【正文】 佳母公司或通過子公司實現(xiàn)價值創(chuàng)造最大化，并不斷保持和增強這種價值創(chuàng)造洞察力和優(yōu)勢特征。216。 將多元化公司憑借母體組織對各項業(yè)務(wù)的影響而創(chuàng)造價值，或者比競爭者創(chuàng)造更多價值的優(yōu)勢稱為母合優(yōu)勢。母合優(yōu)勢理論按照母合優(yōu)勢理論，多業(yè)務(wù)企業(yè)在選擇業(yè)務(wù)時，所遵循的步驟：（ 1）分析某一經(jīng)營業(yè)務(wù)時，首先要確定每項業(yè)務(wù)成功經(jīng)營的關(guān)鍵因素，以判斷母體對該業(yè)務(wù)的影響哪些方面是有利的，哪些方面是不利的。其次，要確定從哪些方面改善該項經(jīng)營業(yè)務(wù)；（ 2）分類探討多業(yè)務(wù)企業(yè)的特征，以便判斷其是否適合于經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展機會和需要；（ 3）判斷多業(yè)務(wù)企業(yè)的特征與業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素以及與母合機會之間的匹配程度。 （一）經(jīng)營業(yè)務(wù)分析分析內(nèi)容：（ 1）關(guān)鍵成功因素； 關(guān)鍵成功因素：對經(jīng)營業(yè)績和競爭優(yōu)勢的建立是關(guān)鍵的因素。 （ 2）母合機會分析； 母合機會：經(jīng)營業(yè)務(wù)能夠被進一步改善的可能性或潛力。（一）經(jīng)營業(yè)務(wù)分析分析內(nèi)容：（ 1）關(guān)鍵成功因素； 關(guān)鍵成功因素：對經(jīng)營業(yè)績和競爭優(yōu)勢的建立是關(guān)鍵的因素。 （ 2）母合機會分析； 母合機會：經(jīng)營業(yè)務(wù)能夠被進一步改善的可能性或潛力。（二）母體組織的特征分析母體組織的特征：多業(yè)務(wù)企業(yè)影響業(yè)務(wù)單位績效的資源、能力等特征分析內(nèi)容：（ 1）指導(dǎo)多業(yè)務(wù)企業(yè)管理者的心智圖； 指導(dǎo)母體經(jīng)理人員處理業(yè)務(wù)單位的價值觀、抱負、經(jīng)驗、皮阿偏好和成功模式（ 2）多業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)、體系和程序；（ 3）公司的參謀部門和中心資源；（ 4）多業(yè)務(wù)企業(yè)管理者的經(jīng)驗和技能；（ 5）多業(yè)務(wù)企業(yè)分權(quán)度；（三）匹配性評價矩陣的構(gòu)建匹配性評價矩陣：在分析業(yè)務(wù)單位和母體特征的基礎(chǔ)上，做出： （ 1） 分析母體特征與業(yè)務(wù)母合機會的匹配程度； （ 2） 分析母體特征與業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素的匹配程度；將這兩方面的匹配性判斷結(jié)合起來，并根據(jù)匹配性判斷的結(jié)果構(gòu)建的判斷矩陣。橫 軸縱 軸業(yè)務(wù)組合 公司姆和特診與業(yè)務(wù)單位的母合機會之間的匹配性高低代表母體為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值的可能性的大小 公司母合特診和業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵成功因素之間良好的匹配性會減少破壞業(yè)務(wù)價值的可能性? 中心地帶業(yè)務(wù)? 中心邊緣地帶業(yè)務(wù)? 壓載業(yè)務(wù)? 陌生領(lǐng)域業(yè)務(wù)? 價值困境業(yè)務(wù)戰(zhàn)略匹配性評價矩陣法中心地帶業(yè)務(wù) 中心地帶業(yè)務(wù)是位于右上角的業(yè)務(wù)，它處于整個模型的心臟。中心地帶業(yè)務(wù)有改善業(yè)績的機會。