【正文】 業(yè)績股票案例展示：這是一家綜合類的上市公司，其業(yè)績較為平穩(wěn)，現(xiàn)金流量也較為充裕。正值公司對內(nèi)部管理機制和行業(yè)及產(chǎn)品業(yè)務結構進行大刀闊斧的改革和重組創(chuàng)新，企業(yè)結構發(fā)生了較大的調(diào)整。為了保持業(yè)績穩(wěn)定和公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢。經(jīng)邦咨詢考慮對公司高級管理人員和核心骨干員工實行業(yè)績股票計劃，既是對管理層為公司的貢獻做出補償，同時也有利于公司吸引和留住業(yè)務骨干，有利于公司管理制度的整體設計及與其它管理制度之間的協(xié)調(diào)和融合，降低制度安排和運行的成本。方案分解：：公司高級管理人員和核心骨干員工。：根據(jù)年度業(yè)績考核結果實施獎罰?？己撕细瘢緦⑻崛∧甓葍衾麧櫟?%作為對公司高管的激勵基金，購買本公司的流通股票并鎖定；達不到考核標準的要給予相應的處罰，并要求受罰人員以現(xiàn)金在6個月之內(nèi)清償處罰資金。案例解析：：這是一家綜合類的上市公司，其業(yè)績較為平穩(wěn)，現(xiàn)金流量也較為充裕，因此比較適合實行業(yè)績股票計劃。：該方案的激勵對象包括公司高級管理人員和核心骨干員工，既是對管理層歷史貢獻的補償，又能激勵管理層為公司的長期發(fā)展及股東利益最大化而努力，有利于公司吸引和留住業(yè)務骨干，保持公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢。另外，這樣的激勵范圍因為涉及人數(shù)不多，使公司的激勵成本能得到有效控制。因此激勵范圍比較合適。：該公司激勵方案確定的激勵力度為不大于當年凈利潤的2%，雖然公司的凈利潤基數(shù)較大，但分攤到每一個被激勵對象后與實施業(yè)績股票激勵制度的上市公司總體比較是偏低的。如：，激勵對象如果按15人計算。在該公司的主營業(yè)務以傳統(tǒng)產(chǎn)品為主的時候，由于傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)對人才的競爭不像高科技企業(yè)那么激烈，因此，激勵力度偏小對股權激勵效果的影響不會太明顯。但近年來，該公司已逐步向基礎設施公用事業(yè)轉(zhuǎn)移，并在原有產(chǎn)業(yè)中重點投資發(fā)展一些技術含量高、附加值高、市場潛力較大的高科技產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品的結構調(diào)整和高科技創(chuàng)新，而高科技企業(yè)對人才的爭奪將會比傳統(tǒng)企業(yè)激烈得多，此時的激勵力度應隨之調(diào)整。另外，在該方案中，所有的激勵基金都被要求轉(zhuǎn)化為流通股，這可以強化長期激勵效果，但同時短期激勵就無法強化了。因此可以考慮將激勵基金部分轉(zhuǎn)化為股票，而部分作為現(xiàn)金獎勵留給個人，這樣就可以比較方便地調(diào)節(jié)短期激勵和長期激勵的力度，使綜合的激勵力度最大化。二、股票期權案例展示：某公司是一家在境外注冊的從事網(wǎng)絡通信產(chǎn)品研究、設計、生產(chǎn)、銷售及服務的高科技企業(yè)，在注冊時就預留了一定數(shù)量的股票計劃用于股票期權激勵。公司預計2006年在境外上市。目前公司處于發(fā)展時期，但面臨著現(xiàn)金比較緊張的問題，公司能拿出的現(xiàn)金獎勵很少，連續(xù)幾個月沒有發(fā)放獎金，公司面臨人才流失的危機。在這樣的背景下，經(jīng)邦咨詢?yōu)樵摴驹O計了一套面向公司所有員工實施的股票期權計劃。方案分解：：這次股票期權計劃首次授權的對象為2003年6月30日前入職滿一年的員工。：首次授予期權的行權價格為$，被激勵員工在行權時只是象征性出資。以后每年授予的價格根據(jù)參照每股資產(chǎn)凈值確定。： 擬定股票期權發(fā)行最大限額為1460500股，首次發(fā)行730250股。期權的授予數(shù)額根據(jù)公司相關分配方案進行，每年可授予一次。首次授予數(shù)額不高于最大限額的50%；第二年授予數(shù)額不高于最大限額的30%；第三年授予數(shù)額不高于最大限額的20%.