【正文】 營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。這種經(jīng)營哲學(xué)是企業(yè)文化的內(nèi)在表現(xiàn)，企業(yè)哲學(xué)和宗旨與企業(yè)文化一旦形成，就會對企業(yè)活動發(fā)揮指導(dǎo)作用。這是一切經(jīng)營政策和行動的前提。一個組織或企業(yè)在自己的整個壽命期內(nèi)必須隨時準(zhǔn)備改變自身，應(yīng)付環(huán)境變化的挑戰(zhàn)，但它的信念卻不應(yīng)當(dāng)改變。換言之，一個組織與其它組織相比較取得何等成就，主要取決于它的基本哲學(xué)、精神和內(nèi)在動力等形成的強有力的企業(yè)文化。這些比技術(shù)水平、經(jīng)濟資源、組織結(jié)構(gòu)、選擇時機等重要得多。企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。因此，企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)行為文化形成的指南，而企業(yè)宗旨則是企業(yè)的行為下的行動方向，目標(biāo)和行動范圍，及為社會服務(wù)的要目等，二者的結(jié)合完整地構(gòu)成了企業(yè)文化發(fā)展形成運作的整個內(nèi)涵。因此，建設(shè)企業(yè)文化必定與企業(yè)使命有著密切的關(guān)系，要以企業(yè)文化的建設(shè)作為企業(yè)構(gòu)建企業(yè)宗旨和企業(yè)哲學(xué)的行動內(nèi)容和構(gòu)建過程，方能獲得理想效果。、企業(yè)內(nèi)部條件和能力、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)之間有什么樣的互動關(guān)系？答：分析企業(yè)外部環(huán)境以及審計企業(yè)內(nèi)部條件或能力的目的，是為了給制定戰(zhàn)略打下一個基礎(chǔ)，以作為戰(zhàn)略制定的依據(jù)。因此，使企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)所具有的能力，這三者間相互匹配、關(guān)系理順，企業(yè)戰(zhàn)略才能得以成功實施。根據(jù)環(huán)境與戰(zhàn)略的關(guān)系要求，不同的外部環(huán)境，需要有不同的活動與其匹配。這樣，環(huán)境便成了企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制的條件。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，為了適應(yīng)這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應(yīng)新環(huán)境的新戰(zhàn)略。分析戰(zhàn)略是否與環(huán)境相匹配，主要是看戰(zhàn)略的進取性，即戰(zhàn)略攻勢。戰(zhàn)略攻勢或態(tài)勢主要表現(xiàn)在兩個方面：第一，創(chuàng)新攻勢。主要是指企業(yè)在產(chǎn)品、市場和技術(shù)的組合上偏離原來低水平狀況的程度。偏離的程度大，創(chuàng)新攻勢就高。第二，市場攻勢。主要是指企業(yè)的市場戰(zhàn)略的競爭性。其最低水平是使產(chǎn)品適應(yīng)市場的需要；最高水平是以開拓性的市場觀念作為市場戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想。以戰(zhàn)略攻勢也分為五個等級：穩(wěn)定的、反應(yīng)的、預(yù)見的、探索的、創(chuàng)新的。每一種動蕩水平的環(huán)境需要相應(yīng)的進攻性的戰(zhàn)略。如果戰(zhàn)略的進攻性低于環(huán)境動蕩水平的要求，無論企業(yè)采用什么樣的戰(zhàn)略措施，也都難以滿足起碼的要求。相反，如果戰(zhàn)略的進攻性超過了環(huán)境水平的要求，戰(zhàn)略的發(fā)揮要受到環(huán)境的抽約力量，也可能要以失敗而告終。對于企業(yè)的能力來說，它也是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點、依據(jù)和限制的條件。因為企業(yè)的能力或條件是支持戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，任何能夠適應(yīng)環(huán)境的戰(zhàn)略，如果沒有執(zhí)行或?qū)嵤?zhàn)略的企業(yè)能力，只能是空中樓閣。對于企業(yè)能力水平的度量，可以用能力的開放性來表示。