企業(yè)對其業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素的理解也比較徹底。在業(yè)務(wù)組合中，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先發(fā)展中心地帶業(yè)務(wù)，并且符合這些業(yè)務(wù)的母合特征應(yīng)該來源于母體組織的中心部門。中心地帶業(yè)務(wù) 對于中心邊緣地帶業(yè)務(wù)，有可能與某些母體特征匹配，而與另一些母體特征不匹配。 也就是說，母體既可能增加價值，也可能使價值受損，綜合后的影響很難確定。所以需要企業(yè)決策層花費精力做出準(zhǔn)確的分析和判斷，并盡可能使它們轉(zhuǎn)化為中心地帶。 當(dāng)企業(yè)對關(guān)鍵成功因素有了更加深刻的認識從而避免了價值損失時，中心邊緣地帶業(yè)務(wù)就有可能轉(zhuǎn)化為中心地帶業(yè)務(wù)。有時這也可能意味著母體行為或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的改變。但通常解決問題的關(guān)鍵是企業(yè)要知道何時干預(yù)業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營活動。 壓載業(yè)務(wù) 對于壓載業(yè)務(wù)，因為發(fā)現(xiàn)不了母合機會。所以進一步創(chuàng)造價值的可能性比較小。但由于管理者很熟悉這類業(yè)務(wù)。因此，企業(yè)也不會使價值受損，很多管理者會本能地繼續(xù)經(jīng)營這類業(yè)務(wù)。有時這一決策是正確的。但通常需要重新考察。壓載業(yè)務(wù)時保持穩(wěn)定的重要來源，能提供持續(xù)的現(xiàn)金收入和穩(wěn)定的收益。但壓載業(yè)務(wù)也有可能使企業(yè)的負擔(dān)，它的價值活動增長緩慢，并使得經(jīng)理人員無法從事更具創(chuàng)造性活動。更重要的是，一旦環(huán)境發(fā)生變化，這種業(yè)務(wù)就又可能轉(zhuǎn)化為陌生領(lǐng)域業(yè)務(wù)的危險。 經(jīng)理人員應(yīng)該為壓載業(yè)務(wù)尋求轉(zhuǎn)化為中心邊緣地帶業(yè)務(wù)或中心地帶業(yè)務(wù)的母合機會。如果這種努力失敗了，或者發(fā)現(xiàn)母合機會符合競爭者的特點，而企業(yè)有可能獲得超過其未來預(yù)期現(xiàn)金流入的價格，則企業(yè)就應(yīng)該放棄該業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)看起來是很理想的，但實際上繼續(xù)經(jīng)營的風(fēng)險很大，擁有很多壓載業(yè)務(wù)的企業(yè)很容易成為敵意收購的對象。陌生領(lǐng)域業(yè)務(wù) 多數(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)組合中都包含少量的幾乎沒有任何創(chuàng)造價值能力且有可能造成價值損失的業(yè)務(wù)。對母體而言，這些業(yè)務(wù)屬于陌生領(lǐng)域。通常它們的數(shù)量比較少。諸如過去試行業(yè)務(wù)多樣化的殘余、高層管理人員偏好的項目、通過較大規(guī)模的收購活動取得的業(yè)務(wù)的一部分，試圖發(fā)現(xiàn)新的增長機會的嘗試等。 通常，母體經(jīng)理會不甘情愿地承認陌生領(lǐng)域業(yè)務(wù)不符合企業(yè)的母合方法，由其他母體來經(jīng)營業(yè)績會好一些。盡管如此，母體經(jīng)理還是有不放棄這些業(yè)務(wù)的理由： （ 1）業(yè)務(wù)仍有可能盈利； （ 2）業(yè)務(wù)有增長的潛力，并且母體已經(jīng)知道如何提高匹配程度；陌生領(lǐng)域業(yè)務(wù) （ 3）愿意收購者很少； （ 4）母體已經(jīng)對業(yè)務(wù)經(jīng)理做出了承諾； （ 5）董事會主席對該業(yè)務(wù)特別偏愛； …… …… …… 然而現(xiàn)實是：母體與這些業(yè)務(wù)的關(guān)系很可能會造成價值損失，越早放棄越好。