：員工獲授期權滿一年進入行權期，每年的行權許可比例是：第一年可行權授予總額的25%，以后每年最多可行權授予總額的25%。公司在上市前，暫不能變現(xiàn)出售股票，但員工可在公司股票擬上市而未上市期間內(nèi)保留或積累期權的行權額度，待公司股票上市之后，即可以變現(xiàn)出售。如果公司3年之后不上市，則要求變現(xiàn)的股票由公司按照行權時的出資額加上以銀行貸款利率計算的利息回購。案例解析：：這是一家典型的高科技企業(yè)，公司的成長性較好。最適合高科技企業(yè)的股權激勵模式就是股票期權。由于該公司是境外注冊準備境外上市，沒有國內(nèi)上市公司實施股票期權計劃存在的障礙，因此選擇采用股票期權計劃是很合適的。：對高科技企業(yè)而言，人才是根本，在其它條件相似的情況下，企業(yè)如果缺乏有效的激勵和約束機制，就無法吸引和穩(wěn)定高素質(zhì)的人才，也就無法取得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)長期發(fā)展的目的。該公司員工90%以上具有大學本科以上學歷，其中30%具有碩士以上學位。因此該方案以全體員工為激勵對象是一個明智之舉，它將公司的長遠利益和員工的長遠利益有機地結合在一起，有助于公司凝聚和吸引優(yōu)秀的人才，建立公司長期發(fā)展的核心動力。：該方案的激勵作用來自于公司境外上市后的股價升值和行權后在不兌現(xiàn)的情況下持有公司股票享有的所有權利，激勵力度比較大，但由于周期較長，對于更需要現(xiàn)金收入的員工來說這種方式就較難起到激勵效果。三、員工持股案例展示：某科研院所下屬企業(yè)于 2000年由研究所出資成立，是一個以冶金及重型機械行業(yè)非標設備設計成套及技術貿(mào)易為主業(yè)的科技型企業(yè)，目前在編人員80%以上為具有中高級職稱的工程技術人員。公司成立以來，國家沒有實質(zhì)性投入，只是投入品牌和少量資金；通過管理層與員工的不懈努力，公司資產(chǎn)飛速增值。為了解決公司員工的創(chuàng)業(yè)貢獻與公司目前股權結構不相符合的問題，該公司決定進行股份制改造。該公司先請某機構設計了一份股份制改造方案。該方案依據(jù)資本存量改造的思路設計。由于該方案未能解決無形資產(chǎn)估價問題，被該公司的上級主管部門否決。該公司再邀請經(jīng)邦重新設計股份制改造方案。經(jīng)邦力求多贏，依據(jù)存量不動，增量改制的思路重新設計股份制改造方案。在新方案中，該公司的注冊資本擬由原來50萬元增加至人民幣500萬元；在增資擴股中引入員工持股計劃，即其中40%的股份將通過實施員工持股計劃由高管層和員工持有，另60%的股份仍由研究所持有。該方案已獲上級主管部門批準，目前激勵效果初步顯現(xiàn)。方案分解：：包括公司董事在內(nèi)的所有在職員工。：員工持股計劃擬在3年內(nèi)完成，由公司擔保從銀行貸款給員工持股會，員工持股會用于購買本公司40%的股份后再分配給員工，其中的10%由員工直接出資購買，另外30%由日后每年公司分紅歸還本息。然后根據(jù)當年歸還本息的數(shù)額按照員工的持股比例將股份再轉(zhuǎn)給員工。：員工持股會的股份分配在全員范圍內(nèi)分3層次進行：第一層次為核心層（董事、總經(jīng)理），占員工持股會持股總數(shù)的50%，；第二層次為技術骨干層，占員工持股會持股總數(shù)30%，主要為工齡較長的且具有高級職稱者，包括重要部門的部門經(jīng)理，；第三層次為員工層，占員工持股會持股總數(shù)的20%，包括工齡較短或具有中級職稱的部門經(jīng)理、各部門業(yè)務員。案例解析：：公司原先規(guī)模較小，且屬國有研究所下屬的科技型全資子公司，職工人數(shù)只有30人左右，且多數(shù)為中高級職稱的技術人員，因此在增資擴股中引入員工持股計劃比較適合。一方面可以解決增資擴股的部分資金來源，另一方面可以讓員工分享公司的成長價值，以未來公司的利潤轉(zhuǎn)化為員工的股份，有利于形成長期激勵機制。：公司在職員工通過擁有公司股權參與企業(yè)利潤的分享，有助于增強企業(yè)對員工的凝聚力，利于形成一種以“利益共享”為基礎的企業(yè)文化，還有一定的福利作用，體現(xiàn)了國有資產(chǎn)控股公司的特征。四、干股＋實股＋期權案例展示：這是一家由三個自然人出資成立的網(wǎng)絡信息技術公司，是華東地區(qū)著名的Internet應用平臺提供商和基礎網(wǎng)絡應用服務商。