能力的開放性又可以用三個相互補充的方面來說明：（1）怎樣對待變化。隨著企業(yè)對變化理解能力的提高，企業(yè)對變化會逐漸由抵制改變?yōu)殚_創(chuàng)。（2）企業(yè)追求的目標(biāo)。是追求效率還是追求有效性。追求效率的企業(yè)其能力必然是內(nèi)向的，集中于企業(yè)內(nèi)部。而追求有效性的企業(yè)，集中注意的是企業(yè)未來的獲利能力，必然是外向的。（3）對環(huán)境刺激的敏感性。是無視環(huán)境的封閉系統(tǒng)，還是對環(huán)境刺激非常敏感的開放系統(tǒng)。根據(jù)能力開放性的上述三個方面，配合不同類型戰(zhàn)略的要求，可以把企業(yè)能力也劃分為五種：看管的、生產(chǎn)的、市場銷售的、戰(zhàn)略的、靈活的。根據(jù)環(huán)境、戰(zhàn)略與能力三者的關(guān)系，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，為了適應(yīng)這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應(yīng)新環(huán)境的新戰(zhàn)略。同樣，戰(zhàn)略改變了，企業(yè)的能力也必須隨著變化，使企業(yè)能力能夠符合戰(zhàn)略的要求，保證戰(zhàn)略的實施。環(huán)境、戰(zhàn)略與能力三者的綜合匹配關(guān)系見表42所示。根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的復(fù)雜性和動蕩程度，上表中把環(huán)境分為高低不同的五等，按從低到高的動蕩順序依次為：重復(fù)的、擴張的、轉(zhuǎn)換的、突變的和意外的，每種動蕩水平下所具有的環(huán)境特征。因此，本表充分體現(xiàn)出環(huán)境、戰(zhàn)略與能力三者之間的綜合匹配與互動關(guān)系。（答：本題將作為小文章由學(xué)生完成?？梢愿鶕?jù)本章第第三節(jié)“戰(zhàn)略目標(biāo)”中戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成和制定及原則等，結(jié)合自己企業(yè)實際回答這一問題。）、短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)、日常目標(biāo)、個人目標(biāo)之間有什么樣的關(guān)系？答：一般而言，凡是其成就和成果直接影響企業(yè)的生存和繁榮的方面，都需要制定長期戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，應(yīng)遵循下列基本原則：關(guān)鍵性原則?？尚行栽瓌t。定量化原則。一致性原則又稱平衡性原則。激勵性原則。穩(wěn)定性原則。在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)、日常目標(biāo)、個人目標(biāo)時,這些目標(biāo)之間的關(guān)系應(yīng)該按照上面的”企業(yè)目標(biāo)制定過程”,從上到下地認識這些關(guān)系。短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)應(yīng)服從，并與企業(yè)總體目標(biāo)保持一致，而經(jīng)營單位目標(biāo)則需要與企業(yè)目標(biāo)保持一致，職能目標(biāo)和個人目標(biāo)都要與企業(yè)的長期和短期目標(biāo)保持一致、利益相關(guān)，并且這些都要與企業(yè)的戰(zhàn)略使命相符合。這些目標(biāo)從上到下，從宏觀到微觀，從思想性、指導(dǎo)性計劃原則到具體任務(wù)和數(shù)量財務(wù)等指標(biāo)的建立，層層相關(guān)，相互一致，方向一致，使得企業(yè)全體員工能夠心想一致，勁使得一致，獲得一加一大于二的戰(zhàn)略結(jié)果。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一經(jīng)制定和落實，就必須保持相對穩(wěn)定，不可朝令夕改而引起企業(yè)戰(zhàn)略的變更。當(dāng)然，如果經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化，戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整后，所有的經(jīng)營單位及職能部門的短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)也要及時做出相應(yīng)的調(diào)整。