后一行 ， 以此類推； 第三步 ， 就是在剩下工作中選擇價值最高的； 第四步，選擇價值最低的，整個過程一直持續(xù)到所有工作都進行了排序。 交替排序法 第三步 第一步 第四步 第二步 序列法 ?主觀性強。特別當(dāng)某一崗位受特殊因素的影響（例如在高空、高溫、高寒或在有害有毒的環(huán)境下工作時），常會將崗位的相對價值估計過高。 ?崗位序數(shù)差不一定能反映出崗位的相對價值差。 ?評價結(jié)果的準(zhǔn)確程度不高且不穩(wěn)定 ?要求對所有的職位都有相當(dāng)?shù)牧私猓S著組織規(guī)模的擴大，這將是不可能的）。 生產(chǎn)單一、崗位較少的中小企業(yè) 問 題 適 用 分類法 又稱套級法 ， 此法也屬簡單易行的一種 ， 比序列法不復(fù)雜難行多少 。 兩法所不同者 ， 主要在于此法需預(yù)先制定一套供參照用的等級標(biāo)準(zhǔn) ， 再將各等定級的職務(wù)與之對照 （ 即所謂套級 ） ， 從而確定該職務(wù)的相應(yīng)級別 。 標(biāo)準(zhǔn)的制定 ， 通常是將企業(yè)所有職務(wù)大體分為若干類型（ 分類 ） ， 如