【正文】 劃局限性思考 ? 員工持股操作過程不規(guī)范帶來的法律和財務(wù)風險。在華為實行員工持股的初期，由于國家曾經(jīng)叫停過國有企業(yè)的內(nèi)部持股，同時由于沒有相關(guān)的制度法規(guī)支持，華為在進行員工持股計劃時，采用了不留有任何把柄的隱蔽的手法，這在當時的歷史環(huán)境中，對于一家民營企業(yè)而言，的確是一種權(quán)宜之策。但是，隨之也帶來了一些負面輿論和 財務(wù)與法律上的風險。 ? 員工持股 “ 極不透明 ” ? 股權(quán)結(jié)構(gòu)錯綜復(fù)雜 ? “ 君子協(xié)議 ” 帶來股本增值引出的 “ 公道 ” ? 第一股權(quán)糾紛案 劉平案 案例分析 ? 案例啟示 無論是華為的 “ 員工持股計劃 ” 還是慧聰?shù)?“ 全員勞動股份制 ” 。作為相關(guān)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊，無疑二者在非上市公司股權(quán)激勵方面是成功的。雖然二者實施方案有所差異，但是有幾點相通之處： ? 決策者 魅力 和能力的重要性。無論是任正非帶給員工的信任，還是郭凡生力排眾議實行 “ 全員勞動股份制 ” ，他們在充分注重人力資本的同時，顯示著他們個人的魄力。激勵企業(yè)不斷創(chuàng)新，不斷進步，成為兩家企業(yè)制勝的法寶。 ? 理念的 統(tǒng)一性 ，既充分結(jié)合本企業(yè)特有的文化制定相應(yīng)的非股權(quán)激勵政策。 案例分析 ? 案例啟示 ? 把企業(yè)利益與員工收益相掛鉤，組成利益共同體；都起到了應(yīng)有的激勵效果，達到股東與員工的 雙贏 ? 都存在一定的法律和財務(wù)風險。華為模式多以 “ 君子協(xié)定 ”作為憑據(jù)，容易引發(fā) 道德危機 而產(chǎn)生法律風險；而慧聰則在老板 — 股東 — 非股東三角較量中 有違 《 公司法 》 有關(guān)規(guī)定。 ? 本組認為企業(yè)在選用非上市公司股權(quán)激勵的時候，首先要根據(jù)本企業(yè)狀況和其理念文化，沒有最好，只有 最適合的 ；其次要關(guān)注廣大員工的 整體利益 ，關(guān)注人才，以知識時代的視角來審視企業(yè)長遠發(fā)展；最后要 合理規(guī)避相應(yīng)法律與財務(wù)問題 ，免除后患。 本組的思考 ? 非上市股權(quán)激勵的優(yōu)點 股權(quán)激勵制度在國外被譽為是公司送給經(jīng)理人的一副 “金手銬”， 這一比喻形象地說明了股權(quán)激勵制度對經(jīng)理人可以產(chǎn)生既激勵又約束的雙重作用。它對企業(yè)的影響長遠來說是非常積極和正面的，主要體現(xiàn)在： ? 有利于更好地吸引并留住核心人力資本。 ? 充分刺激和調(diào)動經(jīng)理人和員工積極性和創(chuàng)造力。 ? 有效降低企業(yè)經(jīng)營成本，提高利潤。 ? 稀釋股權(quán)，降低現(xiàn)股東持股比例 。 本組的思考 ? 非上市股權(quán)激勵的缺點 ? 首先，股權(quán)激勵改變了員工的身份。 從勞動關(guān)系到所有與被所有的關(guān)系。當員工違反制度可以解除勞動關(guān)系，但不能據(jù)此剝奪其作為股東的權(quán)利。不處理好可能帶來一系列的負面反應(yīng)。 ? 其次，持股數(shù)量直接決定了激勵的效果。 數(shù)量過少，根本就起不到激勵的作用；數(shù)量過多，很可能導(dǎo)致激勵過度， ? 再次，造成新的分配不公。 獲得了股權(quán)激勵的員工因為股權(quán)的存在，報酬遠遠高出沒有獲得股權(quán)的員工。 ? 最后，導(dǎo)致新的內(nèi)部人控制。 經(jīng)理人的話語權(quán)超過所有者，反倒使所有者失去了對企業(yè)的控制權(quán)， “ 內(nèi)部人 ” 由原來的大股東變成了現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人團隊 本組的思考 ? 非上市公司實施股權(quán)激勵的建議 權(quán)衡利弊，擇善而行 任何新模式的施行必然存在利與不利的兩面性，更何況股權(quán)激勵計劃對于很多上市公司尚屬于探索中的新興事物。 但是，不同的公司有不同的具體情況，前述介紹的幾種股權(quán)激勵計劃的模式，或許能為企業(yè)決策提供參考和啟發(fā)，但未必能夠完全直接套用。