價值困境業(yè)務(wù) 這類業(yè)務(wù)有改善業(yè)績的機會。但是其關(guān)鍵成功因素與母體不匹配，使這類業(yè)務(wù)價值受損。這類業(yè)務(wù)暫時高收益的現(xiàn)象往往使決策者不能做出正確的判斷，決策者認識不到其關(guān)鍵成功因素的不符合之處，從而使企業(yè)未來陷入困境。第六節(jié) 戰(zhàn)略選擇過程與戰(zhàn)略選擇實踐影響戰(zhàn)略選擇的因素：? 企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度；? 管理者對待風(fēng)險的態(tài)度；? 企業(yè)過去的戰(zhàn)略；? 企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系；? 中層管理人員和職能人員的影響企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度 任何企業(yè)都存在于外部環(huán)境之中，而環(huán)境受股東、 競爭對手、顧客、政府和社區(qū)的影響。 （ 1）依賴程度越高，企業(yè)選擇戰(zhàn)略的靈活性就越小，除非發(fā)生危機情況；l 企業(yè)依賴于少數(shù)幾個股東的程度越高，戰(zhàn)略選擇的靈活性就越??；l 企業(yè)依賴于其競爭對手的程度越高，則越不可能選擇進攻性的戰(zhàn)略；（依賴性在此指競爭中處于相對較弱的地位）l 企業(yè)成功和生存依賴于少數(shù)幾個顧客，則企業(yè)對他們的期望應(yīng)作出較快的反應(yīng)；l 企業(yè)約依賴于政府和社區(qū)，則對市場狀況和股東的要求越不具有靈敏的反應(yīng)；（ 2）企業(yè)經(jīng)營所面對的市場的易變程度影響著戰(zhàn)略選擇，如果市場面中的情況變化程度較大，則企業(yè)的戰(zhàn)略需要具有較大的靈活性； 管理者對待風(fēng)險的態(tài)度 管理者對待風(fēng)險的態(tài)度影響著戰(zhàn)略選擇的決策，某些企業(yè)管理者極不愿意承擔(dān)風(fēng)險，而一些管理者樂于承擔(dān)風(fēng)險 。不同的對待風(fēng)險的態(tài)度會導(dǎo)致不同的戰(zhàn)略選擇。 （ 1）如果管理者認為風(fēng)險對于成功是必不可缺少的，并樂于承擔(dān)風(fēng)險，則企業(yè)通常采用進攻性戰(zhàn)略，接受或者希望于高風(fēng)險的項目，在它們被迫對環(huán)境做出反應(yīng)之前就已經(jīng)做出了反應(yīng)，并且這類管理者考慮較廣泛的戰(zhàn)略方案。 (2) 如果管理者認為風(fēng)險是實際存在的，并敢承擔(dān)某些風(fēng)險，則管理者就會試圖在高風(fēng)險戰(zhàn)略和低風(fēng)險戰(zhàn)略之間尋求某種程度的平衡 ，以分散一定的風(fēng)險。這就像在賭博中兩面同時下注來避免較大的損失一樣。 （ 3）如果管理者認為若冒較高的風(fēng)險將毀滅整個企業(yè)，需要減低或回避風(fēng)險，則管理者就會考慮很少的戰(zhàn)略選擇方案，可能采取防御性的或穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略，拒絕承擔(dān)那些高風(fēng)險的項目，而樂于在穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中經(jīng)營。 總之，管理者和股東對待風(fēng)險的態(tài)度會增加或減少他們所考慮的戰(zhàn)略方案的數(shù)目，并增加或降低采用某一特定戰(zhàn)略方案的可能性。 