公司發(fā)展迅速，年銷售額增長率達到500%，公司在幾年高速發(fā)展過程中，引進了大量的管理、技術優(yōu)秀人才，也建立了一套工資、獎金收入分配體系。經(jīng)邦咨詢認為：為了適應公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展，構建和鞏固企業(yè)的核心團隊，需要重新界定和確認企業(yè)的產(chǎn)權關系，本企業(yè)實施股權激勵的目的不是單純?yōu)榉峙淦髽I(yè)目前的財富，而是為了使公司創(chuàng)業(yè)者和核心骨干人員共享公司的成長收益，增強公司股權結構的包容性，使企業(yè)的核心團隊更好地為企業(yè)發(fā)展出力，更具凝集力和效率。因此，經(jīng)邦咨詢?yōu)槠湓O計了一套干股＋實股＋股份期權的多層次長期激勵計劃。方案分解：：高管層和管理、技術骨干共20位。：第一部分，持股計劃：在增資擴股中由高管層和管理、技術骨干自愿現(xiàn)金出資持股。第二部分，崗位干股計劃： 崗位干股的設置著重考慮被激勵對象的歷史貢獻和現(xiàn)實業(yè)績表現(xiàn)，只要在本計劃所規(guī)定的崗位就有資格獲得崗位干股。 崗位干股的分配依據(jù)所激勵崗位的重要性和本人的業(yè)績表現(xiàn)，崗位干股于每年年底公司業(yè)績評定之后都進行重新調(diào)整和授予，作為名義上的股份記在各經(jīng)理人員名上，目的是為了獲得其分紅收益。崗位干股的授予總額為當期資產(chǎn)凈值的10%.第三部分，股份期權計劃： 股份期權設置著重于公司的未來戰(zhàn)略發(fā)展，實現(xiàn)關鍵人員的人力資本價值最大化。 從原股東目前資產(chǎn)凈值中分出10%轉(zhuǎn)讓給被激勵對象。依據(jù)每位經(jīng)理人員的人力資本量化比例確定獲受的股份期權數(shù)。如本計劃開始實施時一次性授予，可假定為2004年1月1日。以一元一股將公司當期資產(chǎn)凈值劃分為若干股份，授予價格即為每股一元。行權時經(jīng)理人員以每股一元的價格購買當時已增值的公司股份。案例解析：：這是一個處于高速成長期的民營企業(yè)，構建一個穩(wěn)定的核心團隊和留住員工最關鍵。通過多層次的股權激勵方案設計，一方面通過自愿原則實現(xiàn)員工主動參與企業(yè)經(jīng)營管理，分享公司的成長價值；另一方面通過崗位干股設置體現(xiàn)員工對公司的現(xiàn)實貢獻；再通過股份期權設計反映公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，構建長期穩(wěn)定的核心團隊，獲受股份期權的人數(shù)最少，只是少數(shù)有發(fā)展?jié)摿Φ墓竞诵娜藛T。這種模式是一種開放的、動態(tài)的、既民主又體現(xiàn)公司意愿的設計。：這個方案既通過干股設置實現(xiàn)了短期激勵，又通過現(xiàn)金購股和股份期權實現(xiàn)了長期激勵，體現(xiàn)了公司原股東的股權包容性和一種利益共享的企業(yè)文化，有較好的激勵效果。經(jīng)邦案例一：某醫(yī)療器械公司股權激勵案例背景：某醫(yī)療器械公司創(chuàng)立于1998年，注冊于某高新技術產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)，是一家高新技術企業(yè)。公司主要致力于醫(yī)療器械、醫(yī)用高分子材料、生物技術和信息技術等產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務。目前公司在部門設置上有生產(chǎn)部、質(zhì)量管理部、技術部、各銷售大區(qū)、財務部、行政部等部門，人員結構正在向研發(fā)及銷售兩頭延展，形成啞鈴式的人才發(fā)展格局。近期某競爭對手成功登錄創(chuàng)業(yè)板，公司上市欲望越來越強烈，但目前公司的經(jīng)營業(yè)績與創(chuàng)業(yè)板要求的相關財務指標仍有一定差距。因此，公司希望通過股權激勵來促進員工工作積極性，同時吸引和留住優(yōu)秀人才。案例診斷：經(jīng)邦咨詢經(jīng)過實地調(diào)研，團隊分析，確定了本次項目重點是如下：幫助其解決銷售人員和職能部門人員如何根據(jù)各自的業(yè)績貢獻進行激勵的問題；避免損害股東利益，改變現(xiàn)有的股權結構；不能影響公司的上市。