企業(yè)需要根據(jù)自身實際選擇是否實施股權(quán)激勵，若決定施行股權(quán)激勵計劃，應(yīng)充分醞釀、慎重選擇切合實際的實施方案 ，以免倉促施行帶來不利的負面影響。 本組的思考 未雨綢繆，準備在先 對于非上市的中小型企業(yè)，由于缺乏股權(quán)變現(xiàn)機制，在施行股權(quán)激勵計劃時往往很難達到預(yù)期的效果。因為，股權(quán)激勵的效果主要取決于股權(quán)收益的變現(xiàn)，而股權(quán)變現(xiàn)一旦受阻，股權(quán)激勵制度的激勵價值就會大大降低。即使對經(jīng)理人施行了股權(quán)激勵，最終往往是以經(jīng)理人放棄股權(quán)或因股權(quán)的變現(xiàn)引發(fā)糾紛而告終。 因此，希望實行股權(quán)激勵計劃的公司可以結(jié)合公司長期發(fā)展戰(zhàn)略，對公司先行進行 股份制改造 （或與關(guān)聯(lián)公司重組改制為股份制公司），并制訂公司上市計劃，同時對公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)進行預(yù)先安排，然后在此基礎(chǔ)上實施股權(quán)激勵計劃。 本組的思考 ? 實行股權(quán)激勵需要具備的條件 ? 真正實現(xiàn) 政企徹底分離 ? 規(guī)范的公司化運作 ，公司治理結(jié)構(gòu)能真正發(fā)揮作用。 ? 相關(guān) 法律 法規(guī)的完善。 ? 注意的問題 ? 使用股權(quán)激勵一定要注重 對象與環(huán)境 。 ? 股權(quán)激勵一定要與其它激勵手段合理 配合使用 。 ? 股權(quán)激勵一定要與 目標治理和績效考核 緊密結(jié)合。 ? 實施股權(quán)激勵要注重 穩(wěn)定性與靈活性有機結(jié)合 。 ? 要注重在 激勵方式和方法 上創(chuàng)新。 ? 在激勵工具組合的設(shè)計上要有 系統(tǒng)性和層次性 。 本組的思考 ? 對于股權(quán)激勵設(shè)計的一點淺思 ? 首先，股權(quán)激勵制度應(yīng)當注重 約束與激勵并存 。對于我國非上市公司而言，股權(quán)分置改革的完成和新會計準則的調(diào)整導(dǎo)致企業(yè)有更大的動力和靈活性去做高業(yè)績，這使得高管層對公司業(yè)績的價值取向變得尤為微妙。在實施股權(quán)激勵的同時，必須加強上市公司高管層的約束機制。一方面要強化信息披露，嚴格會計審計制度，另一方面通過薪酬委員會等代表股東利益的機構(gòu)大力加強監(jiān)督。 ? 其次， 設(shè)計科學合理條款 是完善股權(quán)激勵制度的 關(guān)鍵 。在激勵目標上，不片面追求以股價考量的業(yè)績標準，而注重成熟國家中通行的凈資產(chǎn)收益率或股東收益率等標準，防止高管業(yè)績目標的短期化。在激勵時間上，應(yīng)該傾向于長期激勵，避免期限過短導(dǎo)致的逆向選擇和道德風險。在激勵方式上，對股票來源、行權(quán)價格、行權(quán)期限、行權(quán)比例等條款采取比較靈活的設(shè)計。 本組的思考 ? 第三，注重從多層次實現(xiàn)高管激勵，創(chuàng)造強烈的 歸屬感 。這一機制有三個層次，即基于業(yè)績的薪酬機制、基于權(quán)利的股權(quán)機制和基于價值的期權(quán)機制，并且在方案設(shè)計上注重短期、中期和長期激勵的制衡。股權(quán)激勵機制的核心是賦予公司高管強烈的歸屬感，激發(fā)其做強做大企業(yè)的動力。 ? 最后。股權(quán)激勵解決的是 長期激勵問題 。需要與獎金的短期激勵、福利的保健激勵等其他激勵手段結(jié)合起來。因為激勵設(shè)定目標的實現(xiàn)期太長，會使員工倦怠，并對目標實現(xiàn)的可能性產(chǎn)生動搖；激勵目標的期限太短，又容易產(chǎn)生急功近利的行為，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。此外，員工持股計劃不僅要與其他經(jīng)濟激勵方式相結(jié)合，同時還要與非經(jīng)濟激勵方式相結(jié)合，如以團隊感情、事業(yè)成功等與心理情結(jié)有關(guān)的激勵方式配合使用，方能發(fā)揮出最佳效用。 L/O/G/O 啟點小