這些也是企業(yè)各級員工需要認識到的問題。只有這樣，企業(yè)各級各層目標(biāo)無論變化與否，都能夠充分理解，在戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略行動上一致起來，使企業(yè)始終能夠獲得經(jīng)濟和社會效益兩方面的利益。第五章？答：企業(yè)實施穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)該注意其具有的一些缺點，主要是：第一，由于公司只求穩(wěn)定的發(fā)展，可能會喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機會。如果競爭對手利用這些機會能加速發(fā)展的話，則企業(yè)處于非常不利的競爭地位。第二，采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能會導(dǎo)致管理者墨守陳規(guī)、因循守舊、不求變革的懶惰行為。一般說來，奉行穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的公司都集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)。公司的增長和發(fā)展依賴于在穩(wěn)定增長的市場上維持它們的一定的市場占有率，或依靠緩慢地提高市場占有率，或增加新的產(chǎn)品或服務(wù)（但僅在廣泛的市場研究之后才做出），或擴大公司市場所覆蓋的地理范圍。穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的風(fēng)險比較小，對處于穩(wěn)定增長中的行業(yè)或穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)來說，它是非常有效的戰(zhàn)略選擇。在公用事業(yè)、運輸、銀行和保險等部門的企業(yè)，許多都采取穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略。*發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題是其具有的風(fēng)險。德魯克曾警告說，發(fā)展就是一種冒險。公司變得越來越大并非好事，發(fā)展本身是無用的。正確的道路應(yīng)是不斷完善，發(fā)展應(yīng)是“做了正確的事情”的結(jié)果。事實上，短期內(nèi)過快的發(fā)展可能導(dǎo)致效率下降，從長期來看這可能是非常有害的。因此，在追尋發(fā)展戰(zhàn)略之前，管理人員應(yīng)當(dāng)問一問自己下面的三個問題：公司的財力資源是否充足？如果公司由于某種原因短暫地停止執(zhí)行其戰(zhàn)略，其競爭地位是否還能維持？政府的法規(guī)是否允許公司遵循這一戰(zhàn)略？采用集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)面臨一個主要的危險，即如果對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的市場需求下降，則企業(yè)會遇到麻煩。一些非企業(yè)所能控制的因素可能會引起對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)需求的下降。值得指出的是，當(dāng)公司由于采用同心多樣化戰(zhàn)略使得規(guī)模發(fā)展得越來越大時，往往無力同時兼顧許多方面，及其由此而產(chǎn)生的問題?？v向一體化戰(zhàn)略是一種恰當(dāng)和合理的戰(zhàn)略。然而，縱向一體化戰(zhàn)略也存在著風(fēng)險，這主要表現(xiàn)在：（1）由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，要想脫離這些行業(yè)就非常困難。此外，由于規(guī)模大，要使企業(yè)的效益有明顯的改善，就需要大量投資于新的經(jīng)營業(yè)務(wù)。（2）由于公司縱向規(guī)模的發(fā)展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術(shù)，從而帶來管理上的復(fù)雜化。（3）由于前向、后向產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)。（4）可能產(chǎn)生生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡問題。因為各個生產(chǎn)階段的最經(jīng)濟的生產(chǎn)批量或生產(chǎn)能力可能大不相同，從而導(dǎo)致有些階段能力不足而有些階段能力過剩。