企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響 對于大多數(shù)企業(yè)來說，過去的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略過程的起點，這就導(dǎo)致新考慮的多數(shù)戰(zhàn)略方案會受到企業(yè)過去戰(zhàn)略的限制，明茨伯格曾對德國大眾汽車公司（1934年 ~1969年）和美國（ 1950年 ~ 1968年 ）在越南的戰(zhàn)略選擇變化進行詳細研究。 （ 1） 現(xiàn)在的戰(zhàn)略從過去某一有影響的領(lǐng)導(dǎo)者所制定的制定的戰(zhàn)略演變而來，這個獨特的、緊密一體化的戰(zhàn)略對以后的戰(zhàn)略選擇是一個主要的影響因素； （ 2） 此后，這個戰(zhàn)略就變得格式化、官僚化的管理組織使得戰(zhàn)略得以貫徹和實施，即原決策者推出這個戰(zhàn)略并向下屬說明，爾后低層次人員將戰(zhàn)略實施。明茨伯格稱之為推拉現(xiàn)象； （ 3） 當(dāng)這個戰(zhàn)略由于條件變化而開始失效時，企業(yè)總是將新的次戰(zhàn)略嫁接企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響到這個老戰(zhàn)略上來，僅在以后才探索一種全新的戰(zhàn)略； （ 4） 當(dāng)外部環(huán)境變化更大時，企業(yè)才開始認真地考慮采取防御戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略或發(fā)戰(zhàn)略。雖然以前可能曾有人建議過這些戰(zhàn)略，但決策者卻忽視了；企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系權(quán)力是人們之間的一種關(guān)系，是指某個人影響另一個人或群體去做某些事情的能力，經(jīng)驗表明，在企業(yè)中權(quán)力關(guān)系的存在是一個關(guān)鍵的事實。在大多數(shù)企業(yè)中，如果一個權(quán)力很大的 高層管理者支持某一戰(zhàn)略方案 ，則它往往就成為企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略，并且會得到一致的擁護。中層管理人員和職能人員的影響如果中層管理人員和企業(yè)計劃人員參加戰(zhàn)略選擇過程，將會產(chǎn)生：（ 1） 他們選擇的戰(zhàn)略通常與總經(jīng)理選擇的戰(zhàn)略有所不同；（ 2） 中層管理人員和職能的觀點部分地受到他們個人的視野以及其所在單位的目標(biāo)和使命的影響；（ 3）他們傾向于向高層管理人員推薦那些低風(fēng)險、漸進式推進的戰(zhàn)略選擇，而非高風(fēng)險和突破性的戰(zhàn)略選擇；戰(zhàn)略選擇實踐霍福爾 ()的研究結(jié)論 ?? 不同類型的挑戰(zhàn)會導(dǎo)致不同類型的戰(zhàn)略。 ?? 當(dāng)公司面臨巨大的外部環(huán)境機會，或其資源在充分滿足現(xiàn)有的產(chǎn)品 —市場領(lǐng)域后還有富裕時，它們通常會努力擴大現(xiàn)有的經(jīng)營范圍。 ?? 如果出現(xiàn)與上述兩個條件相反的情況，則公司就會縮減現(xiàn)有經(jīng)營范圍并改變其職能性戰(zhàn)略 (即市場營銷、財務(wù)或生產(chǎn)戰(zhàn)略等 )，或者選擇非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略。? 最常采用的戰(zhàn)略是為現(xiàn)有的市場開發(fā)新產(chǎn)品 (產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 )和增加現(xiàn)有產(chǎn)品對現(xiàn)有市場的滲透 (滲透戰(zhàn)略 )。 ?? 最不常采用的戰(zhàn)略是前向一體化和內(nèi)向式發(fā)展的多樣化戰(zhàn)略。 ?? 公司只有在下述兩種情況下才改變其整體經(jīng)營目標(biāo)：公司狀況欠佳，不得不采取這種最終手段；公司境況良好，目標(biāo)改動可確保公司經(jīng)營狀況得到重大改善。 