解析思路：多層持股平臺進行激勵，考慮上市轉(zhuǎn)換機制。一、持股平臺 為體現(xiàn)股權激勵的業(yè)績導向原則，最大限度地調(diào)動激勵對象的工作積極性，經(jīng)邦咨詢設計了三層持股平臺：現(xiàn)有公司為母體公司，部分銷售人員（其所負責區(qū)域銷售規(guī)模較?。┏闪N售子公司（或分公司），部分銷售人員（其所負責區(qū)域銷售規(guī)模較大）成立區(qū)域銷售分公司。其中，公司職能部門核心人員在母公司層面持股；銷售人員在銷售子公司（或分公司）持股；對于營業(yè)收入在X萬元（含）以上、凈利潤在X萬元（含）以上的銷售大區(qū)，該區(qū)域的銷售人員在本區(qū)域持股。二、激勵股的授予時間 （一）股權激勵擬分2期授予，授予時間為2011年窗口期、2012年窗口期。（二）若規(guī)劃中的激勵崗位在實施股權授予計劃時激勵對象尚未到崗或因其它原因未達到激勵條件，則此部分股權作為預留股，其具體授予時間由董事會確定。三、激勵股的分配原則 激勵股的分配主要考慮激勵對象的崗位重要性及個人的歷史貢獻，即根據(jù)崗位等級擬定崗位系數(shù)（以總經(jīng)理崗位為參照，其他崗位比照總經(jīng)理設定崗位系數(shù)），根據(jù)工作年限擬定工作年限系數(shù)（此系數(shù)為1+5%N，N為司齡，即每工作滿一年上浮5%）。個人獲授激勵股數(shù)量＝當期持股平臺擬授予激勵股總量個人崗位系數(shù)個人工作年限系數(shù)／∑（個人崗位系數(shù)個人工作年限系數(shù)）。四、激勵對象范圍 （一）母公司層面激勵對象范圍界定如下：總經(jīng)理、副總經(jīng)理；總監(jiān)、部門經(jīng)理；同時滿足下列條件的優(yōu)秀員工：在某醫(yī)療器械公司工作滿3年；在職期間的平均年度綜合考核成績?yōu)閮?yōu)秀或?qū)居刑厥庳暙I；掌握特殊技能，屬于市場稀缺人才，培養(yǎng)周期較長、培訓投入較多、招聘難度較大。（二）銷售子公司（或分公司）層面激勵對象范圍界定如下：銷售總監(jiān)、未設獨立持股平臺的銷售區(qū)域大區(qū)經(jīng)理及銷售骨干（銷售骨干指上年度銷售業(yè)績在X萬元以上（分片區(qū)制定標準）、回款率在X%以上的銷售人員。） （三）區(qū)域銷售分公司層面激勵對象范圍界定如下：大區(qū)經(jīng)理、銷售骨干。五、股權激勵方式 根據(jù)某醫(yī)療器械公司目前所處的發(fā)展階段及財務狀況，擬采用期股激勵方式。要點如下：（一）根據(jù)某醫(yī)療器械公司激勵股總體規(guī)劃及激勵對象的個人崗位重要性、歷史貢獻確定當期擬授予激勵對象的期股數(shù)量。（二）激勵對象必須出資認購獲授的期股，但為了體現(xiàn)激勵性，采用象征性出資方式，出資額僅為當期某醫(yī)療器械公司股價的30%（付款期限為12個月），逾期未認購的期股視為自動放棄。（三）期股自認購之日起開始享受分紅。（四）期股設鎖定期3年；鎖定期滿后，激勵對象可在窗口期內(nèi)申請將所持期股按某醫(yī)療器械公司當期股價予以兌現(xiàn)（即向某醫(yī)療器械公司出售期股，出售后期股滅失），但每年兌現(xiàn)的數(shù)量不得高于其所持該批次期股總量的三分之一。六、激勵股規(guī)劃 （一）母公司層面參照某醫(yī)療器械公司目前的經(jīng)營狀況及預期戰(zhàn)略規(guī)劃，擬增資擴股至X萬股（待定；或根據(jù)盈利能力直接將公司總股本設定為X萬股），計劃提取總股本的X%（計劃10%，預留4%；不含董事會特授股份）用于母公司層面人員的激勵。（二）銷售子公司（或分公司）層面根據(jù)實施股權激勵計劃上年度分公司的盈利能力對分公司股本予以規(guī)劃，；最小股本設為100萬股，最大股本設為500萬股。根據(jù)分公司股本規(guī)模、預期發(fā)展規(guī)劃及激勵人數(shù)提取激勵股份額，激勵股占比為525%。（三）區(qū)域銷售分公司層面同銷售子公司（或分公司）規(guī)劃思路。七、激勵股股價的計算方法 （一）母公司股價計算方法 （1）初始（2011年窗口期）股價根據(jù)2010年末母公司每股凈資產(chǎn)而定，為N元/股。 （2）在激勵期內(nèi)，每年股價主要母公司凈利潤實現(xiàn)情況及分紅比例予以確定，計算公式如下：當年股價＝上年股