公司在選擇復(fù)合多樣化戰(zhàn)略時，要謹慎從事，切記不要為多樣化而多樣化。復(fù)合多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點是帶來企業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此帶來管理上的復(fù)雜化。如果公司管理者對新擴充的管理業(yè)務(wù)一點也不熟悉的話，則后果更糟。另外，實施復(fù)合多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此，要求公司具備較強的資金籌措能力。多樣化戰(zhàn)略有其采取的原因及弊端，有些劣勢可能是非常嚴重的。這里的問題不是要不要實行多樣化戰(zhàn)略，而是究竟采取多大程度的多樣化。毋庸置疑，多樣化戰(zhàn)略能夠給企業(yè)創(chuàng)造價值。*防御戰(zhàn)略的目的恰與發(fā)展戰(zhàn)略相反，它不尋求企業(yè)規(guī)模的擴張，而是通過調(diào)整來縮減企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。在企業(yè)實施抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略時，應(yīng)該注意下列情況下的一些問題：。，且擴大市場占有率的費用又太高；或者市場占有率雖然很高，但要維持，會花費愈來愈多的費用。，甚至還帶來虧損。，銷售額下降的幅度不會太大。，則能更好地利用閑散資源。在實施調(diào)整戰(zhàn)略，采取措施和行動時，可注意下面一些問題：A．更換高層和較低層的管理人員；；C．實行決策集中化以控制成本；D．減少新人員的錄用；E．減少廣告和促銷支出；F．一般性的削減支出，包括解雇一些人員；G．強調(diào)成本控制和預(yù)算；H．出賣一些資產(chǎn)；I．加強庫存控制；。實施放棄戰(zhàn)略對任何公司的管理者來說都是一個困難的決策。應(yīng)注意的問題有下列三個方面：第一是結(jié)構(gòu)上的障礙。一項業(yè)務(wù)的技術(shù)以及固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)的特點阻止放棄。第二是內(nèi)部依存關(guān)系上的障礙。公司中各種經(jīng)營單位之間的聯(lián)系可能阻止放棄某一特點的經(jīng)營單位。第三是管理方面的障礙。清算戰(zhàn)略的實施是只有當(dāng)其它所有的戰(zhàn)略全部失靈后才加以采用。及其清算戰(zhàn)略應(yīng)該實施的時機和環(huán)境狀況。一般講，及早地進行清算較之追求無法挽回的事業(yè)對企業(yè)來說可能是較適宜的戰(zhàn)略。？答：一個企業(yè)為什么決定尋求發(fā)展戰(zhàn)略？一個重要的原因是最高層經(jīng)理或最高領(lǐng)導(dǎo)班子所持有的價值觀。許多高層經(jīng)理人員將發(fā)展等同于他們個人的有效性和事業(yè)的成功。也就是說，他們所管企業(yè)的發(fā)展就足以表明了他們作為經(jīng)理人員的有效性和功績。此外，在股份有限公司中許多高層領(lǐng)導(dǎo)人通常都擁有作為其一部分報酬的股權(quán)。如果企業(yè)的發(fā)展能導(dǎo)致企業(yè)股價的升高，則他們會有自己的資本增值中直接受益，格魯克（）對《幸?！冯s志登載的358家公司在45年中所做戰(zhàn)略選擇進行過研究，發(fā)現(xiàn)各公司采用的各種戰(zhàn)略的頻率如下：％，比例最高。，是否公司所具有的不同的業(yè)務(wù)越多越好？如何確定合適的復(fù)合多樣化程度？答：公司在選擇復(fù)合多樣化戰(zhàn)略時，要謹慎從事，切記不要為多樣化而多樣化。復(fù)合多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點是帶來企業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此帶來管理上的復(fù)雜化。如果公司管理者對新擴充的管理業(yè)務(wù)一點也不熟悉的話，則后果更糟。另外，實施復(fù)合多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此，要求公司具備較強的資金籌措能力。多樣化戰(zhàn)略有其采取的原因及弊端，有些劣勢可能是非常嚴重的。這里的問題不是要不要實行多樣化戰(zhàn)略，而是究竟采取多大程度的多樣化。毋庸置疑，多樣化戰(zhàn)略能夠給企業(yè)創(chuàng)造價值。但是，任何戰(zhàn)略創(chuàng)造的價值都遵循經(jīng)濟學(xué)中的“收益遞減規(guī)律”。