格魯克 ( ) 的研究結(jié)論（一）格魯克 () 對 《 財富 》 雜志登載的 358家公司在 45年中所做戰(zhàn)略選擇進行過研究，發(fā)現(xiàn)各公司采用的各種戰(zhàn)略的頻率如下：① 發(fā)展戰(zhàn)略 %?② 組合戰(zhàn)略 %?③ 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 %?④ 防御戰(zhàn)略 % 格魯克 ( ) 的研究結(jié)論（二）格魯克還對不同經(jīng)濟周期 (復(fù)蘇、繁榮、衰退、蕭條 )階段，公司所采用的上述幾種戰(zhàn)略進行了分析，發(fā)現(xiàn)： ?① 防御戰(zhàn)略是最不受歡迎的戰(zhàn)略。在蕭條時期，被采用的次數(shù)與發(fā)展戰(zhàn)略大致相當(dāng)；在繁榮時期是發(fā)展戰(zhàn)略的四分之一；在衰退和復(fù)蘇時期，分別是發(fā)展戰(zhàn)略的二分之一和三分之一。② 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略是第二不受歡迎的戰(zhàn)略。在蕭條和繁榮時期，采用它的公司只是采用發(fā)展戰(zhàn)略的一半；在復(fù)蘇時期，是發(fā)展戰(zhàn)略的三分之二；在蕭條時期是不愿采用的戰(zhàn)略 (占三分之一 )。 ?格魯克 ( ) 的研究結(jié)論（三）③ 組合戰(zhàn)略在繁榮時期是最受歡迎的戰(zhàn)略，占發(fā)展戰(zhàn)略公司的三分之一；而在其它的時期則不常被采用。 ?④ 發(fā)展戰(zhàn)略在繁榮時期也是最常采用的戰(zhàn)略，占總數(shù)的一半以上。但在衰退和復(fù)蘇時期，采用的頻次大致相當(dāng)；而在蕭條時期，只占總數(shù)的三分之一。 第五章 小結(jié)? 沒有所謂的最好的公司戰(zhàn)略，每一種公司戰(zhàn)略的選擇都要考慮多種因素。但是好的公司戰(zhàn)略要能夠（ 1）公司總部能夠增加業(yè)務(wù)單位的價值；（ 2）公司業(yè)務(wù)有一個恰當(dāng)?shù)慕M合；（ 3）公司管理人員對多樣化的控制能力和容許的程度。? 多業(yè)務(wù)公司需要對不同的業(yè)務(wù)單位采用不同的戰(zhàn)略，將公司資源在不同的業(yè)務(wù)單位之間進行分配，幾種不同的業(yè)務(wù)組合管理方法為公司高層管理者提供了這種管理的工具。核心問題是：（ 1）保持公司不同業(yè)務(wù)的平衡性；（ 2）公司的資源、能力等特征能夠為業(yè)務(wù)單位的發(fā)展創(chuàng)造價值，即公司的能力與業(yè)務(wù)的發(fā)展具有良好的適應(yīng)性或匹配性。? 公司實施發(fā)展戰(zhàn)略的方式有多種，既有內(nèi)涵式發(fā)展，也有外延式的發(fā)展，每一種發(fā)展方式均有其利弊，需審慎選擇。內(nèi)部發(fā)展最大的優(yōu)勢是通過自身建立能力，但是它也會導(dǎo)致資源的過度使用。外延式發(fā)展方式可以迅速獲得競爭所需要的時間和能力，但可能帶來對公司控制和管理的難度。? 公司戰(zhàn)略選擇是一個復(fù)雜的決策過程，既包括了公司經(jīng)理人員的理性分析和判斷，也受多方面因素的影響。第五章復(fù)習(xí)思考題① 在采用每種公司戰(zhàn)略時應(yīng)注意哪些問題？② 為什么大多數(shù)企業(yè)傾向于采用發(fā)展戰(zhàn)略？③ 在實行多樣化戰(zhàn)略時，是否公司所具有的不同的業(yè)務(wù)越多越好？如何確定合適的多樣化程度？④ 以一個實際企業(yè)為研究對象，鑒別出它所采取的戰(zhàn)略。⑤ 請比較一下企業(yè)實行發(fā)展戰(zhàn)略不同方式的優(yōu)缺點。第五章案例討論題① 請鑒別福特汽車公司的公司戰(zhàn)略選擇。② 使用不同的業(yè)務(wù)組合分析方法理解并說明福特公司的業(yè)務(wù)組合邏輯。結(jié)合你認為公司總部所發(fā)揮的作用，判斷哪一種組合方式最適合這個公司？③ 公司總部的作用應(yīng)該體現(xiàn)在什么方面？ 157