就是說，每一次多樣化戰(zhàn)略或企業(yè)增加的每一項新業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價值，都較前次所增加的業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價值要少。因為企業(yè)總是尋求和利用最有利潤前景的多樣化機會，剩余的是那些不具最誘人的多樣化機會。收益遞減規(guī)律意味著，每一次業(yè)務(wù)的增加或多樣化所產(chǎn)生的邊際附加值（MarginalValueAddedMVA）趨向于減少。綜合考慮邊際附加值曲線MVA和邊際管理成本曲線MBC,從圖54中可以看出，企業(yè)采用多樣化戰(zhàn)略會有一個臨界點D0,在此點上，MVA=MBC,即兩條曲線交匯。當(dāng)企業(yè)多樣化程度到D1時，多樣化所產(chǎn)生的邊際附加值超過所伴隨的邊際管理成本，MVAMBC，此時，繼續(xù)尋求多樣化是有利可圖的。然而，當(dāng)多樣化程度達到D2點時，多樣化所產(chǎn)生的邊際附加值小于所帶來的邊際管理成本，MVAMBC,此時說明，企業(yè)采取多樣化戰(zhàn)略已經(jīng)過了頭。而正是在D0點，邊際附加值恰等于邊際管理成本，此時企業(yè)的多樣化戰(zhàn)略達到它的最佳狀態(tài)。，鑒別出它所采取的戰(zhàn)略。海爾集團案例:一、海爾集團的發(fā)展現(xiàn)狀海爾集團是在1984年引進德國勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融等領(lǐng)域于一體的綜合性國家特大型企業(yè)。在總裁張瑞敏提出的創(chuàng)“海爾世界知名品牌”的思想指導(dǎo)下，通過實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略三個階段的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，取得了一系列驕人的業(yè)績：●從一個負債147萬元的企業(yè)迅速成長為中國家電行業(yè)的排頭兵、國家特大型企業(yè)；●工業(yè)銷售收入到99年達到216億元，營業(yè)額268億元，，總資產(chǎn)109億元，員工人數(shù)兩萬多人，已成為國內(nèi)最大的家電制造企業(yè)；●創(chuàng)中國家電第一名牌，99年無形資產(chǎn)評估達254億元；●冰箱股份公司上市，并以其優(yōu)良的業(yè)績進入滬市三十指數(shù)，標(biāo)志海爾集團金融運作的成功；●總結(jié)出先進的OEC（日清日高）管理模式，得到了國務(wù)院三位副總理的肯定；●開發(fā)建成成片家電制造工業(yè)園――海爾工業(yè)園，在合肥建立了本地化生產(chǎn)基地；●建立了完善的產(chǎn)品開發(fā)體系及產(chǎn)品認證體系，四大主導(dǎo)產(chǎn)品企業(yè)通過ISO9001認證；●產(chǎn)品花色品種繁多，已經(jīng)發(fā)展到58個門類9200多個品種；●建立了完善產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，電冰箱、冷柜、空調(diào)器、洗衣機等產(chǎn)品的市場份額占有率均為第一?！?9年，海爾在美國建立了開發(fā)、制造、營銷“三位一體”的經(jīng)營構(gòu)架，開辟了海外營銷和海外建廠的新道路?！窠⑵鸺夹g(shù)創(chuàng)新的良好機制和運作環(huán)境，海爾中央研究院投入使用，成為全國重點支持的技術(shù)創(chuàng)新企業(yè)試點之一?！裣蛐骂I(lǐng)域擴張，先后進入生物工程、住宅設(shè)施、小家電、黑色家電、信息技術(shù)產(chǎn)品等領(lǐng)域，為集團進一步發(fā)展開拓出廣闊的空間。海爾集團十五年來的高速發(fā)展，引起了國內(nèi)外輿論的高度關(guān)注。●98年集團總裁張瑞敏接受美國哈佛大學(xué)的邀請，赴美國講學(xué)，成為走上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家，“海爾文化激活休克魚”被納入哈佛教材案例庫?！裼督鹑跁r報》報道：亞太地區(qū)最具信用公司評比，海爾列第七位，也是唯一進入前十名的中國企業(yè)，這個排名在韓國三星之前?！衩绹鴻?quán)威的《家電》雜志公布全世界范圍內(nèi)增長最快的家電企業(yè)，海爾排在美、日等家電名牌之前，名列榜首?！窈柨偛脧埲鹈舯弧秮喼拗芸吩u為亞洲50位最佳企業(yè)家之一。二、品牌戰(zhàn)略、品牌的提升與延伸最初，“海爾”不過是一個只說明產(chǎn)品（冰箱）生產(chǎn)廠家的商標(biāo)名